Współpraca jest niezwykle istotna, ale jak pokazują nowe badania, większość organizacji nie wspiera w wystarczającym stopniu pracowników w budowaniu kompetencji relacyjnych.
Amerykanie poświęcają pracy więcej czasu niż wszystkim innym aktywnościom razem wziętym (z wyłączeniem snu). Wiele czasu pracują jednak razem ze współpracownikami. Wspólnie generujemy pomysły w trakcie spotkań, wspólnie realizujemy projekty. Zarządzamy swoimi relacjami z przełożonymi i podwładnymi. Niezależnie od sektora czy poziomu w hierarchii współpraca nieustannie nam towarzyszy.
Wiosną 2022 roku Dev Crasta i ja przygotowaliśmy badanie ankietowe o nazwie Workplace Collaboration Survey, by lepiej zrozumieć relacje związane ze współpracą we współczesnym środowisku pracy. W badaniu wzięło udział 1100 osób pracujących na terenie Stanów Zjednoczonych, które, by wziąć udział w ankiecie, musiały zadeklarować, że przynajmniej część obowiązków zawodowych wykonują we współpracy z innymi.
Zapytaliśmy ankietowanych, jaką część ich czasu pracy zajmuje im współpraca, rozumiana jako działania pozwalające wspólnie realizować cele. Prawie trzy czwarte (71%) z nich odpowiedziało, że współpraca zajmuje przynajmniej 41% ich czasu pracy. To oznacza, że w 40‑godzinnym, pięciodniowym tygodniu pracy, każdego dnia wspólna realizacja zadań zajmuje im średnio 3,2 godziny.
Biorąc pod uwagę, jak dużo czasu spędzamy w pracy z innymi, nie dziwi fakt, że budowanie i utrzymywanie relacji to jedno ze stale obecnych bądź powracających wyzwań związanych z organizacją pracy. Aż 72% respondentów stwierdziło, że przynajmniej raz skutkiem takiej współpracy z innymi było doświadczenie, które nazwaliby „absolutnie potwornym”. Tego rodzaju doświadczenie powoduje operacyjne tarcia, zaburza harmonogramy pracy, a menedżerów przyprawia o ból głowy. Ponadto daje dodatkowe zajęcie i tak przepracowanym już członkom zespołów HR.
Zaskakujące jest to, zwłaszcza biorąc pod uwagę koszty takich niefortunnych relacji, które odbijają się potem na wynikach finansowych organizacji, jak mało wsparcia w tym zakresie otrzymują pracownicy. Wsparcia, które pomogłoby budować zdrowe i produktywne kontakty w obrębie współpracujących ze sobą zespołów (zobacz grafikę: Czas szkoleń w obszarze rozwoju zawodowego poświęconych budowaniu kompetencji współpracy). Kiedy zapytaliśmy, jak wiele czasu poświęciła firma na ten aspekt pracy osób, które zatrudnia, 31% z nich odpowiedziało: „wcale”, 6% stwierdziło „zaledwie kilka minut” (co jest mniej więcej długością przeciętnego materiału wideo na TikToku albo czasem potrzebnym na przejrzenie komiksu z Dilbertem), następne 14% respondentów stwierdziło: „około godziny”, a 23% przyznało, że „kilka godzin”. I tylko 26% mogło potwierdzić, że faktycznie otrzymało znaczące wsparcie w zakresie rozwoju „więcej niż kilka godzin”. Tymczasem rozwój zawodowy w obszarze budowania relacji sprzyjających współpracy jest pozytywnie skorelowany z szeregiem pożądanych sposobów myślenia i działania, które przynoszą korzyści zarówno organizacjom, jak i jednostkom.
Czas szkoleń w obszarze rozwoju zawodowego poświęconych budowaniu kompetencji współpracy
Oto odpowiedzi udzielone w ramach badania ankietowego na pytanie: Jak wiele czasu firma przeznaczyła na szkolenia i wsparcie w zakresie budowania zdrowych i produktywnych relacji w pracy?
