Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja Harvard Business Review Polska zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. To, w jaki sposób przedsiębiorstwo jest postrzegane i oceniane przez partnerów biznesowych lub klientów, przekłada się bezpośrednio na jego działalność. Bycie firmą odpowiedzialną to nie moda, a konieczność. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Jednocześnie zdobyte przez jej pracowników doświadczenie może być z powodzeniem wykorzystywane nawet w okresie prosperity, co może zaowocować wyprzedzeniem konkurencji. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Ważnym i niezwykle trudnym zadaniem dla lidera jest jednak przekonanie pracowników przedsiębiorstwa do tej formy jego funkcjonowania. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy; większego otwarcia na nowe i coraz bardziej zróżnicowane potrzeby jej interesariuszy.
Reputacja i odpowiedzialność – warunki bezpieczeństwa firmy
Paweł Olechnowicz (Pawel.Olechnowicz@grupalotos.pl) jest prezesem Grupy Lotos od siedmiu lat. W czerwcu 2009 roku został ponownie wybrany na to stanowisko na trzyletnią kadencję.
Wszyscy menedżerowie i prezesi dobrze wiedzą, że czas kryzysu jest nie tylko sprawdzianem umiejętności zarządczych, ale też okresem zdobywania nowych doświadczeń, które wzbogacają zawodową karierę i uodparniają na zaskakujące sytuacje wynikające z kierowania organizacją. W mijającym roku jako prezes Grupy Lotos znalazłem się w sytuacji, która sprawiła, że musiałem inaczej spojrzeć na zarządzanie firmą. A przede wszystkim na budowanie jej wartości. Nie tylko w krótkim okresie, ale i na przyszłość.
Od wielu lat Grupa Lotos miała ugruntowaną pozycję na rynku paliw w Polsce i w Europie Środkowej. Przekładała się ona zarówno na wyniki finansowe spółki, jak i na zaufanie inwestorów giełdowych oraz udziałowców i właścicieli. Jednakże, mimo wielu wcześniejszych, wymiernych sukcesów, w krótkim czasie przekonaliśmy się, jak wątłe mogą być podstawy takiej wiary. Jak szybko firma może stracić na rynku finansowym budowaną przez lata pozycję i wartość. Pomógł w tym raport jednego analityka, który biorąc pod uwagę sytuację kryzysową uznał, że nasze plany inwestycyjne i modernizacyjne związane z realizacją Programu 10+ mogą doprowadzić Grupę do utraty płynności finansowej. Taka ocena automatycznie przełożyła się na wycenę rynkową naszej spółki. W ciągu pół roku jej wartość mierzona cenami akcji spadła z 6 miliardów złotych do poniżej 1 miliarda, a cena akcji na warszawskiej giełdzie – z 26 złotych (czerwiec 2008 roku) do historycznego minimum 7 złotych.
Stanąłem wówczas przed koniecznością podjęcia ważnych decyzji zarządczych. Czy i w jakim stopniu kontynuować Program 10+ oraz jak na nowo odbudować wartość rynkową i nadwyrężoną – w ocenie inwestorów – reputację Grupy. To było niezwykle trudne zadanie. Musiałem przekonywać instytucje finansowe, że mimo kryzysu potrafimy ograniczyć część kosztów, aby zmniejszyć ryzyko. Nie mogliśmy jednak rezygnować całkowicie z naszych inwestycji. Realizacja Programu 10+, którego głównym celem była modernizacja rafinerii w Gdańsku, była już zaawansowana w ponad 50%. Pracowało przy nim więcej niż 1000 osób z 83 zewnętrznych firm. Od strony wydatków przerwanie inwestycji byłoby dobrym posunięciem, ale od strony biznesowej – najgorszym z możliwych. Wiele z tych firm realizujących ogromny program inwestycyjny mogłoby mieć duże problemy finansowe. Na tym dodatkowo ucierpiałby nasz wizerunek jako pracodawcy i partnera biznesowego.
