Streszczenie: Alcatel-Lucent Polska kładzie duży nacisk na rozwój wewnętrznych talentów, co potwierdza fakt, że 86% wyższej kadry zarządzającej pochodzi z awansów wewnętrznych. Średni staż pracy menedżerów wynosi 15 lat, a dla całej kadry 11 lat. Firma opracowała programy rozwoju kompetencji dla top menedżerów, koncentrujące się na pięciu kluczowych rolach: definiowanie kierunku działania, zarządzanie wynikami, coaching, przewodzenie zmianom oraz inspirowanie zespołu. Regularne przeglądy kadry w ramach programu Leadership Pipeline pozwalają identyfikować talenty w różnych horyzontach czasowych, co wspiera sukcesję na kluczowych stanowiskach. Globalne programy rozwojowe koncentrują się na działaniach dla wyższych horyzontów, podczas gdy lokalne zespoły odpowiadają za rozwój liderów na poziomie lokalnym. Firma realizuje również strategię dywersyfikacji płci, dążąc do zwiększenia liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych oraz wśród talentów. Inicjatywa StrongHer wspiera kobiety poprzez sieć powiązań, programy mentorskie i wymianę doświadczeń. MIT Sloan Management Review Polska
W ostatnich latach Alcatel‑Lucent wprowadził w całej grupie spójne wymagania dotyczące składu kadry menedżerskiej pod kątem wieku, doświadczenia, płci i narodowości. Regularne analizy zasobów ludzkich oraz strategiczne planowanie pozwalają firmie określić, w których zespołach należy zastosować promocję wewnętrzną, kiedy zewnętrzną i jakie konkretnie kompetencje są w danej chwili potrzebne.
W Alcatel‑Lucent Polska średni staż pracy dla całej kadry wynosi 11 lat, natomiast dla menedżerów 15 lat. Przy tym aż 86% wyższej kadry zarządzającej pochodzi z wewnętrznej rekrutacji. Te dane pokazują, że firma stawia na własnych pracowników**.**
W ostatnich latach na poziomie wyższej kadry zarządzającej korporacji liczba osób rekrutowanych z trzech źródeł rozkładała się równomiernie. Tyle samo zatrudnialiśmy osób spoza grupy, z wewnętrznych promocji z innych departamentów oraz wewnątrz departamentów. Na przykład dwóch kolejnych globalnych dyrektorów ds. zasobów ludzkich wywodziło się z obszarów sprzedaży. Menedżerowie najwyższego szczebla (n‑1) pochodzą z różnych krajów: USA, Kanady, Francji, Hiszpanii. Taka różnorodność w kadrze zarządczej okazuje się pomocna, gdyż sprzyja efektywniejszemu wdrażaniu strategii.
Istotne zmiany modelu biznesowego firmy, czyli przejście z pozycji producenta multirozwiązań telekomunikacyjnych na specjalistę ds. sieci IP, wymusiły na organizacji przekwalifikowanie własnych pracowników. Sięganie po zasoby zewnętrzne ograniczyliśmy do kluczowych obszarów, gdzie potrzebny był napływ „świeżej krwi”. Okazało się że taka strategia bardzo pozytywnie wpływa na morale pracowników. Od trzech lat w Polsce około 40% wakatów obsadzamy ze źródeł wewnętrznych.
Aby promować własne kadry, firma opracowała bardzo solidne programy rozwoju kompetencji dla top menedżerów. Bazują one na kształtowaniu pięciu kluczowych ról: menedżer definiujący kierunek działania (direction setter), menedżer dbający o wynik (performance manager), trener (coach), agent zmian (change leader) oraz menedżer inspirujący (motivator). Wdrażamy te programy, gdyż uważamy, że menedżer powinien dbać o zrozumienie wizji i strategii firmy w zespole; regularnie śledzić postępy ludzi, przekazywać im dane i odbierać informacje zwrotne oraz dawać pracownikom dobry przykład. Jego rolą jest identyfikowanie silnych i słabych obszarów podległego mu departamentu, aktywne słuchanie i zadawanie pytań oraz dbanie o to, aby zespół efektywnie pracował razem. Powinien wspierać różnorodność i pracę ponad podziałami, regularnie „kaskadując” informacje. Ma dbać o standardy etyczne, zapewniać wsparcie zespołom oraz stale podnosić kompetencje.
Cykliczny przegląd kadry w ramach programu Leadership Pipeline pozwala identyfikować talenty w czterech horyzontach czasowych (tzw. wczesnych talentów – emerging leaders H4, high potential leaders H3, top leaders H2/H1) w kontekście wspomnianych kluczowych wartości i wymagań wobec menedżerów najwyższego szcebla. Dzięki temu lista sukcesorów dla kluczowych 200 stanowisk w skali globalnej jest dokładnie opracowywana i wsparta solidną analizą osiągnięć i kompetencji.
Globalne programy rozwojowe koncentrują się na działaniach dla horyzontów 1–3, natomiast lokalny zespół odpowiada za rozwój liderów horyzontu czwartego oraz kluczowych ekspertów. Bezpośredni menedżer definiuje z pracownikiem plan rozwoju zapisywany w korporacyjnym narzędziu do oceny pracownika. Ten zaś bierze udział w programach akredytacyjnych lub certyfikacyjnych w poszczególnych obszarach technicznych. Do dyspozycji ma bogaty zestaw narzędzi e‑learningowych oraz self learningu, np. w postaci dostępu do Harvard ManageMentor. Ponadto lokalnie zespół organizuje szkolenia miękkie oraz dostarcza narzędzia, takie jak: ocena 360 stopni, Insights Discovery, gry biznesowe. Wspomnę tylko, że 40% osób wyższego kierownictwa w Alcatel‑Lucent Polska ma dyplom MBA, a 25% zarządu tytuł doktora.
Top management opracował dla całej grupy kapitałowej trzyletnią strategię dywersyfikacji według płci. Jest ona określana mianem: 3 6 3, co znaczy, że są trzy mierzalne cele, sześć obszarów koncentracji oraz trzy obszary odpowiedzialności. Do kluczowych celów należą: zwiększenie liczby kobiet na stanowiskach Corporate Executives o 20% oraz zwiększenie puli kandydatek wśród talentów. Na przykład w 2013 roku odnotowaliśmy wzrost populacji kobiet wśród talentów z 19% do 24%, a wśród kadry z poziomu Corporate Executives z 15% do 16%.
Ciekawą oddolną inicjatywą jest program StrongHer – czyli sieć powiązań uczestników bloga korporacyjnego – gdzie dochodzi do wymiany doświadczeń, opracowywania programów mentorskich, wsparcia dla kobiet z różnych kultur i regionów świata. Nicole Gionet, dyrektor ds zasobów ludzkich na poziomie grupy Alcatel‑Lucent, twierdzi: „Różnorodność nie jest grą liczb, ale liczby dużo mówią”. W programach różnorodności kadry menedżerskiej najwyższego szczebla dokładnie mierzymy i planujemy to, co chcemy osiągnąć.
