Z Tracym Skousenem, partnerem firmy Partners In Leadership, rozmawia Łukasz Świerżewski, zastępca redaktora naczelnego HBRP.
Słowo „odpowiedzialność” (accountability) od lat jest często używane w biznesie – menedżerowie są odpowiedzialni za działy lub obszary działalności, pracownicy za wykonanie zadań, a firma powinna być społecznie odpowiedzialna. Pan tymczasem zwraca uwagę na problem braku właściwego rozumienia tej kwestii. Na czym on polega?
W wielu organizacjach dominuje ograniczone rozumienie odpowiedzialności. Termin ten używany jest najczęściej na końcowym etapie realizacji działania, kiedy ludzie muszą wytłumaczyć się ze swoich zachowań i wykonanej pracy. To negatywne rozumienie odpowiedzialności. Natomiast pełna, pozytywna definicja zakłada, że odpowiedzialność istnieje już na początku podejmowanych działań i jest potrzebna, aby zostały one z powodzeniem zrealizowane. Wyjaśniamy tę prawdę, posługując się metaforą zaczerpniętą ze znanej na całym świecie książki Czarnoksiężnik z krainy Oz. Występuje w niej czterech bohaterów: Dorotka, Strach na Wróble, Cynowy Drwal i Lew. Podczas pobytu w domu swojej ciotki Dorotka zasypia i we śnie tornado przenosi ją do krainy Oz. Tornado jest tutaj symboliczne. Oznacza zmianę. Zmianę, na którą nie mamy wpływu – bardzo przypominającą dzisiejszą sytuację ekonomiczną. A co robi Dorotka, kiedy nagle znajduje się w sytuacji, nad którą nie ma kontroli? Postanawia zwrócić się do Czarnoksiężnika, żeby rozwiązał problem. Strach na Wróble, Cynowy Drwal i Lew myślą dokładnie tak samo. Szukają na zewnątrz rozwiązania, licząc, że ktoś inny poradzi sobie z tym wyzwaniem. I czego dowiadują się na końcu? Że Oz jest zwykłym człowiekiem, a nie żadnym czarnoksiężnikiem. A siła, której potrzebowali do rozwiązania problemów, cały czas drzemie w nich samych.
Organizacje potrzebują, żeby wszyscy ich pracownicy odczuwali wewnętrzną potrzebę niezbędnych w danej chwili działań i zmian – uznali je za swoją osobistą odpowiedzialność. Nie mogą myśleć, że ona ich nie dotyczy i żywić nadzieję, że jakiś czarnoksiężnik rozwiąże problem.
Ta rekomendacja wydaje się bardzo prosta, wręcz oczywista. Dlaczego zatem tak wiele firm nie potrafi zaszczepić w swoich pracownikach pełnego, pozytywnego poczucia odpowiedzialności?
W organizacjach słowo „odpowiedzialność” pojawia się, kiedy coś idzie nie tak. Wówczas przełożony wchodzi do biura, uderza w stół i mówi: „Chcę wiedzieć, kto jest za to odpowiedzialny”. W takich okolicznościach większość osób szuka winowajcy i wymyśla wymówki. To sprawia, że definicja odpowiedzialności kojarzy się z niedopełnieniem obowiązków i karą. Właśnie dlatego ludzie nie chcą odwoływać się do odpowiedzialności. Mimo że jej brak wydaje się oczywisty. Trzymają się z dala od jej tematyki, ponieważ źle im się kojarzy.
Jednak jeśli zapytać kogoś, czy chciałby uchodzić za osobę odpowiedzialną, to pewnie odrzekłby twierdząco. Rzadko tworzymy jednak kultury organizacyjne wykorzystujące ten pozytywny obraz odpowiedzialności i nas samych.
Jak zmieniać to powszechne nastawienie i sposób myślenia?
Najpierw warto zrozumieć, jak poważne są skutki braku wewnętrznego poczucia odpowiedzialności wśród pracowników, a nawet liderów organizacji. Kiedy pracownik lub menedżer natyka się na problem i stawia siebie w roli jego ofiary, odcina się tym samym od możliwości osiągnięcia zamierzonego rezultatu. W firmie, w której kulturze przyjęło się akceptować taką postawę, nie da się osiągnąć zamierzonych wyników.