Paweł Olechnowicz: Mimo własnych kłopotów chcieliśmy pokazać, że nie odwrócimy się od naszych partnerów biznesowych i w miarę możliwości będziemy wspierać tych, którzy w kryzysie znaleźli się w bardzo złej sytuacji.
Będąc świadomym potrzeby kontynuacji programu inwestycyjnego 10+, stwierdziłem, że należy przeorganizować zarządzanie Grupą. Wprowadziliśmy plan działań efektywnościowych, który miał ograniczać koszty i zabezpieczyć płynność finansową. Zdawałem sobie sprawę, że aby odbudować rynkową wartość, przedsiębiorstwo musi się dalej rozwijać. Tym bardziej w tak trudnym okresie recesji. Ma to ogromne znaczenie dla wizerunku i reputacji firmy, a w konsekwencji poprawia pozycję konkurencyjną – tak jak i postrzeganie naszej biznesowej odpowiedzialności wobec współpracujących z firmą podmiotów i organizacji. Mimo własnych kłopotów chcieliśmy pokazać, że nie odwrócimy się od naszych partnerów biznesowych. Nie zamkniemy się we własnej skorupie i w miarę możliwości będziemy wspierać tych, którzy w kryzysie znaleźli się w bardzo złej sytuacji. Dla przykładu, tak było w przypadku jednej z hurtowni paliw, której groziła upadłość. Postanowiliśmy pomóc jej właścicielowi w procesie restrukturyzacji. Oczywiście analizujemy koszty takiej pomocy – ale często, nawet przy większym dla nas ryzyku, liczy się utrzymanie z partnerem biznesowym pozytywnych, długotrwałych relacji. Zaproponowaliśmy więc właścicielowi hurtowni indywidualne warunki współpracy i finansowego wsparcia. Efekt? W ciągu roku jego firma zwiększyła sprzedaż paliw o 150% w porównaniu z okresem sprzed kryzysu. To wymierne korzyści dla Grupy Lotos. Zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. Dobra sytuacja naszych partnerów biznesowych przekłada się także na nasze wyniki – i odwrotnie. Jednocześnie pokazujemy, że sami, będąc w kłopotach, nie odsuwamy się od innych. Bardzo szybko zrozumieliśmy, co jest naprawdę ważne w biznesie i co decyduje o tym, jak firma jest postrzegana na rynku.
Aby funkcjonować w otaczającym nas środowisku, musimy i chcemy je wspierać. Nie robimy tego na pokaz. To nie są działania marketingowe nastawione na zdobycie większej popularności. Nie pomagamy innym tylko dlatego, żeby nas lepiej oceniano w rankingach CSR. Bycie firmą odpowiedzialną społecznie to dla nas nie jest moda. To nasza kultura korporacyjna. Tym bardziej że wiemy, jak łatwo może odwrócić się taka sytuacja. Dlatego też budowanie autorytetu Grupy Lotos, wizerunku przedsiębiorstwa i postrzegania go nie tylko przez inwestorów, ale też partnerów biznesowych, władze lokalne i samorządowe, stało się dla nas ważnym zadaniem. Nie tylko w czasach kryzysu, nie tylko dla poprawy nadszarpniętej reputacji. Patrzymy szerzej i dalej. Chcemy być firmą, która w swojej działalności dba o równowagę między biznesem a akcjami społecznymi. Nie chcemy, aby w przyszłości takie jednostkowe kłopoty zachwiały stabilizacją Grupy.
W połowie listopada 2009 roku cena akcji wzrosła do poziomu powyżej 27 złotych.
Partycypacja w zarządzaniu
Piotr Czarnecki (Piotr.Czarnecki@raiffeisen.pl) jest prezesem Raiffeisen Bank Polska.
