Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Profesor Mark Snyder, psycholog społeczny z University of Minnesota zażartował kiedyś, że nie chciałby mieć takiego szefa, który soli potrawy przed spróbowaniem. Jaki związek ma solenie dań ze stylami zarządzania?
Zespół Stanleya Schachtera z Columbia University udowodnił, że nawyki żywieniowe i sposób spożywania posiłków mogą być wykorzystywane w badaniach nad zewnętrzną i wewnętrzną kontrolą zachowań. Prof. Mark Snyder zdecydował się rozwinąć tę tezę w swoim badaniu i dowiedzieć się przy pomocy najbardziej uniwersalnej przyprawy – soli – czy zachowanie jest warunkowane przez czynniki sytuacyjne i w związku z tym, czy można je przewidzieć, biorąc pod uwagę charakter sytuacji. A może jest warunkowane przez stany wewnętrzne i cechy charakteru danej osoby?
Eksperyment badawczy
W ramach eksperymentu, naukowcy obserwowali klientów w restauracji, którzy spożywali więcej niż dwa dania i korzystali z soli. Naukowiec zakładał, że osoby, które posolą potrawę po spróbowaniu, uczynią to w reakcji na czynnik sytuacyjny, np. określony smak posiłku. I na odwrót: osoby, które zaczną solić posiłek przed spróbowaniem, postąpią tak ze względu na własne potrzeby lub odczuwane pragnienie słonego smaku – czyli czynniki, które nie mają związku z właściwościami zaserwowanego jedzenia.
OBEJRZYJ »
Pandemiczny kryzys przywództwa
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Andrzej Jacaszek
Czego politycy, w kontekście pandemii i kryzysu nią wywołanego, mogą nauczyć się od biznesu? Podejmując trudne decyzje, warto oprzeć się na czterech zasadniczych kryteriach: bilansu netto, prawa, charakteru i pragmatyzmu.
PRZECZYTAJ »
Pandemiczny kryzys przywództwa
Andrzej Jacaszek PL
Kryzys wywołany ogłoszeniem przez WHO pandemii spotęgował powszechną panikę wśród przywódców państw i doprowadził do gigantycznej destrukcji gospodarczej.
Wyniki potwierdziły tezę naukowców. Osoby, które posoliły potrawę, proszono o wybranie z kwestionariusza cech osobowości, które najbardziej do nich pasują. Te, które soliły przed jedzeniem znalazły w ankiecie dwa razy więcej cech opisujących ich osobowość, niż te, które najpierw spróbowały potrawę. To sygnał, że osoby te są skupione na sobie i w innych sytuacjach społecznych ich postawę warunkują stany wewnętrzne.
Zachowanie osób solących danie po spróbowaniu, ponieważ uznały, że jest za mało słone, zostało powiązane ze stylem sprawowania kontroli, uwzględniającym czynniki sytuacyjne. Natomiast zachowanie osób przyprawiających potrawę przed spróbowaniem (ponieważ lubią słone potrawy), odnosi się do stylu sprawowania kontroli, kształtowanego przez cechy osobowości badanego.
Wnioski dla biznesu
Rezultaty opisanego badania można wprost odnieść do rzeczywistości biznesowej. A dokładnie do jednej z najważniejszych obecnie na rynku kompetencji szefa – gotowości i umiejętności wprowadzania innowacji w firmie. Zmiana w działalności biznesowej modyfikuje sposób funkcjonowania zespołu, przekształca zadania pracowników i oznacza realizację nowych celów na każdym ze stanowisk, co niejednokrotnie wiąże się z wyjściem poza strefę komfortu pracowników i porzuceniem znanego status quo.
Na umiejętne przeprowadzenie zmian w zespole czy organizacji wpływ mają cechy osobowościowe zwierzchnika, który projektuje i wdraża dany proces. Najczęściej popełnianym błędem menadżerów wprowadzających innowację jest zaniedbanie komunikacji. Stawiają podwładnych przed faktem dokonanym, czyli solą potrawę przed spróbowaniem.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Skalowanie przywództwa
,
Filip Szumowski PL, Claudio Feser
Claudio Feser, starszy partner w szwajcarskim biurze McKinsey & Company i ekspert w dziedzinie przywództwa, twierdzi, że firmy, które chcą osiągać sukcesy, powinny rozpowszechniać zachowania przywódcze.
Kolejny błąd to komunikowanie przekazów, które nie uwzględniają specyfiki grupy docelowej ani sytuacji, w jakiej się ona znajduje. Biorąc pod uwagę realia rynkowe, wdrażanie zmian w firmie, bez skutecznego zakomunikowania tego pracownikom, może oznaczać początek końca każdego nowego przedsięwzięcia. Mimo że należą one do kategorii szkolnych błędów zarządzania, wciąż powtarzają się w działalności wielu firm niezależnie od branży oraz wiedzy i doświadczenia zawodowego zatrudnionych menadżerów.
Sztuka podejmowania decyzji
Jeżeli przystępujemy do realizacji projektu, bazując na zdobytych i potwierdzonych przez inne źródła informacjach, sprawdzonych zasobach i konsultacjach na temat sposobów zapobiegania sytuacjom kryzysowym, z dużym prawdopodobieństwem należymy do grupy osób, których zachowanie jest w pewien sposób zależne od rodzaju sytuacji. Jeśli natomiast podejmujemy decyzje, dokonujemy ocen lub przygotowujemy plany działania przede wszystkim w oparciu o własne wnioski, ambicje, przeczucia, przeżyte doświadczenia, potrzeby i wiedzę, prawdopodobnie należymy do grupy osób, których zachowanie jest w większym stopniu zależne od właściwości własnego „Ja” niż od czynników sytuacyjnych.
Szef, którego zachowanie jest zależne od czynników sytuacyjnych, ma o wiele większą szansę, aby uniknąć wspomnianych wcześniej błędów, z dobrym skutkiem wdrażać w firmie nowe inicjatywy i konkurować na rynku. Zwierzchnik działający w oparciu o „(JA) potrzebuję tu większej zmiany”, „(JA) widzę tu konieczność X bo inaczej będzie Y”, „(JA) wiem, nie muszę tego sprawdzać”, naraża projekt lub koordynowane działanie na duże ryzyko niepowodzenia.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Paradoksy przywództwa
Marshall Goldsmith , Paweł Motyl PL
Marshall Goldsmith radzi, aby przełamać blokadę wynikającą z naszych błędnych, często zawyżonych ocen własnych dokonań i w konsekwencji – niechęci do zmiany.
