Streszczenie: Wzrost organizacji jest często wynikiem powrotu do korzeni, szczególnie poprzez skupienie się na fundamentach założonych przez jej twórców. Firmy, w których założyciele pozostają aktywni, mają większą szansę na osiągnięcie sukcesu, ponieważ ich kultura organizacyjna jest silnie zakorzeniona w misji i wartościach. Badania wskazują, że firmy prowadzone przez założycieli przez długie lata, w których fundamenty są dobrze utrzymane, radzą sobie znacznie lepiej, nawet od 5 do 15 razy bardziej skutecznie niż inne organizacje. Istnieją trzy kluczowe obszary, które odgrywają znaczącą rolę w długoterminowym sukcesie, zapewniając organizacji solidne podstawy do dalszego rozwoju, adaptacji i utrzymania konkurencyjności. Przykłady takich firm pokazują, że fundamenty muszą być zdrowe, aby przedsiębiorstwo mogło przezwyciężać wewnętrzne bariery i rozwijać się w obliczu zmieniającego się rynku.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Chris Zook jest partnerem w bostońskim biurze Bain & Company. Specjalizuje się w metodach pobudzania wzrostu przedsiębiorstw. Na podstawie badań zidentyfikował zestaw cech nazwanych podejściem założycielskim. W najnowszej książce The Founder’s Mentality: How to Overcome Predictable Crises of Growth przekonuje, że cechy te są kluczowe w pobudzaniu i utrzymywaniu wzrostu w organizacji. Rozmawiał Mateusz Żurawik.
Dlaczego uznał pan, że to właśnie cechy charakteryzujące właściciela w tak dużym stopniu wpływają na uzyskiwanie przez firmę dobrych wyników?
Zauważyliśmy w Bain & Company, że w aż 94% przypadków największych organizacji załamanie wzrostu firmy wynika z istniejących wcześniej uwarunkowań wewnętrznych. Skoro przeszkody dla wzrostu są tak głęboko zakorzenione, a liderzy nie zaradzili w porę takim trudnościom jak uchybienia w obsłudze klienta czy nieumiejętność wdrażania nowych produktów, to warto też zastanowić się nad tworzeniem zdrowych warunków do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
Przeanalizowaliśmy więc firmy, którym przez wiele lat z rzędu, a czasem nawet dekad, udaje się przezwyciężać wewnętrzne ograniczenia. Z naszych badań wynikła pewna prawidłowość. Zauważyliśmy, że jeśli założyciel przedsiębiorstwa jest wciąż aktywny, to taka firma jest bardziej skoncentrowana na misji. Tego typu przedsiębiorstwa w ciągu 15 lat radziły sobie trzy, cztery razy lepiej niż pozostałe. Zaczęliśmy się zastanawiać, skąd wynika taka zależność. Sama obecność założyciela nie może przecież tak silnie wpływać na funkcjonowanie organizacji, zwłaszcza że sami założyciele bardzo się od siebie różnią. Jedni są introwertyczni, inni ekstrawertyczni, niektórzy są spokojni, a inni nadaktywni itd. Na pewno nie oddziałują na swoje firmy w taki sam sposób. Uznaliśmy zatem, że także w tym przypadku przyczyny tego, jak świetnie radzą sobie te przedsiębiorstwa, muszą być bardziej fundamentalne.
Zastanawialiśmy się, które czynniki mogą odgrywać największą rolę. Analizowaliśmy, jak firma została założona i co umożliwiło jej późniejsze korygowanie kursu. Wyodrębniliśmy trzy obszary, które w znaczący sposób wpływają na to, jak przedsiębiorstwo sobie radzi. Jeśli fundamenty organizacji w tych obszarach są zdrowe, to ma ona od 5 do 15 razy większe szanse na uplasowanie się wśród tych, które radzą sobie najlepiej.
Czy może wymienić pan te obszary?
Pierwszym elementem podejścia założycielskiego jest tzw. buntownicza misja organizacji. Oznacza ona wizję budowania firmy w dłuższym okresie, a także odpowiednie wyróżnienie jej na tle konkurencji. Oznacza to, że nie zamierzamy budować po prostu jeszcze jednego przedsiębiorstwa, ale chcemy skłonić pracowników do tego, aby zostali z nami przez dłuższy czas.