W ciągu ostatniego roku nastąpiły fundamentalne przeobrażenia w funkcjonowaniu całego sektora finansowego. Charakteryzuje się on bardzo dużą i nieprzewidywalną dynamiką zmian i krótszą perspektywą działania. Zarządzanie firmą w takich warunkach można porównać do strategii wojennej. Decyzje trzeba podejmować szybko, minimalizując ryzyko niepowodzenia. I tak jak na wojnie, tak i w czasie kryzysu potrzeba odpowiednich przywódców, którzy mogliby sprostać nowym wyzwaniom. Nie chodzi tu o jednego generała dowodzącego armią. Sam nie wygra wojny. Silni i zdecydowani dowódcy potrzebni są na każdym poziomie zarządzania. Muszą wskazywać ludziom, jakie obszary wymagają zmian i co konkretnie powinni robić oraz na bieżąco monitorować efekty działań. Takie podejście do kierowania firmą wprowadza nowe reguły zarządzania. Z jednej strony przyspiesza podejmowanie decyzji, porządkuje i ukierunkowuje zadania. Z drugiej – narzuca większą odpowiedzialność.
Jeszcze do niedawna każda organizacja biznesowa (a banki w szczególności) opierała się na dwóch fundamentach: na strategii i na budżecie. Zwykle strategia firmy opracowywana była w perspektywie trzyletniej, a jej budżet w rocznej. Czas recesji zburzył ten porządek. W sytuacji niepewności i zagrożenia przestrzeganie tych reguł było nierealne. Musieliśmy więc je zweryfikować. Zastanowić się, czy i w jakim stopniu powinniśmy zmieniać kierunek naszej strategii oraz jak na co dzień kierować organizacją. Aby temu sprostać, konieczne stało się zdefiniowanie na nowo priorytetowych dla banku zadań i czekających nas wyzwań. To wszystko wymusiło zmiany w sposobie kierowania bankiem. Większego znaczenia nabrało zarządzanie partycypacyjne z udziałem grupy TOP 45, czyli 45 menedżerów wyższego szczebla. Wspólnie ustalaliśmy siedem najważniejszych dla organizacji obszarów taktycznych, dotyczących m.in. naszych usług i oferty, pracowników czy też ponoszonych kosztów. Pod tym kątem ustalane były szczegóły konkretnych działań, na przykład: jaka ma być płynność finansowa, jaki poziom depozytów, jak będą dzielone zadania na poszczególne regiony. Dla niektórych jednostek biznesowych odpowiadających za bezpośrednią współpracę z klientami rozpisano pracę na poszczególne tygodnie.
Piotr Czarnecki: Chcemy, aby partycypacja w podejmowaniu decyzji i ustalaniu celów oraz współpraca na różnych szczeblach weszły na stałe do naszych metod zarządczych.
Dla poprawy efektywności naszych działań skróciliśmy też czas konsultacji i proces podejmowania decyzji. Pamiętam, jak w jeden dzień – co wcześniej wydawało się nieprawdopodobne – opracowaliśmy plan budżetu na pierwszy kwartał 2009 roku i wynikające z niego zadania dla wszystkich głównych pionów banku. Ustaliliśmy też, że ocenę naszej pracy i wynikające z niej korekty zadań będziemy prowadzili w perspektywie miesięcznej, a w razie pojawienia się niespodziewanych problemów skrócimy ją nawet do tygodnia. Wszystko po to, aby jak najszybciej zareagować na zmiany na rynku i wprowadzać potrzebne modyfikacje działań operacyjnych.
W tym trudnym okresie przybyło nam zadań, ale wszyscy w banku mieliśmy świadomość, że znaleźliśmy się w sytuacji wyższej konieczności, która wymaga od nas większego zaangażowania i gotowości do działania. Choć kolejne zadania były wypracowywane w grupie menedżerów, to zarządzanie operacyjne zeszło na pierwszą linię frontu, do pracowników. To oni mieli bezpośredni kontakt z klientami, którzy częściej niż zwykle zasypywali bank pytaniami i różnymi wątpliwościami. Widząc ich rolę w tym trudnym czasie, nie pozostawialiśmy ich samym sobie, tym bardziej że sami zgłaszali się do nas z różnymi pomysłami i opiniami na temat sytuacji. Na bieżąco też monitorowaliśmy wyniki ich pracy, aby móc szybko reagować na przypadki niewystarczających działań i dawać im wsparcie, gdy będą go potrzebowali.
