Streszczenie: Zatrzymanie w firmie najzdolniejszych pracowników i stworzenie im możliwości rozwoju jest kluczowe dla przyszłego sukcesu organizacji. W SAP wdrożono proces zarządzania talentami, jednak dopiero kilkuletnia praktyka pozwoliła na wypracowanie satysfakcjonujących rozwiązań, zwłaszcza w zakresie komunikacji i wyboru kandydatów.
Program zarządzania talentami oparliśmy na naszym autorskim systemie SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM). Jedną z kluczowych zasad tego rozwiązania jest prowadzenie procesu zarządzania talentami na podstawie oceny pracowniczej. W jej trakcie analizowana jest efektywność i potencjał pracowników, a następnie – na podstawie wyników tej oceny – dokonywana jest identyfikacja talentów i wyznaczane są kierunki ich rozwoju. Systemy informatyczne umożliwiają integrację zarządzania talentami z całością procesów HR w organizacji oraz zapewniają wszystkim uczestnikom procesu dostęp do pełnego zestawu potrzebnych informacji i rozwiązań. Dzięki temu możliwa jest efektywna realizacja zadań zarówno na poziomie osoby zidentyfikowanej jako „talent”, jak i jej przełożonych.
Tworząc proces zarządzania talentami w SAP, zadaliśmy sobie kilka pytań, m.in.: W jakim celu budujemy ten system? Kogo dzięki takiemu procesowi możemy wyodrębnić, a kogo pominąć? Jak poszczególni menedżerowi rozumieją proces zarządzania talentami? Jak na proces oceny pracowniczej wpływa lokalny charakter organizacji? To ostatnie pytanie jest szczególnie istotne w międzynarodowych korporacjach, gdzie ze względu na różnice kulturowe pojawia się konieczność lokalizacji procesu, czyli przystosowania systemu do specyfiki danego kraju lub regionu. Wynika to z faktu, że pewne cechy czy też kompetencje mogą być inaczej odbierane w kraju takim jak Polska, a inaczej np. w Holandii.
Lekcje z praktyki
W wielu kulturach źle odbierane jest jawne komunikowanie decyzji o wyborze najlepszych i najbardziej perspektywicznych pracowników. Takie postępowanie może prowadzić nawet do „napiętnowania” osób wyróżnionych w procesie oceny. Mamy z tym do czynienia również w Polsce, gdzie osoby wyróżniane nie zawsze postrzegane są pozytywnie, z czym spotykamy się już od początku naszej powojennej historii. Wystarczy wspomnieć, jak kończyły się kariery tzw. przodowników pracy w czasach, gdy pojawienie się czyjegoś nazwiska na afiszu skutkowało namaszczeniem tej osoby jako karierowicza. A to nie wróżyło niczego dobrego w kulturze sławiącej równość i braterstwo.
Mając na uwadze te uwarunkowania lokalne, początkowo dopuszczaliśmy w międzynarodowych strukturach SAP różnorodną komunikację ma temat osób uznanych za utalentowanych pracowników. Doprowadziło to do sytuacji, w której w jednym kraju informacja o tym, kto został talentem, była upubliczniana, a w innych krajach była skrzętnie ukrywana. W efekcie powstał szum informacyjny, a pracownicy w poszczególnych oddziałach otrzymywali zróżnicowane sygnały na temat pożądanych i wyróżnianych przez korporację cech, postaw i umiejętności.
Praktyka pokazała też, że niezwykle istotny jest przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich sposób definiowania talentów. Wdrażając system oceny pracowniczej, wyodrębniliśmy w początkowym okresie równolegle dwie grupy talentów: osoby z Wysokim Potencjałem oraz osoby z Talentem. Obie grupy miały się od siebie różnić głównie stopniem dojrzałości i przyszłej ewentualnej ścieżki rozwoju i dlatego stosowaliśmy wobec nich zróżnicowane działania. Dla przykładu: osoby z Talentem otrzymywały dostęp do specjalnych rocznych programów rozwojowych, adresowanych wyłącznie dla pracowników z tej grupy. Dostępu do tego programu nie miały osoby z drugiej grupy i zaobserwowaliśmy pojawiające się na tym tle niesnaski, wynikające z niezrozumienia, że obie grupy są tak samo istotne dla firmy i że żadna z tych grup nie jest ani lepsza, ani ważniejsza.
Optymalne rozwiązanie
Czerpiąc naukę z praktycznych doświadczeń, poddaliśmy nasz system oceny głębokim modyfikacjom, które ostatecznie pozwoliły na wypracowanie klarownych i przejrzystych zasad komunikacji oraz identyfikacji utalentowanych pracowników. Jedną z podstawowych zmian, jakie wprowadziliśmy, było doprecyzowanie metody wyboru talentów i połączenie obu grup w jedną. System zarządzania talentami objął ujednoliconą grupę osób określanych jako High Potentials (HiPo). Osoby z tej grupy to pracownicy obdarzeni wysokim potencjałem rozwojowym, rozumianym jako umiejętność wzięcia na barki większej odpowiedzialności w krótkim okresie. Są to osoby szczególnie wyróżniające się w swojej dziedzinie. Zabiegamy o to, by pracownicy należący do tej elitarnej grupy wymieniali się pomiędzy sobą wiedzą, doświadczeniami oraz ideami, stąd szczególnie dbamy o przepływ informacji i komunikację pomiędzy nimi. Każda nominacja do puli osób HiPo jest otwarcie komunikowana w poszczególnych działach, zaś kryteria doboru są powszechnie dostępne dla wszystkich pracowników i zatwierdzane na kilku szczeblach menedżerów, po to by wyeliminować wszelkie możliwe pomyłki.
