Streszczenie: W wielu organizacjach nadal funkcjonują popularne, ale niekoniecznie prawdziwe przekonania na temat tego, co zapewnia sukces w biznesie. Przykłady takich firmowych mitów to między innymi przekonanie, że jedynym celem firmy powinno być maksymalizowanie zysku, że decyzje należy podejmować wyłącznie na podstawie danych, a strategię należy planować z maksymalną precyzją i kontrolą. Inne rozpowszechnione przekonania to wiara w konieczność nieustannej transformacji, w siłę doskonałego planowania kariery, a także w to, że skuteczne przywództwo wymaga dominacji i twardej ręki. W rzeczywistości wiele z tych poglądów jest przestarzałych lub nieadekwatnych wobec współczesnych wyzwań rynkowych. Autor zachęca do krytycznego spojrzenia na obowiązujące modele i przyjęcia bardziej elastycznego, empatycznego i systemowego podejścia do zarządzania.
Skonfrontujmy się dziś z tym, o czym powinno się mówić w firmie, bo to kluczowe dla jej rozwoju, ale się nie mówi (ewentualnie się nad nią utyskuje lub narzeka), traktując kwestię jak pusty frazes. Tekst dedykuję szczególnie tym spośród czytelników, którzy pełnią już role menedżerskie lub się do nich przygotowują. Ale nie tylko…
Frazesów jest wiele, ja dziś skupię się na 10 największych korporacyjnych mitach.
1. Firma płaci za lojalność
Firma to pojęcie abstrakcyjne. W praktyce stanowi m.in. sieć mniej lub bardziej ważnych relacji, w których funkcjonuje człowiek. Jeśli rozumiemy, że firma korzysta na lojalności ludzi (bo nielojalność jest kosztowna), to będąc szefami, powinniśmy umieć zasłużyć na lojalność i ją budować. Ta z kolei wynika z okazywanego szacunku. Nie można oczekiwać lojalności od kogoś, kogo traktuje się bez szacunku bądź nie poświęca mu uwagi, ewentualnie zapomina i ignoruje fakt, że człowiek ma swoje wartości, potrzeby i oczekiwania.
2. Firma żąda poświęcenia
Poświęcenie wymaga zaangażowania. Zaangażowanie wymaga biegłości w motywowaniu ludzi. Motywacji powiązanej z poświęceniem, przywiązaniem i silną relacją nie można osiągnąć drogą dyrektyw i nakazów. Ludzi można ujeżdżać, ale to daje efekt tylko na chwilę. Dzisiejszy biznes oraz wchodzące na rynek pracy generacje, zwane Y, Z czy C, wymagają przede wszystkim sztuki zaklinania ludzi i tworzenia im powodów do wytężonych wysiłków, a tym bardziej do aktów poświęcania na rzecz pracodawcy.
3. Psychologia w biznesie? To jakiś HR‑owy wymysł
Nie mam czasu na jakieś psychologizowanie – pada z ust menedżerów. Zarządzanie w erze konceptualnej, w której firmy konkurują kreatywnością i innowacjami, wymaga upgrade’u sztuki zarządzania ludźmi oraz stałego pogłębiania wiedzy pozwalającej rozumieć ludzkie zachowania i psychologię motywacji, podejmowania decyzji, znajomości podstaw funkcjonowania ludzkiego mózgu, technik rozbudzania kreatywności, sposobu diagnozowania talentów i mocnych stron oraz sztuki motywowania przez
4. Rozwój? Nie mam czasu!
Nie wiem jak pozostali czytelnicy, ale jeśli czytają mnie HR‑owcy, wiedzą doskonale, o czym piszę. Szkolenia przygotowywane z namaszczeniem, szyte na miarę potrzeb ludzi i biznesu, a na koniec pustoszejąca w połowie dnia sala, bo szef zażądał powrotu do biura w pilnej sprawie, która mogła poczekać do jutra. Całe zespoły zdemotywowane, bo szef skoncentrowany na realizacji ambitnego budżetu nie wyobraża sobie, aby poświęcać czas na tak zwany rozwój. Tymczasem konkurencja nie śpi i rozumie, że inwestycja w rozwój ludzi to w dzisiejszych czasach inwestycja w rozwój biznesu. Ci, którzy się nie rozwijają, nie zrekrutują i nie utrzymają talentów, nie zbudują baz wiedzy i innowacyjnych pomysłów, nie rozwiną procesów i zorientują się nagle, że zostali w tyle ze swoim Excelem i ambitnymi celami. Dziś ambitne strategie uwzględniają cele rozwojowe firmy, kadry i dobrych pracowników.
5. Jak oni mogą nie doceniać tego, co mają?
Ano mogą. Ludzie przyzwyczajają się łatwo do dobrego, a zadaniem szefa jest im skutecznie komunikować i przypominać, co jest ambitnym celem, a co przyjemnym benefitem; gdzie kończą się standardowe rozwiązania, a gdzie zaczyna szczególna staranność firmy wynikająca z dobrej polityki personalnej. Wszak dziś profesjonalny menedżer pełni w dużej mierze funkcje HR‑owca: łowi talenty, zatrudnia, uczestnicząc aktywnie w procesie rekrutacji, wdraża do pracy, szkoli i rozwija, komunikuje strategię i cele, buduje markę pracodawcy i markę swojego zespołu, profesjonalnie udziela feedbacku i ocenia, a kiedy trzeba – jest mentorem i coachem. Tak, i to też dziś jest standard premium, o czym swoim pracownikom warto regularnie przypominać, zamiast mieć im za złe, że zapomnieli.