Dynamika tych działań była niespotykana w dotychczasowej historii Raiffeisen Bank Polska. Budujące dla mnie było obserwowanie, jak szybko tak duża organizacja mogła odnaleźć się w nowych warunkach rynkowych i jak szybko jej pracownicy potrafili zmobilizować się do jeszcze efektywniejszego działania. Co zaskakujące, większość z tych osób to ludzie młodzi, mający doświadczenie w pracy na stabilnym, a nawet wzrostowym rynku. Sytuacja jednak ich nie sparaliżowała, nie wywoływała zamieszania ani paniki. Widzieli bowiem cel, który osiągali w krótkiej perspektywie. To zadecydowało, że bank w tym trudnym okresie, mimo wielu perturbacji na rynku, funkcjonował jak dobrze naoliwiony mechanizm. Nie zamierzamy zaprzepaścić tych doświadczeń ani ograniczać takiego sposobu funkcjonowania do wyjątkowych zdarzeń. Chcemy, aby partycypacja w podejmowaniu decyzji i ustalaniu celów oraz współpraca na różnych szczeblach weszły na stałe do naszych metod zarządczych. Te zadania i decyzje, które nie są statutowo i w prawie bankowym przypisane członkom zarządu, będziemy przekazywać menedżerom z niższych szczebli, a nawet niektórym pracownikom liniowym. W ten sposób lepiej określimy nasze cele i w krótszym czasie je zrealizujemy. Szybciej też będziemy je oceniać i weryfikować. Pracownicy banku są już na to gotowi.
Konsekwentna realizacja elastycznej strategii
Andrzej Krzemiński (Andrzej.Krzeminski@efl.com.pl) jest prezesem Europejskiego Funduszu Leasingowego (EFL).
Chyba dla większości firm działających w Polsce ostatni światowy kryzys był dużym zaskoczeniem. Nie spodziewaliśmy się go również w Europejskim Funduszu Leasingowym, choć pierwszy znaczący spadek obrotów zanotowaliśmy już w połowie 2008 roku. Na szczęście w momencie nadejścia kryzysu już od roku mieliśmy w EFL wdrożoną nową strategię, której nadrzędnym celem była stabilizacja firmy w długim horyzoncie czasowym. Uznałem więc wówczas, że nie wolno nerwowo reagować na coraz trudniejszą sytuację rynkową, ponieważ uważałem, że nie było to wynikiem problemów powstałych po stronie czy z winy organizacji. Nie zmieniliśmy więc oferty ani modelu biznesowego, nie wycofaliśmy się z obsługi żadnej z grup klientów. Zalecałem zachowanie spokoju przy jednoczesnej dokładnej analizie sytuacji na rynku międzynarodowym i polskim.
Niestety, kolejne miesiące nie przyniosły poprawy. Nadal spadały nam obroty, bo nie przybywało nowych klientów, jak również niebezpiecznie zaczęła rosnąć liczba niespłaconych należności. W krótkim czasie wzrosły one z 0,2% do 1,4%. W dodatku musieliśmy utworzyć rezerwy, co niekorzystnie wpływało na wynik finansowy firmy. Tego nie można było lekceważyć. Musieliśmy dokładniej przyjrzeć się naszym klientom. W porównaniu z bankami, które mają ich po kilka milionów, my mieliśmy łatwiejsze zadanie. Obsługujemy bowiem około 100 tysięcy umów leasingowych. Naszymi klientami są właściciele małych i średnich przedsiębiorstw. Ta grupa reaguje podobnie jak cała gospodarka. PKB rośnie – firmy się rozwijają, PKB spada – zaczynają mieć kłopoty. Znając tę prawidłowość, mogliśmy przewidzieć pewien scenariusz zdarzeń i odpowiednio wcześnie zareagować.