Dobrzy menedżerowie nie traktują swoich zespołów jak korporacyjne zasoby
Drugi wyłoniony obszar nazwaliśmy obsesją działania na pierwszej linii. Jest on kluczowy w każdej organizacji – w równym stopniu dotyczy armii, szpitala, co firmy. Tracąc kontakt z pierwszą linią, tracimy bowiem instynkt podpowiadający sposób, w jaki należy postępować. Dlatego rozumiemy, że menedżerowie firmy mającej buntowniczą misję obsesyjnie dbają o szczegóły niezależnie od tego, jak duże jest ich przedsiębiorstwo. Nie są to szefowie, którzy spędzają czas wyłącznie w swoich gabinetach. Wolą raczej uważnie nadzorować funkcjonowanie taśmy produkcyjnej lub punktów, w których klienci mają bezpośredni kontakt z firmą. Obsesja działania na pierwszej linii wpływa na sposób wynagradzania pracowników oraz prezentowane im wzorce.
Tracąc kontakt z pierwszą linią, tracimy instynkt podpowiadający sposób, w jaki należy postępować.
Trzeci obszar nazwaliśmy nastawieniem właścicielskim. Charakteryzuje ono wszystkich założycieli przedsiębiorstw i oznacza skłonność do szybkiego i zdecydowanego działania połączonego z niechęcią do biurokracji. Chociaż cechy te wydają się dość oczywiste, zaskakujące jest, jak szybko firmy wyzbywają się ich wraz ze wzrostem. Liczba biur, organów doradczych, komitetów i spotkań rośnie wprost lawinowo.
Utożsamia pan te cechy z osobą, która tworzyła przedsiębiorstwo od samego początku. W dużych firmach o utrwalonej pozycji na rynku często nie ma już takich osób. Jak w takim razie wypracować podejście założycielskie bez założyciela?
Podobną sytuację obserwowaliśmy na przykład w Japonii, która po drugiej wojnie światowej odniosła gigantyczny sukces dzięki kilkunastu znakomitym założycielom firm, takich jak: Hitachi, Fujitsu, Sony czy Toyota. Jednak w ciągu wielu lat cały biznes tego kraju stracił podejście założycielskie i stał się bardzo biurokratyczny, przez co nie rozwija się już tak szybko jak na przykład firma Apple. Poszukując kandydatów na najwyższe stanowiska zarządcze w firmie, warto więc wybierać osoby mające trzy główne cechy podejścia założycielskiego.
To nie takie proste. W jaki sposób sprawdzić, czy osoby na najwyższych szczeblach firmowej hierarchii wyróżniają się odpowiednimi cechami?
Przede wszystkim warto porozmawiać z ludźmi pracującymi w ich zespołach, by dowiedzieć się, czy czuli się zainspirowani przez szefa lub czy był on dla nich mentorem. Niektórzy szefowie naprawdę dbają o swoje zespoły, podczas gdy inni traktują je po prostu jak korporacyjne zasoby. Należy też zwrócić uwagę, czy menedżerowie skupiają się wystarczająco na pierwszej linii firmowej działalności, czy też spędzają czas głównie w gabinetach i salach konferencyjnych. Dobrzy menedżerowie powinni wiedzieć, jak w praktyce wygląda sprzedaż i wytwarzanie firmowych produktów, powinni znać firmowe anegdoty oraz stawiać pracownikom za wzór wyróżniających się kolegów.
Jakie sygnały alarmowe świadczą o utracie przez firmę podejścia założycielskiego?
Zacząłbym od zapytania pracowników, dlaczego ich firma jest wyjątkowa. Zespół powinien zdawać sobie sprawę, co sprawia, że pracujący w niej ludzie nie tworzą po prostu kolejnego banku czy fabryki. W doskonale prosperującej firmie Nike każdy wie, że o sukcesie organizacji przesądza w dużym stopniu współpraca z uznanymi sportowcami oraz wykorzystanie najlepszych i najnowocześniejszych materiałów. Wątpię, czy na przykład w banku Wells Fargo pracownicy mieli świadomość wyjątkowości ich firmy.
Drugim krokiem może być ankieta na temat lojalności oraz emocjonalnego nastawienia do firmy. Należy ją przeprowadzić wśród wszystkich pracowników – także tych stojących za ladą i sprzedających produkty. W ten sposób można poznać nie tylko ich stosunek do firmy, ale też dowiedzieć się, czy przełożeni rozmawiali ze swoimi podwładnymi o najważniejszych elementach ich pracy.
Trzeci wskaźnik, który też warto brać pod uwagę, to kryteria decydujące o awansie wewnątrz organizacji. Jeśli są niejasne i wspinanie się po szczeblach kariery blokują rozmaite komórki wewnątrz firmy, to szanse przedsiębiorstwa na to, że zdoła przyciągnąć najlepsze osoby na rynku, są nikłe.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak awansować kobietę, a jak mężczyznę? »
Awansujesz pracownika? Pamiętaj o różnicach w odporności psychicznej kobiet i mężczyzn
Katarzyna Kloskowska-Kustosz PL, Katarzyna Lorenc PL
