Streszczenie: W obliczu gwałtownych zmian w otoczeniu gospodarczym organizacje często stają przed koniecznością refleksji nad własną strukturą i kulturą pracy. Przechodzenie od rywalizacji do współdziałania może przynieść liczne korzyści, takie jak zwiększenie zaangażowania pracowników, lepsza komunikacja czy efektywniejsze rozwiązywanie problemów. Aby wdrożyć taką zmianę, warto zidentyfikować subkultury w firmie, zmapować wartości zespołów, znaleźć liderów kulturowych zmian, ujawnić ukryte napięcia, stawiać na pozytywne emocje oraz dać czas na adaptację.
Gwałtowne i istotne przeobrażenia w otoczeniu gospodarczym, trudna lub kryzysowa sytuacja na rynku bywają często najlepszym bodźcem dla organizacji do przyjrzenia się samej sobie i podjęcia decyzji przez zarządzających i pracowników o tym: „Jacy chcemy/powinniśmy być”. Bywa, że potrzeba zmian jest głęboka i pobudza rewizję przekonań, postaw i głównych zasad, na których firmy opierają swoje funkcjonowanie. Poddają wtedy weryfikacji wartości, na których zbudowały swoją kulturę organizacyjną.
Niedawny kryzys i obecna niepewność rynkowa mogły być takimi bodźcami dla wielu z nich. Chcąc sprawdzić, w jaki sposób zmienia się dominująca kultura organizacyjna polskich firm, postawiłyśmy następujące pytania: „Jaka jest kultura organizacyjna polskich przedsiębiorstw?”; „Które bieguny są nam bliższe: rywalizacja czy współpraca, przedsiębiorczość czy podporządkowanie?”; „W którą stronę chcemy iść?”.
Aby odpowiedzieć na te pytania, użyłyśmy jednego z najpopularniejszych narzędzi do badania kultury organizacyjnej – „Modelu wartości konkurujących” autorstwa K.S. Cameron i R.E. Quinn. Badanie objęło niemal 600 osób z 10 polskich dużych i średnich firm. Uzyskane wyniki okazały się spójne i sygnalizują ważne rynkowe trendy i oczekiwania.
Szef ma zawsze rację
Charakterystyka obecnego profilu kultury organizacyjnej, którą uzyskałyśmy, pokazuje, że wśród badanych firm dominuje wyraźnie kultura hierarchii i sprawności działania oraz kultura rynku nastawiona na osiąganie wyników. W oczach pracowników i kadry zarządzającej – w firmach rządzą przede wszystkim procedury, obowiązuje jasny i silny porządek stanowisk i kontrola pracy przy równoczesnych silnych mechanizmach rynkowych: skupieniu na realizacji zadań i wysokiej wydajności.
W takich kulturach najważniejsze jest nastawienie na wyniki, a przy tym dbanie o sam proces pracy. Ważne jest zachowanie stabilnych, niezmiennych ról i ujęcie spraw wewnętrznych w szereg formalnych zasad i regulaminów. Co znamienne, w przedsiębiorstwach dużych ów element „ścisłej hierarchii i kontroli” jest znacznie silniejszy niż w mniejszych, w których zdecydowanie mocniej myśli się w kategoriach efektywności biznesowej.
W firmach, które cechuje „kultura rynku” i „kultura hierarchii”, dominuje rywalizacja i osiąganie wymiernych celów przy możliwie najniższych kosztach. Wewnętrzne środowisko jest stabilne i trwałe. Liczy się bezpieczeństwo zatrudnienia i wyraziste podporządkowanie służbowym poleceniom i regulaminom. Oryginalne i nowatorskie pomysły, innowacyjność, rozwój są w rzeczywistości badanych firm mniej ważne i dostrzegane w kulturze organizacji prawie wyłącznie przez kadrę wyższego szczebla. Nie najlepiej również – w oczach pracowników wszystkich szczebli – funkcjonują takie wartości, jak: praca zespołowa, otwartość, współuczestnictwo i zaangażowanie. Najsłabszy wynik osiągają one w wymiarze „przywództwo” (sic!). Model przywódcy wspierającego przegrywa zdecydowanie z modelem przywódcy autokratycznego, bezwzględnego i wymagającego.