W pierwszej kolejności przebadaliśmy dokładnie strukturę naszych aktywów i wprowadziliśmy nowe zasady sprzedaży. Aby zmniejszyć ryzyko finansowe, zaostrzyliśmy skoring kredytowy wobec niektórych grup klientów, których zapewne potraktowalibyśmy łagodniej w czasach koniunktury. Dodatkowo ustaliliśmy graniczny próg 200 milionów złotych miesięcznych obrotów. Gdyby okazało się, że są one niższe, sami moglibyśmy mieć problemy. Przygotowani byliśmy i na taki scenariusz – na szczęście, nie musieliśmy z niego korzystać.
Andrzej Krzemiński: Wprowadzając strategię – z myślą o długofalowym rozwoju firmy i o możliwych w tym czasie wahaniach koniunktury w gospodarce – zawczasu podnieśliśmy kapitał, który dał nam tak potrzebne w okresie recesji zabezpieczenie finansowe.
Poza tym zatrudniliśmy dodatkowych ludzi – co w okresie kryzysu mogłoby się wydawać paradoksem – tylko do kontaktów z klientami z obszarów zagrożonych, czyli takich, którzy spóźniali się ze spłatą rat leasingowych od 30 do 60 dni lub płacili je nieregularnie. Pod koniec 2008 roku stanowili oni około 15% portfela wszystkich naszych usługobiorców. Pracownicy dzwonili do każdego z nich, aby dowiedzieć się, jakie są powody zaległości w spłacaniu należności. W większości przypadków nie wynikało to ze złej woli przedsiębiorców, ale z ogólnych problemów w gospodarce, które automatycznie przekładały się na ich wewnętrzne kłopoty z kontrahentami. W tym trudnym okresie byli również tacy klienci, którzy sami do nas dzwonili, informując o kłopotach finansowych, i oczekiwali nie tylko zrozumienia, ale także wsparcia. Zdając sobie sprawę z zagrożenia, które mogłoby mieć niekorzystny wpływ także na sytuację EFL, postanowiliśmy im pomóc. Tym bardziej że większość klientów była gotowa z nami współpracować na takich zasadach, które z jednej strony uchroniłyby ich firmy przed upadkiem, a z drugiej nie zachwiałyby naszą płynnością finansową. Dla każdego z nich opracowaliśmy indywidualne warunki – z możliwością prolongaty i późniejszej spłaty zobowiązań. Takie elastyczne rozwiązanie przyniosło wymierne, obopólne korzyści. Dzięki podjętym działaniom nie zanotowaliśmy spadku poniżej wyznaczonego progu 200 milionów złotych obrotów. Mało tego, w trzecim kwartale 2009 roku nastąpił ich wzrost do 300 milionów złotych.
Analizując ostatnie miesiące, mogę stwierdzić, że nie ulegliśmy kryzysowi. Wprowadzając strategię – z myślą o długofalowym rozwoju firmy i o możliwych w tym czasie wahaniach koniunktury w gospodarce – zawczasu podnieśliśmy kapitał EFL, który dał nam tak potrzebne w okresie recesji zabezpieczenie finansowe. Poza tym – co okazało się niezwykle dla nas korzystne – tylko około 9% naszych umów leasingowych było finansowane w walutach obcych. Warto pamiętać, że w tamtym okresie panował boom na kredyty zaciągane w euro i we frankach szwajcarskich. W niektórych instytucjach finansowych sięgały one 50% aktywów.
Nasze konserwatywne podejście do dywersyfikacji waluty, z jednoczesną wnikliwą oceną wskaźników i stałym monitorowaniem rynku, pozytywnie wpłynęło na sytuację EFL. To była właśnie część naszej strategii budowy stabilnej firmy. Uchroniła nas ona przed nieprzemyślanymi i nerwowymi działaniami. Dziś wiemy, że dzięki niej byliśmy dobrze przygotowani do kryzysu.
Uczenie ludzi elastyczności
Prof. Janusz Filipiak (janusz.filipiak@comarch.pl) jest prezesem i głównym udziałowcem grupy informatycznej Comarch.
