Streszczenie: Przy wdrażaniu zmian w przedsiębiorstwach wielozakładowych kluczowe jest unikanie schematycznego podejścia. Należy przeprowadzić dokładną analizę sytuacji, problemów i zasobów każdej jednostki organizacyjnej. Magda Woźniak, planując zmiany w zakładzie w Jagodnie, błędnie założyła, że sukces metodologii zastosowanej w Janowie można bezpośrednio przenieść na nowy grunt. Nie uwzględniła, że powodzenie w Janowie wynikało w dużej mierze z obecności lokalnego lidera zmiany, Henryka Obary, a nie tylko z przyjętej metody. Magda, choć posiadała odpowiednie wykształcenie i doświadczenie, nie doceniła znaczenia lokalnych uwarunkowań i liderów w procesie reorganizacji.
Przeprowadzając i wdrażając zmiany w wielozakładowym przedsiębiorstwie, nie można się opierać na z góry założonym schemacie. Podstawową częścią przygotowania reorganizacji jest dokładna diagnoza sytuacji, problemów i zasobów każdej jednostki organizacyjnej.
Przygotowując się do wdrożenia zmian w Jagodnie, Magda Woźniak założyła, że proces zastosowany w Janowie będzie można łatwo powielić. Było to całkowicie błędne założenie, które nie opierało się na kompleksowej diagnozie tego, co się stało w Janowie. Magda przyjęła, że głównym powodem sukcesu była ona sama i jej genialna metodologia. Rzeczywistość wygląda jednak inaczej. Sukces projektu w Janowie był w większym stopniu związany ze szczęściem, a zwłaszcza z faktem, że spotkała autentycznego lidera zmiany – Obarę. Na niewiele zdały się tu umiejętności menedżerskie Magdy.
Jednym z problemów zakładu w Janowie było to, że – zdaniem robotników – inżynierowie „umieli prowadzić wydobycie tylko na ekranie komputera”. Podobny problem dotyczy Magdy. Ona także jest „inżynierem”. Ma dyplom z zarządzania, dużą wiedzę, kilka lat doświadczenia w firmie doradczej, zaufanie szefów – wszystko co potrzebne do właściwego zarządzania zmianami. Jednak wiedza Magdy nie daje rezultatów w praktyce. Dla niej zakłady są „typowe”, na firmę patrzy „z lotu helikoptera”, zarządza projektem w „obiekcie beta”. Nie widzi ludzi. Jest menedżerem poszukującym „typowych” rozwiązań. Dla uproszczenia sobie zadania chętnie powiela znane schematy działania i w konsekwencji próbuje zarządzać zmianami poprzez realizację procedury, która „musi się sprawdzić w każdych warunkach”. Procedury już wcześniej szczegółowo dopracowanej przez Magdę, zanim poznała zakład i konkretnych, pracujących w nim ludzi. Takie podejście, choć bardzo typowe dla menedżerów, jeszcze nie gwarantuje sukcesu. Bowiem ludzie to nie maszyny, które można odpowiednio „zaprogramować” i wszędzie uzyskać taki sam efekt. Magda zadbała o bardzo szczegółowe przygotowanie procesu zmian, ale do jego realizacji przystąpiła, nie zadając pytań. Zamiast tego, miała już gotowe odpowiedzi: rzekomo uniwersalne rozwiązanie wszystkich problemów „Wapienników” Kielce.
Pierwszą rzeczą, jaką powinna zrobić, to zmienić sposób wykorzystywania własnej wiedzy. „Typowość” i „model działania” istnieją wyłącznie po to, aby określić ogólny sposób rozwiązania problemu. Jednak szczegóły zawsze należy dostosowywać do konkretnej sytuacji. Czy jeśli w zakładzie w Jagodnie pracowaliby wyłącznie muzułmanie, Magda też zaprosiłaby ich na piwo?
Punktem wyjścia do dalszych działań powinno być zatem uznanie, że tylko szacunek dla ludzi i ich różnorodnych potrzeb może doprowadzić do ostatecznego sukcesu.
Biznes nie istnieje bez strategii »
Magda powinna zadać sobie pytanie, co różni zakłady w Janowie i Jagodnie? Przekona się wtedy, że wydobywany kamień nie jest dokładnie taki sam, wykorzystywane maszyny mają pewne modyfikacje, a pracownicy nazywają je w inny, specyficzny dla konkretnego zakładu, sposób. Szybko okaże się, że mają oni inną hierarchię wartości, potrzebują innego stylu zarządzania, w inny sposób oraz – co najważniejsze – innym osobom okazują szacunek czy uznanie. „Widok z helikoptera” pozwala dobrze poznać firmę i określić obszary, w których niezbędne jest wprowadzenie zmian. Rozwiązanie konkretnych problemów wymaga jednak spojrzenia „od dołu”, z perspektywy szeregowego pracownika, ponieważ to jego dotyczą problemy i to on w konsekwencji będzie musiał je rozwiązać.
Po „wejściu w buty” szeregowego pracownika Magda z pewnością będzie znacznie lepiej wiedziała, jak zabrać się do realizacji projektu, stosując znane jej ogólne modele zarządzania.