6. Nasi ludzie muszą lubić naszych klientów!
Ba, prawda taka, że ludzie nic nie muszą, zaś uczą się, obserwując lepszych od siebie. W naturalny sposób tym lepszym jest osobisty przełożony. Zatem od niego możemy dziś oczekiwać, że jest wzorem obsługi klienta, poczynając od wzorcowego sposobu traktowania swoich kluczowych klientów wewnętrznych, czyli pracowników. Inaczej, oczekując frontu do klienta, a traktując swoich ludzi po macoszemu, szef jest niespójny i nieskuteczny.
7. Jakie wartości? Tu jest twardy biznes, proszę pani!
O, tak! Wiem. Każdy biznes jest twardy, a tym twardszy i kosztowniejszy, im mocniej trzeba okładać kijem po plecach, zaganiając leniwych z natury pracowników do roboty. Wartości to najsilniejszy motywator, który daje ludziom powód do wytężonej pracy i wysiłków. Oczywiście, profesjonalne zarządzanie przez wartości wymaga opanowania nowej wiedzy i biegłości w zdobywaniu odpowiedzi na pytanie: co jest dla ciebie ważne w pracy zawodowej (pisałam o tym w 7.części #PremiumMBA z zarządzania sobą na blogu Jesteś Marką).Te firmy, które dziś stają na podium idealnych pracodawców, zrozumiały, że opłaca im się finansowo budowanie kultury organizacyjnej i relacji opartych na zaufaniu. Ponadto nauczyły się budować zespół i integrować kadrę wokół jasnych, zrozumiałych i podzielanych wartości. O tym, co zadecyduje o zdobywaniu tytułów idealnych miejsc pracy za 5 lat, napiszę już wkrótce.
Musimy nauczyć się identyfikować szkodliwe mity
8. Przecież wszyscy znają strategię firmy!
To, czy ludzie znają strategię firmy, wynika wyłącznie ze skuteczności jej komunikowania przez zarząd kadrze kierowniczej, a potem, przez kadrę – zespołom pracowników. Zarządzanie przez zaklinanie rzeczywistości to przyjemna sztuka dla sztuki. W komunikacji, także biznesowej, jako szef odpowiadasz za efekt. Efekt, czyli stworzenie konkretnego, ważnego momentu, w którym mówisz swoim pracownikom, co będzie najważniejszego dla firmy w danym roku, jak to się przekłada na obszar waszej odpowiedzialności, i dlaczego to jest ważne, także dla ludzi prywatnie. Skuteczna komunikacja strategiczna wymaga wpisania celów w agendę rozmów bądź ocen rocznych (nie muszą być formalne), a następnie rzetelnego i profesjonalnego rozliczenia i podsumowania stopnia realizacji celów ze wskazaniem na realizację strategii. Jeśli będąc szefem, nie masz dobrych nawyków w zakresie komunikowania strategii – zmień to, bo kierownictwa dobrze zarządzanych firm odkryły już związek między wynikami rocznymi a jakością komunikacji menedżerskiej.
9. Nie mam czasu na komunikację wewnętrzną!
Tym samym miękko przeszliśmy do kolejnego mitu. Nie ma czasu na komunikację wewnętrzną. No cóż, nie dziw się zatem, że ludzie nie znają, a tym samym nie przestrzegają twoich standardów pracy, nie znają swoich zadań i celów, zajmując się tym, co uznają sami za ważne, nie rozumieją standardów komunikacji z klientami, procesów, powodów do współpracy z innymi działami, nie są zaangażowani (nie ma gorszej kary dla normalnego pracownika niż brak kontaktu z profesjonalnym szefem – no tak, nie mówię o tych, z którymi brak kontaktu jest dla zespołu świętem).
10. Jak mam im ufać, skoro na koniec i tak muszę zrobić za nich lepiej!
Ba! Jak mam ufać szefowi, który nie potrafi mi okazać zaufania! Pierwszym warunkiem budowania zaufania jest okazanie go innym. To dla niektórych (ja do takich należę) trudna sprawa na początek, proces wymagający czasu i dotarcia. Jednak wyręczanie innych i wykonywanie pracy za kogoś to klasyczny przypadek, w którym twoi ludzie otrzymują od ciebie komunikat, że sobie nie dają rady, że ty jesteś od nich lepszy i że przy Tobie ich szanse na rozwój, uczenie się, także na popełnianych błędach, jest mizerne i bliskie zeru. Cóż, to nie jest dobra praktyka profesjonalnej komunikacji menedżerskiej. Robiąc za wybawcę, budujesz wokół siebie grono osób, które czują się gorsze i niewarte zaufania. Czy chciałbyś pracować z takim szefem i uczyć się od niego? To nie jest lider, który buduje markę premium. To w ogóle nie jest lider, tylko szef z nadania.
Podsumowując, życzę czytelnikom biegłości w dostrzeganiu i nazywaniu wprost korporacyjnych mitów w celu ich unikania, ale również wielu biznesowych inspiracji.