Niewykorzystany potencjał programów rozwojowych
Przy zastrzeżeniu, że to tylko dane korelacyjne (a więc zależności przyczynowo‑skutkowe pomiędzy zmiennymi nie są potwierdzone), te obserwacje wskazują na znaczenie programów rozwoju zawodowego.
W miarę wzrostu poziomu wsparcia, jakie respondenci otrzymują w obszarze rozwoju zawodowego, wrasta też ich satysfakcja. Są częściej pozytywnie nastawieni do współpracy i gotowi więcej czasu jej poświęcać. Innymi słowy, te osoby, które spędzają więcej czasu na nauce budowania relacji umożliwiających współpracę, są bardziej skore wykorzystywać te społeczne kompetencje dla dobra organizacji.
Poza wpływem na wyniki finansowe firmy pozytywne relacje w miejscu pracy wpływają na dobrostan poszczególnych jednostek. Gdy relacje respondentów z najbardziej lubianymi, najmniej lubianymi czy najbardziej wpływowymi współpracownikami podlegają cenie, wyraźnie widać, że jakość tych relacji przekłada się na satysfakcję z pracy, zdrowie psychiczne i pozytywne nastawienie względem współpracy w miejscu zatrudnienia. Gdy pracownik ma złą relację z choćby jednym ze współpracowników, pojawiają się niepożądane zjawiska, takie jak pogorszenie kondycji psychicznej, które może przerodzić się w wypalenie, bądź niezadowolenie z pracy, które sprzyja rezygnacji z zatrudnienia w danej firmie.
Skoro zatem relacje pomiędzy współpracownikami są tak ważne zarówno dla jednostek, jak i wyników finansowych firmy, dlaczego organizacje nie dostarczają pracownikom więcej szans na rozwijanie kompetencji w obszarze współpracy? Możliwe, że firmy dostarczają pracownikom szanse, ale im nie udaje się dostrzec, bądź to samych tych szans, bądź to faktu, że mają one związek ze współpracą. Może też być tak, że takie oferty są odrzucane ze względu na niepisane założenie, że ludzie uczą się budować relacje raczej przez osmozę niż szkolenia i że są w naturalny sposób uzdolnieni lub nie, jeśli chodzi o budowanie relacji, lub, że tych kompetencji nie da się nauczyć. Być może też liderzy w organizacjach nie są pewni, w jaki sposób najlepiej pomagać poszczególnym pracownikom i zespołom w tworzeniu wysokiej jakości relacji ułatwiających współpracę.
Zwiększ zdolność współpracy twojego zespołu
Oto sześć sugestii, które mogą pomóc jednostkom, zespołom i organizacjom rozwinąć zdolności w obszarze współpracy.
1. Przyjmij odpowiednie ramy konwersacji
Podczas rozmów z zespołem w pierwszej kolejności zaakcentuj pozytywny wpływ relacji ze współpracownikami na dobrostan jednostek, a dopiero w dalszej kolejności zaznacz rolę, jaką te relacje pełnią w procesie budowania sukcesu całej organizacji. Jeśli kompetencje dotyczące współpracy wpisują się w zestaw wartości organizacji, jasno to wyartykułuj. Podkreśl, że za sprawą silnych relacji, środowisko pracy jest lepsze dla wszystkich.
2. Sprawdzaj, co czują, co myślą i jak się zachowują ludzie w firmie
Zamiast opierać się na intuicji czy plotkach, przeprowadź badanie ankietowe, by samodzielnie sprawdzić, u źródła, jak wygląda kultura współpracy i jakość relacji. Pytaj poszczególnych pracowników o ich stosunek do współpracy, ich wrażenia co do osób, z którymi ostatnio dobrze im się współpracowało, lub tych, z którymi generalnie dobrze im się pracuje. Pytaj też o konkretne zachowania pojawiające się w kontekście współpracy, które pracownik dostrzega lub nie u członków swojego zespołu.
Dodatkowo, poza dostarczaniem sposobów oceny nastawienia oraz list kontrolnych pozwalających badać zachowanie pracowników, zadawaj im otwarte pytania, takie jak:
W jaki sposób – pozytywnie lub negatywnie – relacje ze współpracownikami bądź kultura współpracy w organizacji wpłynęły na ciebie i twoją pracę?