Dla jednych firm czas recesji może być przysłowiowym gwoździem do trumny, dla innych – okazją do dalszego rozwoju. Wszystko zależy jednak od tego, jak radziły sobie przed kryzysem i w jakiej kondycji znalazły się po jego nadejściu, czy i na ile były przygotowane do spowolnienia gospodarczego. W praktyce czas kryzysu zmusza wielu menedżerów do większej refleksji, do przyjrzenia się dotychczasowym planom czy inwestycjom, do innego spojrzenia na dotychczasowy proces biznesowy i jego optymalizację. Przypominam sobie spotkanie z Jaromem Ollila, byłym prezydentem koncernu Nokia, który powiedział mi kiedyś, że jak pali się dom, to nie czas myśleć o stratach. Trzeba wówczas szybko reagować. Tak też należy postępować w kryzysie. Cięcia kosztów, szukanie oszczędności poprzez odchudzanie organizacji są wówczas usprawiedliwionymi posunięciami. Trzeba więc jak najszybciej pozbyć się z firmy zbędnych aktywów i wolnych mocy produkcyjnych. Nie opłaca się trzymać ich na zapas, licząc na szybki powrót koniunktury.
Jednak w branży informatycznej, w jakiej działa Comarch, nie ma zbyt wielu środków trwałych, których można pozbyć się bez większego żalu i wymiernej straty. Naszym najcenniejszym aktywem są ludzie, informatycy zajmujący się tworzeniem nowych programów i współpracą z kluczowymi klientami biznesowymi. Większość z nich to wybitnej klasy specjaliści – wyjątkowo niezależni. Nie lubią zmian i zadań spoza zakresu ich obowiązków, które dezorganizują im dotychczasową pracę. I tu zaczynają się schody. O ile jestem gotowy tolerować opór przed zmianą w czasie rynkowej koniunktury czy nawet stabilizacji, o tyle w okresie spowolnienia staram się być bezwzględny. Obserwując sytuację na rynku, która niekorzystnie wpływa na nasz biznes (zmniejsza się popyt na nasze usługi i produkty), oczekuję od pracowników gotowości do współpracy. Do tego, że w nowych realiach rynkowych będą elastycznie podchodzić do swojego zakresu obowiązków i będą gotowi zaakceptować przygotowane dla nich nowe zadania. Tymczasem w praktyce to właśnie ci zdolni i utalentowani ludzie często stają się istotną barierą dla wprowadzanych w organizacji zmian. Dla przykładu, jeśli przez jakiś czas informatyk pracował nad rozwiązaniem dla instytucji finansowej, to najchętniej zajmowałby się tylko podobnymi projektami. Jest zły i niezadowolony, jeśli jego szef zaproponuje mu, aby przez kolejny miesiąc wziął udziału w pracach jakiegoś zespołu przy zleceniu dla firmy z sektora telekomunikacyjnego. I co wówczas słyszy od specjalisty menedżer? Jestem ekspertem od systemów bankowych! I co wtedy się dzieje? Wtedy kończy się dla mnie wzniosła teoria zarządzania i odpowiedniego motywowania pracowników, a zaczyna codzienna praktyka i brutalna rzeczywistość. Staję przed koniecznością zmiany nastawienia konkretnej osoby. Oczywiście w teorii wszystko wygląda świetnie. A dla mnie to wyzwanie: jak przekuć opór, dyskusje i przepychanki o to, kto, czego i dlaczego nie chce robić, w efektywnie wykonywaną pracę. Mogłoby się wydawać, że to żaden problem. Obawa przed zwolnieniem, choć to negatywny motywator, skutecznie przekonuje do pracy. Jednak w przypadku informatyków taka groźba na niewiele się zdaje. Uważają oni bowiem, że znajdą zajęcie w każdych warunkach rynkowych.
Janusz Filipiak: W praktyce zarządzający nie ma żadnego bezpośredniego bata na wykwalifikowanego pracownika wiedzy. Pozostaje tylko marchewka.