Oto, co powinna zrobić w Jagodnie, krok po kroku (w Janowie zresztą też, ale tam na szczęście przyszedł jej w sukurs Henryk Obara – prawdziwy talent przywódczy):
„Rozmrozić” organizację: doprowadzić do sytuacji, gdy potrzeba wprowadzenia zmian i ich znaczenie stanie się oczywiste dla wszystkich pracowników. Wtedy o wiele łatwiej można pozyskać ich do współpracy. W Jagodnie na pewno będzie wiele osób zainteresowanych wdrożeniem korzystnych zmian, oddanych firmie, gotowych do ciężkiej pracy na rzecz sukcesu „Wapienników”. Będą oni także znali przedsiębiorstwo i jego rzeczywiste problemy. Sposób na „rozmrożenie” Magda musi dopiero znaleźć! Może powinna przedstawić sukcesy Janowa? Albo wręcz przeciwnie: naświetlić problemy grożące zakładowi? Wykorzystać autorytet zarządu czy oprzeć się na autorytecie menedżerów liniowych? Może wystarczy jeden lider zmian (taki właśnie jak Obara w Janowie), a może trzeba powołać zespół sterujący? A może… zapytać o radę któregoś z pracowników Jagodna i dopiero potem wykorzystywać swoją teoretyczną wiedzę? Oczywiście, najlepiej byłoby znaleźć naturalnego lidera lub liderów, o dużym doświadczeniu i autorytecie. Wsparcie z ich strony (w tym ich znajomość Jagodna) plus wiedza menedżerska Magdy to mieszanka, dzięki której jej projekt byłby skazany na sukces.
Rozpocząć wdrażanie zmian: dopiero teraz można powołać zespół. Jeśli potrzeba reorganizacji jest wystarczająco jasna dla pracowników, a korzyści z jej wprowadzenia nie budzą wątpliwości, nie powinno być problemów ze skompletowaniem zespołu niezbędnego do przygotowania i wdrożenia nowych planów. Oczywiście, pojawi się kwestia zintegrowania i zmotywowania zespołu. Jeśli Magda znów zastosuje swój ulubiony schemat działania, ryzyko porażki będzie duże. Integrowanie zespołu powinno być dostosowane do potrzeb jego członków. Zawody piłkarskie sprawdziły się w Janowie (zorganizowano je zresztą wtedy, gdy sytuacja do tego dojrzała), ale – jak widać – niekoniecznie w Jagodnie. Magda powinna także zastanowić się, czy system nagród, wykorzystywany w Janowie, będzie odpowiedni w innym zakładzie. Być może tak, ale także w tym przypadku należy się odwołać do opinii samych zainteresowanych. Wsparcie dobrego zespołu to kolejna gwarancja sukcesu.
Trzeci krok to „zamrożenie”, czyli utrwalenie nowych wzorców. Magda stanie przed problemem: jak wprowadzić do organizacji nie tyle kilka nowych pomysłów, ile kilka nowych zwyczajów? Zorganizować szkolenia czy zadbać o nieformalną wymianę wiedzy? Opisać nowe pomysły za pomocą procedur postępowania czy pozostawić pracownikom większą swobodę w podejmowaniu decyzji? Zatrudnić zewnętrznych konsultantów czy wykorzystać członków zespołu? To już ostatnie pytania, jakie Magda powinna zadać sobie i pracownikom Jagodna.
W zarządzaniu ludźmi ten sam efekt można osiągnąć za pomocą wielu sposobów, a ich skuteczność zależy wyłącznie od dopasowania metody do potrzeb konkretnych ludzi – pracowników konkretnych zakładów. Widok „z helikoptera” będzie faktycznie podobny: ogólny sposób realizacji projektu będzie taki sam, taki sam będzie też jego efekt. Jednak dla pracowników poszczególnych zakładów nawet drobne modyfikacje mają ogromne znaczenie. Dostosowują one ogólny schemat działań do ich konkretnej sytuacji, są też opracowane przez nich samych. W rezultacie – są traktowane jak „własne”, a nie narzucone z góry. Tylko tak można ich wciągnąć do współuczestnictwa, czyli do pracy zespołowej. Bo o to przede wszystkim chodzi – nie o same zespoły. Magda powinna z całą pewnością poruszyć ten temat podczas spotkania z kierownictwem firmy. Powinna też raz jeszcze przeanalizować historię realizacji obu projektów, a także porozmawiać z Obarą i ludźmi z Jagodna, by znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:
Jaka była sytuacja w Janowie?
Dlaczego tam projekt odniósł sukces?
Pod jakimi względami sytuacja w Janowie jest podobna do tej w Jagodnie, a pod jakimi inna?
Jakie wnioski ogólne można wyciągnąć?
Tak przygotowana, Magda może udać się na spotkanie. Są duże szanse, że Danielewicz ją wesprze, a co najważniejsze, że całe przedsięwzięcie odniesie sukces.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Strategia, której nie dało się przeszczepić » >
Strategia, której nie dało się przeszczepić
|
,
Witold B. Jankowski PL
Projekt zespołowego podnoszenia wydajności w zakładach „Wapienniki Kielce” w Janowie okazał się skuteczny: wydajność i morale pracowników szybko osiągnęły wysoki poziom. Dlaczego taki sam program okazał się nieskuteczny w siostrzanych zakładach w Jagodnie?
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
Mariusz Frydrych: trzeba postawić na skuteczne przywództwo
|
,
Mariusz Frydrych PL
Gdy wprowadzamy zmiany, jakość przywództwa jest kluczem do sukcesu. Niewiele wiemy o lokalnych liderach w Jagodnie, jednak z pewnością chcą udowodnić, że bez ich wsparcia istotne zmiany nie są możliwe. Taka postawa wywołuje niechęć lub obojętność pracowników Jagodna, którzy „na odczepnego” robią cokolwiek.