Życie firmowe, którego puls wyznaczają procedury, ścisła kontrola i troska głównie o zyski – taki obraz nakreślili nam pracownicy badanych organizacji. Dominujący typ kultury przypomina więc klasyczny model dojrzałych i wielkich przedsiębiorstw. I to mimo dość świeżych w Polsce realiów rynkowych i raptem kilkunastoletniej historii prawie wszystkich badanych firm.
Jedna wielka rodzina
Druga część badania dotyczyła pożądanego przez naszych respondentów obrazu kultury organizacyjnej. Okazuje się, że w rzeczywistości spowolnienia gospodarczego (a dla niektórych przedsiębiorstw autentycznego kryzysu) pracownicy i część zarządzających najchętniej postawiliby na tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wartościach „klanowych”, „rodzinnych” – pracy zespołowej, relacjach, zaangażowaniu i dążeniu do rozwoju pracowników. W miejsce konkurencji, wyników i kontroli pracownicy i zarządzający widzieliby jako najlepszą kulturę organizacyjną opartą mocniej na rozwoju osobistym, otwartości i zaufaniu. Trend pożądanych zmian kultury w polskich przedsiębiorstwach, znużonych ścisłą kontrolą i nastawieniem niemal wyłącznie na wyniki, kieruje je w stronę koncentracji na przestrzeni ludzkiej, a nie zadaniowej. Tak pracownicy, jak i zarządzający chcieliby budować firmy na wzajemnej lojalności i zaangażowaniu, zgodnie współuczestnicząc w życiu organizacji. Kryterium sukcesu powinna być, ich zdaniem, w większym stopniu troska o ludzi i ich rozwój, nie zaś rywalizacja i pokonywanie konkurentów.
Współdziałanie zamiast rywalizacji
Trudno oceniać, czy oczekiwania te mają swoją przyczynę w gorszej sytuacji gospodarczej. Czy kryzys stymuluje zmiany w kierunku koncentracji na ludziach i potencjale kapitału ludzkiego? Być może je przyspiesza: strategie przetrwania zazwyczaj wymagają dużej czujności i silnie drenują nasze zasoby – mamy prawo czuć się zmęczeni. Źródło tych zmian tkwi jednak w przemianach cywilizacyjno‑gospodarczych: rozwoju informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy.
Życie firmowe, którego puls wyznaczają procedury, ścisła kontrola i troska głównie o zyski – taki obraz nakreślili nam pracownicy badanych organizacji.
Współdziałanie zamiast rywalizacji
Nie lider, ale organizator
Trochę pod prąd do opisanego trendu pojawił się styl przywództwa pożądany przez naszych respondentów. Był to jedyny wymiar, którego wyniki są niespójne z poprzednio opisanym kierunkiem odchodzenia od kultury „wyniku i kontroli”. Tu najsilniej zaakcentowano potrzebę przywódcy „hierarchicznego”, którego siłą nie są zdolności lidera, a twarde umiejętności zarządcze. Jednak to nie przywództwo charyzmatyczne i „transformacyjne” jest postrzegane jako najbardziej oczekiwane. Jako preferowany jawi się styl przywództwa oparty na sprawnym koordynowaniu procesów i zadań, na organizowaniu i stwarzaniu warunków do efektywnej pracy. Od przywódców oczekuje się, że będą dobrymi organizatorami i koordynatorami dbającymi o harmonię działania. Oczekuje się od nich, iż będą raczej wzmacniać zasady, niż je łamać, precyzyjnie wyznaczać role, a nie kłaść nacisk na rywalizację, stabilizować, zamiast wzniecać rewolucje. Lider na obecne czasy jawi się nie jako wizjoner, innowator i ryzykant, ale realistyczny strażnik zasad. Jako koordynator dbający o współpracę wewnętrzną i zewnętrzną, usprawniający przepływ komunikacji, obserwator zespołu.
B.M. Bass, twórca i popularyzator pojęcia „przywódcy transformacyjnego” w latach osiemdziesiątych XX wieku, twierdził, że zmiany i niestabilność nie są warunkami, w których powstaje i efektywnie funkcjonuje przywództwo charyzmatyczne. Jego zdaniem, charyzmatyczni przywódcy często sami „produkują kryzysy”. Kiedy zatem na zewnątrz szaleje burza, ludzie poszukują tych, którzy pomogą im bez większych strat przejść przez okres niepewności.
