Tomasz Danis: wyznacz ambitniejsze cele

Streszczenie: W branży gier komputerowych wielu producentów stoi przed wyzwaniem wyznaczania celów strategicznych i wskaźników efektywności, zwłaszcza na początku działalności. Firmy, które nie potrafią stworzyć trwałych hitów, mogą mieć trudności z dalszym rozwojem i pozyskaniem inwestorów. Sukces zależy od umiejętności tworzenia przełomowych produkcji, które zapewniają długotrwały wpływ na rynek. Firmy bez takich sukcesów często kończą jako małe przedsiębiorstwa, które nie generują wystarczających dochodów i mają problem z utrzymaniem się w branży.

Pokaż więcej

Na początkowym etapie funkcjonowania producenci gier komputerowych mają niezwykle twardy orzech do zgryzienia, jeżeli chodzi o opracowanie celów strategicznych i wskaźników efektywności. Niewiele jest firm w tej branży, które tworzą gry w trybie ciągłym i osiągają stabilny wzrost.

Aby przetrwać, spółki działające w świecie gier i aplikacji muszą koncentrować się na produkcji hitów (blockbusters), które pozwalają im funkcjonować przez wiele lat i eksperymentować z kolejnymi projektami. Przykładami takich hitów są na przykład słynne Angry Birds, FarmVille czy World of Tanks. Firmy nieposiadające przełomowych produkcji zazwyczaj kończą jako spółki „garażowe” – tworzą małe, przeciętnej jakości gry, na których niewiele zarabiają i mają problemy ze znalezieniem inwestora.

Właściciele Sharkbitu z pewnością mieli dobrą wolę i podjęli starania, które pomogłyby w przygotowaniu się do spotkania z inwestorem. Zabrakło im jednak refleksji nad tym, do czego właściwie dąży firma. Ze studium przypadku wynika, że Sharkbit przygotowuje cele strategiczne i mierniki efektywności głównie z powodu spotkania z inwestorem, mimo to nie postawił się na jego miejscu, nie wszedł w jego buty, aby dowiedzieć się, na czym właściwie mu zależy. Cele, które sobie wyznaczyli zarządzający firmą, zupełnie nie odzwierciedlają realiów rynku. Z perspektywy inwestora venture capital 25% wzrostu zysku netto w start‑upie to właściwie stagnacja. Jeżeli spółka generuje na przykład 500 tysięcy złotych zysku i dzięki inwestorowi chce osiągnąć 700 tysięcy w ciągu dwóch lat, to inwestor widzi tylko dwa zmarnowane lata inwestycji i problem z dalszą odsprzedażą. Cele strategiczne spółki Sharkbit są mało ambitne.

Roczny wzrost zysku netto o 25% albo osiągnięcie marży minimum 20% na każdym projekcie i wzrost satysfakcji klientów są miernikami, które mogłaby sobie wyznaczyć duża fabryka o stabilnej pozycji, która funkcjonuje na rynku od dekad i generuje ogromne przychody. Dla start‑upu zajmującego się grami z finansowaniem venture capital są to nieadekwatne mierniki. W przypadku małych firm zyskowność w tym okresie powinna się poprawić kilkukrotnie.

W branży gier komputerowych 20% marży oznacza zaledwie zwrot kosztów produkcji i nie jest odnotowane jako sukces. Inwestor, przeznaczając środki na start‑up budujący gry mobilne, oczekuje produkcji, z której przychody wielokrotnie przekroczą koszty developmentu, marketingu i sprzedaży gry, a inwestycja w dany projekt zwróci się kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt razy.

Z perspektywy inwestora venture capital 25% wzrostu zysku netto w start‑upie to właściwie stagnacja. Cele strategiczne spółki Sharkbit są mało ambitne.

Na miejscu Sharkbitu stworzyłbym zatem nowe cele strategiczne, które odzwierciedlają realia rynku gier komputerowych. Ze studium przypadku wynika, że spółka nie traci pieniędzy – produkcje zwracają się po kilku miesiącach. Nie wydaje się zatem, że firma potrzebuje inwestora, aby przetrwać (co jest najczęstszą przyczyną inwestycji venture capital*,* bo start‑upy często przez pierwsze lata funkcjonowania nie są rentowne). W przypadku Sharkbitu celem inwestycji mogłaby być na przykład większa skala i częste testowanie konceptów gier w poszukiwaniu hitów.

Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Pytają nas o jakieś mierniki. Ratunku!

Strategia

Ocena Wyników

Michał Trojanowski PL

Sharkbit, polski producent gier komputerowych, stanął przed szansą pozyskania ważnego zagranicznego inwestora. Jednak menedżerowie firmy zdali sobie sprawę, że nie tylko nie mają jasnej strategii rozwoju biznesu, ale na dodatek nie potrafią mierzyć efektywności swojej firmy.

Moim zdaniem, celami strategicznymi i wskaźnikami efektywności firmy mogłyby być: zbudowanie zasięgu (na przykład jeżeli gry docierają teraz do 200 tysięcy graczy, to celem spółki powinno być podwojenie bądź potrojenie tej liczby w ciągu roku), wzrost przychodów (gry mogą być darmowe, mogą mieć elementy premium, być płatne) oraz produkcja hitów (na przykład przynajmniej jednego w roku, który przyniesie konkretną liczbę wyrażaną milionami dolarów przychodów i tysięcy graczy). Szczegółowe plany i wskaźniki efektywności ustalałbym z przedstawicielami poszczególnych działów, co mogłoby pomóc zapobiec konfliktom w zespole i niepewności w organizacji. O zwiększeniu zasięgu rozmawiałbym z przedstawicielami działów sprzedaży i marketingu, którzy uzgodniliby kanały i narzędzia marketingowe konieczne do realizacji celów. O produkcji większej ilości hitów rozmawiałbym już m.in. ze scenarzystami i deweloperami. Uważam jednak, że cele strategiczne dla spółki to odpowiedzialność zarządu i nie powinny podlegać negocjacjom. Zmiany kierunku działania firmy nie komunikowałbym również wszystkim w jednym momencie. Najpierw przekazałbym je dyrektorom poszczególnych działów, a w następnym etapie przedstawił, w jaki sposób oni wpływają na ich realizację. Ci z kolei przekazaliby zadania kolejnym pracownikom. Kiedy odpowiednie wskaźniki efektywności zostaną przygotowane, można przedyskutować, jaka jest ich waga i co jest istotniejsze. Dopuściłbym jakiś poziom negocjacji, pod warunkiem że zarząd nadal odpowiada za realizację głównych celów.

Sytuacja, w której start‑up nie wie, dokąd zmierza, nie jest rzadkim przypadkiem. Brak wizji nie wyklucza natomiast zaangażowania inwestycyjnego. Start‑upy często mają jednak świadomość tego, że ubiegając się o pieniądze inwestora, powinny w przyszłości dokonać dużej zmiany w sposobie działania. Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych z perspektywy MCI Internet Ventures najważniejsze są potencjał samego rozwiązania i zdolność zarządu firmy do rozwiązywania problemów – tego nie rozpozna się po samej rozmowie z zainteresowanymi, ale dzięki wielomiesięcznej obserwacji tego, jak uczą się na błędach.

Przeczytaj pozostałe komentarze »