Streszczenie: W ostatnich latach wzrosły oczekiwania wobec członków rad nadzorczych, szczególnie w zakresie umiejętności całościowego spojrzenia na biznes oraz doświadczenia w budowaniu długofalowej strategii. Badanie PwC wśród właścicieli i rad nadzorczych spółek giełdowych wykazało, że obie grupy coraz lepiej rozumieją rolę organu nadzorczego. Choć nadzór nad finansami i realizacją strategii pozostaje kluczowy, zakres odpowiedzialności rozszerza się o nowe technologie i innowacje. W najnowszej edycji globalnego badania PwC CEO Survey co czwarty ankietowany prezes wskazał innowacje jako kluczowy element strategii na kolejny rok. Jednak aż 54% zarządów firm ma trudności z efektywnym powiązaniem rozwoju innowacji ze strategią biznesową.
W ostatnich latach obserwujemy wyraźny wzrost oczekiwań wobec członków rad nadzorczych. Najbardziej pożądanymi kompetencjami są umiejętność całościowego spojrzenia na biznes oraz doświadczenie w budowaniu strategii długofalowej.
Badanie przeprowadzone przez PwC wśród właścicieli i rad nadzorczych spółek giełdowych pokazało, że obie grupy coraz lepiej rozumieją zadania i rolę organu nadzorczego. Oczywiście rolą rady nadal pozostaje głównie nadzorowanie finansów oraz realizacja strategii przedsiębiorstwa. Jednak zakres odpowiedzialności staje się coraz większy, a sposób wykonywania zadań dużo bardziej aktywny i dotyczy większej liczby zagadnień, w tym nowych technologii oraz innowacji.
Czym naprawdę są innowacje i co dla kierownictwa spółek i organów nadzoru oznacza ich rozwój? Dziś niemal każdy prezes wśród najważniejszych wyzwań stojących przed jego organizacją wymienia właśnie innowacje. W najnowszej edycji globalnego badania PwC CEO Survey co czwarty ankietowany wymienił je jako kluczowy element strategii na kolejny rok. Zaraz po innowacjach pojawiają się kwestie wdrażania rozwiązań cyfrowych i wykorzystywania nowych technologii. Jednak według badania PwC Innovation Benchmark, aż 54% zarządów firm będących respondentami ma problemy z efektywnym powiązaniem rozwoju innowacji ze strategią biznesową.
Rzadko kiedy spontaniczne innowacje powodują przełomową zmianę biznesu. Do tego jest potrzebny przemyślany i konsekwentny proces tworzenia oraz wdrażania pomysłów, które niekoniecznie przyniosą oczekiwaną wartość dla firmy. Proces ten wymaga dużo czasu i jest kosztowny, co ma istotne znaczenie przy ciągłej presji na wyniki. Inną kwestią jest fakt, że niemal każde przedsiębiorstwo ma problemy z kreowaniem nowych pomysłów – 61% badanych przyznało, że prowadzi otwarte programy kreowania innowacji tylko po to, aby nowe pomysły w ogóle powstawały. Mimo to 72% ankietowanych stwierdziło, że pomysły nie są na tyle przełomowe, aby dzięki nim zdobyć zdecydowaną przewagę nad konkurencją.
Nic więc dziwnego, że zarządy liczą na współpracę i wsparcie ze strony rad nadzorczych, oczekując od nich konkretnej wiedzy i kompetencji w obszarach takich, jak: zarządzanie ryzykiem, budowanie strategii, tworzenie systemów motywacyjnych oraz nowe produkty i technologie. Rady nadzorcze muszą umieć ocenić strategię zarządu w zakresie innowacji, jej przełożenie na strategię biznesową firmy, oszacować ryzyko oraz określić jego akceptowalny poziom.
W 2016 roku tylko 4% przedsiębiorstw notowanych na polskiej giełdzie posiadało komitety strategii i ryzyka, a właśnie w obszarze rozwoju innowacji te komitety mają największe znaczenie.
W tym kontekście kluczową sprawą jest określenie, kto i na jakiej podstawie podejmuje decyzje o rozwoju czy o wdrożeniu innowacyjnych projektów oraz zatwierdza sposób ich finansowania i rozliczania. Dla spółek notowanych na rynkach kapitałowych ważne stają się również kwestie związane z odpowiedzialnością przed inwestorami za podejmowane decyzje i koniecznością spełniania ich oczekiwań, często krótkoterminowych – mierzonych rocznym lub kwartalnym wynikiem. Nowe technologie oraz innowacje wpływają na całą firmę i jej otoczenie, dlatego wszystkie dyskusje o charakterze strategicznym powinny toczyć się w szerokim gronie, składającym się z przedstawicieli rad, zarządów, szefów IT i finansów, działów operacyjnych, obsługi klienta, a nawet zarządzania zasobami ludzkimi.
Rady nadzorcze zazwyczaj pracują wyłącznie na posiedzeniach plenarnych. Nowe wyzwania, przed którymi stanęły, większe wobec nich oczekiwania kierownictw spółek prowadzą do powoływania tzw. komitetów. Takie gremia sprzyjają lepszej alokacji zadań oraz zwiększają efektywność pracy i zaangażowanie członków rad. Niestety, w 2016 roku tylko 4% przedsiębiorstw notowanych na polskiej giełdzie posiadało komitety strategii i ryzyka, a właśnie w obszarze rozwoju innowacji te komitety mają największe znaczenie.
Transformacja cyfrowa i jej kolejne fale wymagają od liderów firm coraz szybszych i odważniejszych decyzji. Odpowiednia rada nadzorcza, to znaczy taka, która jest zróżnicowana pod względem kompetencji i doświadczeń, niezależna i zorientowana na przyszłość, staje się dobrym partnerem do budowania skutecznej strategii rozwoju. Odpowiedzi na pytania o skalę inwestycji w nowe technologie, zwiększenie innowacyjności, dostosowanie lub całkowitą zmianę modeli biznesowych oraz o to, jak przyciągać talenty do organizacji i konkurować na rynku pracy, wymagają głębokiej analizy. Tu tworzy się pole do rozległej współpracy rady nadzorczej z zarządem.