W praktyce zarządzający nie ma żadnego bezpośredniego bata na wykwalifikowanego pracownika wiedzy. Pozostaje tylko marchewka. Pokazanie pracownikom, co oznacza funkcjonowanie w elastycznej organizacji i jakie są tego zalety. Zwrócenie ich uwagi na możliwości i wyzwania, jakie wiążą się z nowymi zadaniami. Podkreślenie, że bez sprawdzenia się w nowych warunkach być może nigdy do końca nie dowiedzą się, w czym mogą być najefektywniejsi. Nie bez oporów, ale udaje mi się przekonywać ludzi do współpracy i elastyczności. Jednak pokonanie oporu pracowników jest dopiero pierwszym krokiem. Kolejnym jest zarządzanie taką organizacją i kontroling zachodzących w niej procesów. To ogromne wyzwanie nie tylko dla prezesa, ale też innych menedżerów. Odchodzimy od sztywnych hierarchicznych struktur na rzecz realizowania lepiej zdefiniowanych zadań i wykonywania projektów dla konkretnych klientów. Informatycy uczą się takiego elastycznego podejścia do pracy, do wykonywania zadań w różnych zespołach. Zwykle w małych grupach, czasami kilkuosobowych, ale są przypadki, gdy do specjalnie utworzonej jednostki biznesowej zostaje przydzielonych nawet 60 pracowników. Okazuje się, że nowe wyzwania mogą być dla nich niezwykle motywujące. Wcześniejszy opór można przekuć w efektywne działanie.
Takie podejście do zarządzania nie powinno być dla nikogo zaskoczeniem. Elastyczność wykonywania zadań w organizacji to symptom nadchodzących czasów.
Odkrywanie potrzeb interesariuszy
Marynika Woroszylska‑Sapieha jest prezesem zarządu Sanofi‑Aventis Sp. z o.o. – polskiej filii koncernu farmaceutycznego Grupy Sanofi‑Aventis.
Branża farmaceutyczna uznawana jest za rozwijającą się stabilnie. Niezależnie od tego przedsiębiorstwa z sektora muszą stawiać czoła wyzwaniom zmieniającego się otoczenia gospodarczego i społecznego. W chwili obecnej najważniejszą kwestią jest dostrzeżenie nowych trendów oraz dostosowanie organizacji i działania do potrzeb różnorodnych grup i jednostek znajdujących się w otoczeniu firmy – jej interesariuszy. Należą do nich zarówno pacjenci, lekarze, farmaceuci, jak i instytucje: publiczne i prywatne szpitale, przychodnie czy wreszcie Narodowy Fundusz Zdrowia lub Ministerstwo Zdrowia. W okresie pogarszającej się koniunktury gospodarczej wszyscy interesariusze zmieniają swoje zachowania, co powoduje konieczność dostosowania się firmy do nowych realiów.
Zadaniem, jakie stawia sobie każdy innowacyjny koncern farmaceutyczny, jest wyodrębnienie cząsteczek dających możliwość skuteczniejszego i ukierunkowanego działania leczniczego, niż było to dotychczas możliwe, przy jak najmniejszych działaniach ubocznych. Droga prowadząca do wytworzenia nowego leku, jego wielostronnego i starannego przebadania oraz udostępnienia szerokim rzeszom pacjentów jest bardzo długa i czasochłonna; wymaga także wielkich nakładów finansowych. W jej trakcie spełnione muszą być bardzo restrykcyjne wymogi organów rejestracyjnych, jak EMEA (Europejska Agencja ds. Leków) czy FDA (Amerykańska Agencja ds. Leków i Żywności). Tym samym liczba nowoczesnych leków wprowadzanych na rynek jest ograniczona.
