Streszczenie: Anna Marzęda, trzydziestoletnia menedżerka działu digital communication w firmie Buuuz Tricot, powraca z urlopu pełna energii i gotowości do działania. Jednak zamiast oczekiwanego awansu, spotyka się z informacją, że nie zadbała wystarczająco o swój rozwój zawodowy. Anna jest zaskoczona, ponieważ wierzyła, że jej zaangażowanie i dyscyplina są wystarczające. Jej styl zarządzania opiera się na dokładnym planowaniu i kontroli, co prowadzi do braku autonomii w zespole i spadku motywacji pracowników.
Barbara Sroka, dyrektorka HR, dostrzega w tej sytuacji szerszy problem związany z zarządzaniem talentami w organizacji. Brak wsparcia w rozwoju pracowników i niedostateczne kierowanie ich ścieżkami kariery prowadzi do frustracji i utraty potencjału. Artykuł podkreśla konieczność przemyślenia strategii zarządzania talentami, aby uniknąć marnowania zasobów ludzkich i wspierać rozwój pracowników.
Gdy kolejny awans przeszedł koło nosa zdolnej menedżerce, ta nie kryje negatywnych emocji. W jej odczuciu zasługiwała na wyróżnienie, ale zdaniem przełożonych nie zadbała wystarczająco o swój rozwój. Tylko jak miała tego dokonać, skoro nikt nią nie pokierował? Zdaniem Barbary Sroki z HR ta sytuacja to tylko wierzchołek góry lodowej problemów związanych z zarządzaniem talentami w Buuuz Tricot, z jakimi kierownictwo powinno się jak najszybciej zmierzyć.
Gdy Barbara Sroka, dyrektorka HR, dojeżdżała do siedziby polskiego oddziału międzynarodowej korporacji Buuuz Tricot specjalizującej się w produkcji wysokojakościowej odzieży basic, nie zdawała sobie sprawy, że ktoś już na nią czeka. I to w nie najlepszym nastroju. Niczego nieświadoma, jak zwykle w drodze do biura rozmawiała z mamą o planach na najbliższe dni i zbliżającej się wielkimi krokami wymarzonej wycieczce na Karaiby. Jak co roku Basia planowała swoje wakacje po sezonie urlopowym.
Większość kadry menedżerskiej już wróciła z w pełni zasłużonego wypoczynku. Dzisiaj do tego grona dołączyła Anna Marzęda, ambitna menedżerka działu digital communication. Trzydziestoletnia liderka nawet nie zdawała sobie sprawy, jak bardzo stęskniła się za pracą. Tygodniowy urlop w Helsinborgu napełnił ją niebywałym spokojem, pomógł się wyciszyć i zregenerować, a przede wszystkim dodał energii, którą chciała spożytkować na nadchodzące intensywne projekty.
– Mam nadzieję, że żaden mail nie wytrąci mnie ze stanu lagom – westchnęła, otwierając skrzynkę z 538 nieodczytanymi wiadomościami.
Twarde lądowanie
Menedżerka kierowała się prostą zasadą: „Gdy pracuję, pracuję na 150%, gdy odpoczywam, odpoczywam na 100%”, którą wpoił jej jeszcze dziadek. Niestety, nie zawsze potrafiła zadbać o odpowiednie proporcje między pracą a odpoczynkiem, co ostatnio coraz bardziej dawało się we znaki jej i kilkuosobowemu zespołowi, którym zarządzała. Dlatego podczas urlopu Anny jej team mógł kontaktować się z nią tylko w kryzysowych sytuacjach, wyłącznie telefonicznie. Była taka dumna, że żaden z raportujących do niej pracowników tego nie zrobił. Nawet gdy się paliło, sami radzili sobie wyśmienicie. Brała to za dobrą monetę i dowód na jej skuteczność w roli liderki. Wszak – jak to usłyszała na studiach z zarządzania kilkanaście lat temu – dobrego lidera poznaje się po tym, że jego zespół jest w stanie funkcjonować jak w zegarku bez niego.
Aby to ułatwić swoim ludziom, zawsze zarzucała ich wieloma zadaniami, by nie nudzili się za bardzo podczas jej nieobecności. Pracownicy świetnie sobie zdawali sprawę, że z tymi zadaniami nie ma co zwlekać, bo po powrocie z urlopu Anna skrupulatnie rozliczała każdego z wykonanej pracy. Nie po to, aby wprowadzać terror, ale dlatego że wierzyła w moc dyscypliny.
Zawsze weryfikowała, co komu udało się zrobić, po czym udzielała feedbacku i wydawała dalsze dyspozycje. Lubiła planować pracę swojego zespołu w najdrobniejszych szczegółach. Nikt nie czuł się pominięty. Zdezorientowany. Wykluczony. Każdy wiedział, co ma robić. Od najmłodszych lat była mistrzynią planowania, dzięki czemu takie podejście do zarządzania innymi przychodziło jej naturalnie. Niestety, czasami wśród pracowników dało się dostrzec zmęczenie „Annową musztrą” – jak to między sobą narzekali. A potem żartowali, że zawsze mogli trafić gorzej, na przykład pracować pod skrzydłami bujającej w obłokach Laury Bec, dyrektorki kreatywnej.
Uważny obserwator szybko by się zorientował, że styl zarządzania Anny nie dawał zbyt wiele swobody, przez co po jakimś czasie każdy pracownik działał jak robot wykonujący polecenia. Nikt w jej zespole nie rozkwitał, bo nie miał okazji, aby się wykazać. Ludziom zdecydowanie brakowało frajdy z pracy i przestrzeni na kreatywne działania. Mimo to ich wyniki zazwyczaj nie wzbudzały zastrzeżeń.
Tego poniedziałku menedżerka zawitała w biurze skoro świt, bo wiedziała, że musi nadrobić korespondencję z całego tygodnia, przygotować się do spotkania z szefem i skontrolować pracę zespołu tak, by udzielić każdemu bez wyjątku informacji zwrotnych podczas południowego statusu. „Trzeba wysoko stawiać poprzeczkę zespołowi, ale sobie jeszcze wyżej” – pomyślała. Cieszyła się, że dzisiaj pierwsza dotarła do biura. Jednak zaledwie po pół godziny przeglądania skrzynki pocztowej przecierała oczy ze zdumienia, a na jej twarzy pojawił się grymas. „Nie wierzę. Jak to możliwe? Jak oni mogli? Dlaczego mnie to znowu spotyka?” – myślała menedżerka, a na usta cisnęły się jej niecenzuralne słowa, gdy zobaczyła, że jej wymarzony awans na dyrektora digital marketingu, do którego się przygotowywała od dawna, zgarnął kolega, który w firmie pracuje dwa lata krócej niż ona.
Tak więc gdy Barbara gawędziła ze swoją mamą w drodze do biura, Anna już planowała z nią porozmawiać. Zamiast dać się pochłonąć czarnowidztwu, postanowiła się skonfrontować z bogu ducha winną Basią. Dotychczas była jej sprzymierzeńcem i kilka razy deklarowała, że będzie ją wspierać przy kolejnych potencjalnych awansach. Niestety, na nic się to zdało.
Konfrontacja z HR
Gdy o 7.45 Basia weszła do biura , Anna od razu przeszła do działania.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
