Streszczenie: Silna kultura organizacyjna może być czynnikiem napędzającym realizację celów strategicznych firmy, jednak tylko wtedy, gdy jest odpowiednio zdefiniowana i powiązana z codziennymi działaniami. Wiele organizacji traktuje kulturę jako zbiór wartości deklarowanych, nie dbając o ich realne przełożenie na zachowania pracowników. Tymczasem to właśnie konkretne, obserwowalne zachowania budują kulturę, a nie slogany zawieszone na ścianach. Zgodność między celami strategicznymi a kulturą organizacyjną pozwala na szybsze wdrażanie zmian, lepszą adaptację do rynkowych wyzwań i większą spójność wewnętrzną. Kluczowe znaczenie ma przy tym świadomość liderów – to oni kształtują kulturę, podejmując codzienne decyzje. Brak tej świadomości może prowadzić do rozbieżności między deklaracjami a rzeczywistością, co osłabia efektywność działań biznesowych. Aby kultura wspierała realizację celów, należy określić konkretne zachowania, które mają być promowane, a następnie konsekwentnie je egzekwować i wzmacniać. Praca nad kulturą powinna być procesem ciągłym, powiązanym z innymi inicjatywami strategicznymi, a nie jednorazowym projektem.
Kultura organizacyjna wpływa na pracowników silniej niż jakiekolwiek kodeksy i regulaminy – tak uważa 76% specjalistów z zakresu rachunkowości i zarządzania finansami zrzeszonych w ACCA (Association of Chartered Certified Accountants).
Chcąc dokładnie zbadać to zjawisko oraz jego wpływ na biznes, ACCA rozesłała w kwietniu tego roku ankietę do 120 tysięcy członków. Bazując na jej wynikach, autorzy przygotowali raport Kultura i kierowanie zachowaniami w korporacji, w którym pokazują najpoważniejsze błędy zarządzających wynikające z zaniedbanej kultury organizacyjnej.
Błąd pierwszy: brak przykładu z góry
Ponad 60% ankietowanych uznało, że przykład zachowania idący z góry – najlepiej prosto z gabinetu prezesa – ma największy wpływ na kulturę korporacyjną i zachowania pracowników. W Polsce podobnych odpowiedzi było nawet 77,3%. To miażdżąca liczba w porównaniu z różnymi motywacyjnymi bonusami, które zajęły drugie miejsce – wskazała je trzykrotnie mniejsza grupa respondentów (20,2% na świecie, tylko 18,2% w Polsce). W skali globalnej starsi rocznikowo uczestnicy ankiety w porównaniu z młodszymi przypisywali temu czynnikowi nieco większe znaczenie (68% pięćdziesięciolatków, 52,5% specjalistów poniżej 35. roku życia). Wpływ regulaminów i procedur na postawy i zachowania okazał się istotny dla 10% badanych, a indywidualną hierarchię wartości poszczególnych pracowników wskazało 9,3% respondentów (w Polsce 4,5%).
Choć przykład z góry jest dla pracowników najważniejszy, może jednak nie wywierać pożądanego efektu, jeżeli w procesie komunikacji bierze udział wiele odrębnych jednostek. W takich przypadkach przekaz liderów często ulega deformacji, traci na wyrazistości lub po prostu nie dociera do wszystkich, np. podwykonawców w dużej międzynarodowej korporacji. Według ankietowanych, im bardziej złożona struktura danej organizacji, tym mniejszy wpływ na funkcjonowanie całości firmy ma zachowanie najważniejszych osób w jej strukturach. Co więcej, w dużych firmach przykład może płynąć z wielu niezależnych źródeł. Aż 60% uczestników badania twierdzi, że w ramach jednej organizacji niejednokrotnie wykształcają się odrębne, szkodliwe „subkultury” zarządzania. W Polsce podobne zjawisko zaobserwowało 47,8% respondentów.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Błąd drugi: strach przed krytyką
Jak wynika z raportu, jedynie w 26% organizacji (34,8% w Polsce) prowadzi się badania sprawdzające realny poziom „wolności słowa”. Respondenci uznali, że takie analizy są potrzebne, aby móc określić stopień niezależności członków zarządu, dyrektorów, menedżerów oraz innych specjalistów. Wynika to z przekonania, że większa niezależność tych osób może znacznie usprawnić zachodzące w firmach procesy decyzyjne. Narzędziami, które można wykorzystać do tego celu, mogą być na przykład zewnętrzne audyty, analiza przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.