Zatem kiedy ktoś przyjmuje rolę ofiary lub demonstruje bezradność, należy szybko to dostrzec i wykorzystać odpowiednie metody, żeby na powrót zaangażować tego pracownika w działania. Nazywam takie zachowanie „byciem poniżej linii” (below the line). Osoby lub organizacje znajdują się poniżej linii zawsze wtedy, gdy świadomie lub nieświadomie unikają brania odpowiedzialności za cele indywidualne lub zespołowe.
Pracuj mniej i bardziej efektywnie dzięki szkoleniu online! »
Czy może pan powiedzieć coś więcej na temat tego stanu umysłu? Jak skutecznie mu przeciwdziałać?
Odpowiem, przytaczając przykład jednego z naszych klientów. Jeszcze niedawno firma ta rozprowadzała produkty poprzez sieć 65 punktów sprzedaży. Niestety, przyczyny ekonomiczne sprawiły, że dystrybutor został wyparty z części rynku i musiał zredukować liczbę punktów z 65 do 13. Cios i szok były ogromne. Trudno się więc dziwić, że handlowcy zaczęli schodzić poniżej linii. Mówili, że nie są w stanie uzyskać zamierzonych rezultatów z powodu redukcji punktów sprzedaży i innych przyczyn zewnętrznych. Wtedy jedna z osób na spotkaniu poprosiła o głos i zdiagnozowała rzeczywisty problem firmy: „Szukamy usprawiedliwień, zapominamy o własnej odpowiedzialności za te wyniki”. W trakcie następnych trzech spotkań ustalono niezbędny proces, by uporać się z problemami dystrybucji i nadal osiągać zamierzone rezultaty.
Dopóki nie nauczymy się identyfikować tego stanu, że jesteśmy poniżej linii, nie będziemy w stanie osiągać zamierzonych celów.
Co wyróżnia osobę, która potrafi brać odpowiedzialność za powierzone jej zadania? Czy należy przez to rozumieć zaangażowanie i zdolność do samodzielnego działania?
Osoba, która potrafi brać odpowiedzialność za efekty, znajduje się – jak mówimy – powyżej linii (above the line). Czyli czuje, że wynik, który ma zostać osiągnięty, zależy od niej i identyfikuje się z tym zadaniem.
Idea bycia powyżej linii jest bardzo prosta. Składają się na nią cztery główne postawy, charakteryzujące osobę zdolną do działania. Są to też cztery kroki, które należy podjąć, by znaleźć się powyżej linii. Pierwszym z nich jest „dostrzeganie” (see it), czyli umiejętność analizowania i rozumienia otaczającej nas rzeczywistości. Drugim jest „poczucie związku” (ownership), co oznacza zdolność do powiązania własnych zachowań z celami osobistymi, grupowymi i wreszcie całej firmy. Chodzi tu o takie dostosowanie swoich poczynań do działań innych, żeby razem osiągać zamierzone rezultaty. Kolejnym krokiem jest „ukierunkowanie na rozwiązywanie problemów” (solve it), czyli kreatywność. Ważna jest bowiem umiejętność wyciągania wniosków ze swoich sukcesów i porażek oraz otwartość na podejmowanie ryzyka. Wreszcie ostatnim, ale niezbędnym elementem jest „zdolność do wykonania” (do it). Polega ona na robieniu tego, co zadeklarowaliśmy, w sposób konsekwentny i bez oglądania się na innych. Wymaga też tworzeniu atmosfery zaufania, żebyśmy mogli pracować zespołowo nad realizacją wspólnych celów. Krótko mówiąc, „dostrzeganie”, „poczucie związku”, „rozwiązywanie problemów” i „wykonanie” to składowe zachowań jednostek, zespołów i organizacji znajdujących się powyżej linii, które są zdolne do uzyskiwania bezprecedensowej wydajności. (Istota bycia powyżej i poniżej linii przedstawiona jest krótko w ramce Przekraczanie linii).