Jednocześnie zmiany demograficzne obserwowane w naszym kraju i w Europie, związane z wydłużaniem się życia (starzeniem społeczeństwa), powodują zwiększanie liczby przypadków przewlekłych chorób cywilizacyjnych (jak nadciśnienie, cukrzyca itp.). Tym samym stale rosną koszty leczenia i coraz wyższe są wydatki z budżetu państwa. To przyczyna nieuchronnego dążenia do zamiany kosztownych preparatów leczniczych na ich tańsze zamienniki. Pacjenci zaczynają też coraz częściej rezygnować z kupowania niektórych leków i preparatów sprzedawanych bez recepty. Ze względu na specyfikę branży firmy farmaceutyczne ściśle współpracują z NFZ czy Ministerstwem Zdrowia, szpitalami i przychodniami, a tym samym są uzależnione od takich czynników, jak: zmiana na listach leków refundowanych, tempo rejestracji nowych preparatów, ograniczenia w budżetach. W chwili, gdy transformacji ulegają warunki wewnętrzne i zewnętrzne działania firmy, konieczne stało się otwarcie na to, co dzieje się na rynku, wsłuchanie się w potrzeby i oczekiwania różnorodnych grup interesariuszy, reprezentujących zarówno publiczny, jak i prywatny sektor opieki zdrowotnej. Bo, jak już wspominałam, ich problemy finansowe mają wpływ na prowadzoną przez nas działalność.
Marynika Woroszylska‑Sapieha: Staraliśmy się ustalić, co dziś jest najważniejsze dla placówki prywatnej, a czego rzeczywiście potrzebuje od nas na przykład NFZ oraz w jaki sposób możemy rozszerzać zakres naszych działań i jednocześnie podnosić standard leczenia chorych w Polsce.
W okresie stabilizacji rynkowej koncentrowaliśmy swoje działania przede wszystkim na oferowanym produkcie i jego zaletach. Była to – w naszej ocenie – nadrzędna wartość dla naszych odbiorców. Jeszcze do niedawna adresatem większości akcji promocyjnych i działań marketingowych byli pojedynczy lekarze. W warunkach recesji taki model biznesowy przestał być efektywny. Coraz częściej partnerami, do których chcemy docierać z informacją, nie są już pojedynczy lekarze, ale ich grupy, specjaliści różnych dziedzin medycyny, którzy połączyli swoje siły. Zrzeszenia takie tworzą też coraz lepiej wyedukowani i świadomi swoich praw pacjenci. Do tego dochodzą samodzielne placówki państwowej służby zdrowia, jak również wiele nowych, prywatnych podmiotów. Oni wszyscy oczekują od nas nie tylko dobrych i innowacyjnych leków, ale też nowych kanałów komunikacji i zasad współpracy.
Analizując sytuację na rynku, w pierwszej kolejności postanowiliśmy bardzo dokładnie określić potrzeby i oczekiwania naszych partnerów. Staraliśmy się ustalić, co dziś jest najważniejsze dla placówki prywatnej, a czego rzeczywiście potrzebuje od nas na przykład NFZ oraz w jaki sposób możemy rozszerzać zakres naszych działań i jednocześnie podnosić standard leczenia chorych w Polsce. Do takich zadań należy zaliczyć szukanie oszczędności w całym systemie opieki zdrowotnej. Z naszej strony zaproponowaliśmy, że my także poszukamy sposobów zmniejszenia kosztów leczenia pacjentów. Przykładem tutaj może być obniżka cen części popularnych leków, które nie wymagają kolejnych badań i związanych z nimi dodatkowych wydatków. Takie rozwiązanie daje NFZ wymierne oszczędności, które Fundusz może wykorzystać w innych obszarach – w diagnostyce, przy innowacyjnych, specjalistycznych terapiach.
Jestem przekonana, że zmiana naszego podejścia do współpracy z poszczególnymi interesariuszami otwiera szansę na świadome i odpowiedzialne przekształcenie wzajemnych z nimi relacji. Nakierowanie na uświadomienie sobie potrzeb partnerów przyniesie wzajemne korzyści. Jednak w praktyce, muszę przyznać, często jest to trudne partnerstwo, bo wymaga nie tylko wzajemnego zrozumienia i zaufania, ale też większego zaangażowania obu stron. To, zwłaszcza w przypadku współpracy z instytucją państwową, jest zawsze dość dużym wyzwaniem. Mam świadomość, że to długofalowy proces. Nie widzę jednak innej drogi.