Jakie trzy słowa lub zdania najlepiej opisują kulturę współpracy obowiązującą tutaj?
Z twojego punktu widzenia, w jaki sposób kultura współpracy wpłynęła – dobrze bądź źle – na zdolność twojej organizacji do wypełniania swojej misji?
3. Zachęcaj do refleksji pozwalającej zidentyfikować silne i słabe strony oraz potrzeby
Zapraszaj do rozmów prowadzonych w niedużym gronie. W ich trakcie dziel się swoimi ustaleniami na temat kultury współpracy i wskazuj kluczowe wnioski z nich płynące. Proponuj konkretne działania, które mogą wzmocnić relacje i poprawić kulturę współpracy w organizacji. Jeśli masz powód, by sądzić, że pracownicy nie mogą lub nie chcą swobodnie się wypowiadać w trakcie takich sesji, rozważ dostarczenie im podsumowania obserwacji w postaci materiału wideo, a następnie zbierz ich uwagi w formie anonimowej ankiety.
4. Oferuj możliwości rozwoju
W porozumieniu z szefem HR (Chief People Officer) zdecyduj, kiedy wprowadzić programy rozwojowe w całej organizacji, a kiedy skupić zasoby na poszczególnych działach, zespołach czy jednostkach. Programy rozwojowe mogą składać się z badań „360 stopni” dotyczących poszczególnych osób, indywidualnego i grupowego coachingu, warsztatów, kursów czy audytów struktury pracy w grupach. Mogą polegać nie tylko na pomiarze pewnych zjawisk, ale też na nagradzaniu tych pozytywnych. W sytuacji gdy jakaś osoba regularnie zaburza interpersonalną dynamikę zespołu, rozważ wprowadzenie planu naprawczego dotyczącego wydajności, skoncentrowanego na niezbędnych kompetencjach w obszarze współpracy.
5. Stymuluj rozwój kompetencji związanych ze współpracą
Zachęcaj pracowników do włączania się w prace nad projektami na wczesnym etapie, gdy są jedynie szkicami czy pomysłami. Doceniaj i chwal te osoby, które przyczyniły się do realizacji projektów, choć ich praca nie była widoczna, które angażowały się we wspólne zadania we właściwym czasie i w odpowiedzi na realne potrzeby, te, które angażowały się w ko‑kreację i które w trakcie wirtualnych spotkań aktywnie artykułowały oczekiwania dotyczące współpracy, a także takie, które aktywnie wspierały kolegów potrzebujących wsparcia.
6. Spraw, by przekaz dotyczący znaczenia współpracy docierał do wielu osób
Last but not least – rozmawiaj z członkami zespołu o tym, jak ważna jest współpraca, uwzględniaj tę kwestię w raportach dotyczących ich pracy, publicznie doceniaj sukcesy w tym obszarze. Stałe zwracanie uwagi na kwestie współpracy (jej formy i funkcji) sprawi, że stanie się ona rzeczywistą wartością w organizacji.
Powtarzaj, nawet do znudzenia
Jak wszystkie inne relacje międzyludzkie, także te w miejscu pracy wymagają nieustannego podtrzymywania i swego rodzaju nieformalnych inwestycji. Trzymaj więc rękę na pulsie i uważnie obserwuj, by mieć pewność, że nie dochodzi do konfliktów, by znowu ktoś nie powiedział, że współpraca z innymi to doświadczenie „absolutnie potworne”.
Pomimo zawirowań na rynku pracy i niedoboru talentów firmy nie mogą już sobie pozwolić na to, by pomijać temat wzajemnych kontaktów. Nie ma znaczenia, czy mówimy o istocie tego zjawiska dla utrzymania pracowników, czy podczas onboardingu nowych lub wtedy, gdy jest elementem przewagi konkurencyjnej organizacji. Rozsądny lider powinien się skupić na budowaniu kompetencji dotyczących współpracy. Silne relacje pozwalające skutecznie współpracować nie są już miłym dodatkiem. Stały się koniecznością.