Jakie najważniejsze działania powinien podjąć menedżer, kiedy chce przenieść zespół lub całą organizację ponad linię?
Pierwszym etapem jest rozpoznanie fundamentalnych celów, jakie chcemy osiągnąć w spółce i które ukierunkowują wszystkie działania pracowników i uzasadniają formułowane wobec nich oczekiwania. Kiedy pytamy zespoły menedżerskie o to, jakie są najważniejsze całościowe cele ich firmy, w dziewięciu na dziesięć przypadków nie potrafią nam udzielić odpowiedzi. Mówią, że mają 15 czy 20 celów szczegółowych lub że posiadają tylko cele w ramach swojego pionu. Krok numer dwa to wprowadzenie do kultury spółki idei odpowiedzialności oraz języka i terminologii z nią związanych, które wszyscy będą rozumieć i akceptować. Wówczas użycie sformułowania „poniżej linii” będzie dla wszystkich synonimem popadania w marazm i bezsilność. I wreszcie ostatnie dwa kroki: wyrażaj uznanie, gdy pracownicy podejmują kroki we właściwym kierunku i wynagradzaj ich oraz opowiadaj historie o sukcesach i postępach w realizacji celów. To wyzwoli energię w organizacji.
Przykładem obrazującym przejście od stanu poniżej do stanu powyżej linii jest historia pewnej instytucji bankowej, która zatrudniała w centrach telefonicznych na całym świecie łącznie 18 tysięcy pracowników. Średni czas obsługi jednego klienta wynosił 300 sekund. Zajmowało się tym tak wielu ludzi, że każda sekunda średniego czasu obsługi klienta kosztowała tę organizację milion dolarów. Firma zwróciła się do nas o pomoc w takim rozbudzeniu odpowiedzialności pracowników, by ci zdołali skrócić czas obsługi klienta. W czternaście miesięcy udało nam się ograniczyć średni czas obsługi do 157 sekund, dzięki czemu organizacja oszczędziła prawie 140 milionów dolarów. Jak się to udało? Przesunęliśmy wszystkich odciętych i mnożących wymówki do stanu powyżej linii, gdzie już oni sami wypracowali rozwiązania usprawniające obsługę dzwoniących.
Inny przykład dotyczy szpitala. Jednym z etapów procedury rejestracji pacjenta jest wypełnianie raportu na temat stanu zdrowia jego i jego rodziny. W przypadku tej placówki nie zbierano starannie danych, ponieważ pracownicy recepcji „mieli z tym problem”. W rezultacie lekarz przepisał lekarstwo, na które silnie uczuleni byli krewni pacjenta (czego nie odnotowano w raporcie) i pacjent zmarł. Był to więc bardzo nieszczęśliwy przypadek. Kilka tygodni później sytuacja się powtórzyła. Szpital był zdeterminowany – chciał uczynić wszystko, aby unikać takich nieszczęść. Zwrócono się więc do działu odpowiedzialnego za izbę przyjęć i polecono przeprowadzenie szkolenia na temat wypełniania formularza raportu. Szkolenie zostało przeprowadzone – odsetek poprawnie wypełnionych formularzy wzrósł z 42% do 47%. Władze szpitala były sfrustrowane wynikami. Zauważono wówczas jednak, że nikt w recepcji nie rozumiał, dlaczego powinien wypełniać ten formularz. Opowiedziano im więc historie obu pacjentów, którzy zmarli. Miesiąc później 96% pracowników wypełniało formularz poprawnie.
Na czym polegała różnica? Wyzwolono wewnętrzne poczucie odpowiedzialności pracowników. Jednak nie za samo wypełnianie formularza jako takie, ale za bezpieczne leczenie pacjentów, to znaczy za całościowy efekt takiej pracy. Wcześniej starano się, żeby pracownicy rejestracji brali odpowiedzialność jedynie za wypełnienie formularza pacjenta, a nie za rezultat, jaki może przynieść poprawne wykonanie tego obowiązku.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zbudować markę pracodawcy? »
