Szef IT, wraz ze swoim zespołem, powinien jak najszybciej ułożyć harmonogram projektu. Wyznaczyć wyraźne etapy zakończone tzw. produktami cząstkowymi, czyli takimi elementami systemu CRM, które dają użytkownikom wymierne korzyści.
Mariusz Taborski popełnił kilka niby niewielkich, za to elementarnych błędów, które często zdarzają się kierownikom projektów.
Przede wszystkim zajął się przedsięwzięciem od końca, a powinien zacząć od jednoznacznego określenia interesariuszy projektu CRM, czyli wszystkich stron zainteresowanych systemem, a także tych, których wdrożenie będzie w jakikolwiek sposób dotyczyć. Co więcej – nie znalazł czasu na indywidualne konsultacje z przyszłymi użytkownikami, a zarazem sponsorami projektu, nie podjął wysiłku „wciągnięcia ich na pokład” projektu. Jego aktywność w tym względzie ograniczyła się do wysłania długiego i skomplikowanego technicznie memo.
Jak przeprowadzić firmę przez transformację i odnieść sukces?» >
Kolejnym błędem było niedołożenie starań o obecność dyrektora naczelnego Piotra Stasińskiego na naradzie projektowej. Chociaż analiza i oszacowanie potrzeb przyszłych użytkowników, przeprowadzona przez zespół Mariusza Taborskiego, była krokiem właściwym, to sam sposób jej przeprowadzenia zakwestionował przydatność zebranych danych. To w ogóle duże ryzyko, gdy – po przeprowadzeniu wywiadów z użytkownikami – dział IT wraz z zewnętrznymi konsultantami znika na długie miesiące, żeby od nowa zaprojektować system, a następnie wdraża go w całej firmie. Traci się wtedy okazje, by po drodze uczyć się i wprowadzać modyfikacje. Co będzie, jeżeli błędnie wyspecyfikowano system? Tego rodzaju oprogramowanie należy wprowadzać etapowo, w poszczególnych funkcjach, pionach operacyjnych albo jakichś kombinacjach tych obszarów. W ten sposób realizacja projektu przekształca się w serię niewielkich eksperymentów. Te muszą rozpocząć się możliwie wcześnie i przebiegać możliwie jak najszybciej. Faza analityczna nie powinna aż tak się przeciągać.
Uwolnij moc innowacji w swojej firmie» >
Mariusz stał się ofiarą własnego postępowania, gdyż najpierw zorganizował koncert życzeń i wymagań, następnie dał sponsorom i użytkownikom nadzieję na realizację pełnej listy dezyderatów, po czym zakomunikował na naradzie, że „nie wszystko możemy zrobić od razu i na niektóre sprawy trzeba będzie trochę poczekać”. Sprowokował tym samym wielkie rozczarowanie…
Przypadek Mariusza Taborskiego i jego projektu to typowy przykład niewłaściwego bądź niekompletnego określenia wymogów i potrzeb końcowych użytkowników danego narzędzia. Techniczne kompetencje Mariusza wyraźnie dominują nad umiejętnościami inicjowania projektu i zarządzania nim, a nieporadność w zjednywaniu sobie sojuszników jest wręcz „klasyką gatunku”.
Jeżeli jego przedsięwzięcie ma się udać, kluczową sprawą staje się odzyskanie zaufania użytkowników. Najlepiej poprzez skrócenie perspektywy zwrotu z inwestycji. Mariusz wraz z zespołem powinni ułożyć dokładny harmonogram projektu. Wyznaczyć wyraźne etapy, które zakończone będą konkretnymi tzw. produktami cząstkowymi, czyli elementami funkcjonalnymi systemu CRM, dającymi użytkownikom wymierną korzyść. Ważne jest także, by w harmonogramie pojawiły się punkty kontrolne (tzw. toll gates), służące do stałego i regularnego sprawdzania kierunku przebiegu, czasu oraz osiągnięć projektu. W dobrze skonstruowanym harmonogramie znajduje się także czas na szybkie narady operacyjne, podczas których podejmuje się bieżące decyzje, za wiedzą przedstawicieli sponsora. Punkty kontrolne i bieżące narady mają sprawić, że projekt będzie się toczył zgodnie z założeniami, w przewidzianym czasie i w ramach założonego budżetu.
Wdrożenie systemu CRM w firmie Passenger wygląda na projekt, który – by stał się sukcesem – wymaga solidnego umocowania i przekonania sponsorów. Obowiązkiem każdego kierownika takiego projektu jest zdobycie zaufania sponsorów i interesariuszy. Mariuszowi Taborskiemu najwyraźniej zabrakło kolejnej partyjki golfa z dyrektorem naczelnym, podczas której przypomniałby sobie, na czym polega tajemnica „udziału w szafach klientów”. Zapomniał bowiem, że kluczem do sukcesu projektu jest zapał i zaangażowanie ludzi, zaufanie i wsparcie najwyższego kierownictwa oraz doskonałe przywództwo.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Wdrażać system CRM czy go nie wdrażać – oto jest pytanie! » >
Wdrażać system CRM czy go nie wdrażać – oto jest pytanie!
Dyrektor pionu IT namówił szefów innych działów firmy, by złożyli się na projekt CRM. Teraz jednak ich początkowy entuzjazm osłabł i zaczęły się pojawiać trudne pytania o relację kosztów do korzyści.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Pozostałe komentarze do studium przypadku » >