Tworzeniu klimatu konstruktywnej krytyki może przeszkadzać syndrom myślenia zbiorowego. Tendencja do przedkładania integralności grupy nad inne wartości sprawia, że często podstawową motywacją do podjęcia decyzji jest chęć szybkiego i bezkonfliktowego uzyskania jednomyślności. Z tego powodu osoby pracujące w grupach zagłuszają własne wątpliwości i bezrefleksyjnie poddają się przewodnictwu lidera.
Poza kwestiami niezależności oraz myślenia grupowego problemem jest skuteczna komunikacja oddolna i międzywydziałowa. Tylko 18,7% ankietowanych twierdziło, że w ich organizacjach panuje klimat sprzyjający oddolnym inicjatywom. Natomiast 45,5% osób jest zdania, że struktura firmy, w której pracują, jest typowo hierarchiczna i jedynym źródłem ważnych komunikatów pozostaje zarząd. Wyniki z Polski były jeszcze mniej optymistyczne i wyniosły odpowiednio 13 i 52,2%. Podobnie źle wygląda komunikacja „oddolna” pomiędzy spółkami zależnymi czy oddziałami w innym kraju a centralą. Na pytanie o to, jak dobrze zarząd i top menedżerowie w głównej siedzibie korporacji rozumieją spółki zależne lub firmy lokalne, aż 47,6% uczestników badania odpowiedziało, że „niezbyt dobrze”, „słabo” lub „bardzo słabo”.
Błąd trzeci: zbyt obszerne regulacje
Nadmierne regulacje budzą opór, a niekiedy stają się także trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować. Tylko co dziesiąty ankietowany uważa, że regulacje istotnie wpływają na zachowania pracowników. Podejście do regulacji różni się w poszczególnych krajach i kontynentach, jednak generalnie respondenci zgadzają się z tym, że kultura odpowiedzialności sprzyja generowaniu pozytywnych zachowań. Brak sankcji za łamanie regulaminu ma natomiast destrukcyjny wpływ na organizację – tam, gdzie nie rządzą spójne, jednolite zasady, nie ma warunków do sprawnego działania.
Błąd czwarty: kult targetów
System wynagrodzeń uzależniony od wyników jest bardzo mocno związany z kulturą korporacyjną i silnie determinuje zachowania pracowników, odgrywając ogromną rolę w realizowaniu celów rozwojowych firmy. Jak pokazało badanie ACCA, ponad 50% finansistów wierzy, że premiowanie dobrych wyników pozytywnie wpływa na same wyniki (w Polsce jeszcze więcej – 63,6%). Jednocześnie 65% na świecie i w Polsce przyznaje, że rywalizując o wynagrodzenie, ludzie mogą koloryzować dane lub je fałszować.
Kultura targetów, a szczególnie wynagrodzenie uzależnione od wyników, może pozytywnie wpływać na wydajność przedsiębiorstwa w tych przypadkach, kiedy wykonywane zadania są mechaniczne i nie wymagają znacznego zaangażowania intelektualnego. Tam, gdzie w grę wchodzi samorealizacja, autonomia przy wykonywaniu zadań, takie podejście zdecydowanie przeszkadza.
Kultura organizacyjna, z którą członkowie grupy się utożsamiają, sprzyja funkcjonalnemu zachowaniu, pomagając organizacji w realizowaniu długoterminowych celów. Zanim zarządy wypracują właściwą kulturę organizacyjną, powinny gruntownie przemyśleć, jakie cele i plany stawiają sobie jako liderzy kierujący firmą; jakie zachowania i postawy powinni wzmacniać, a jakie osłabiać, oraz jaki przykład sami dają szeregowym pracownikom. Odpowiedzi na te pytania oraz poznanie kultury – zarówno obowiązującej, jak i pożądanej – mogą posłużyć do zaproponowania zbioru zasad, norm i wartości akceptowalnych na wszelkich szczeblach organizacyjnych.
