Jeszcze na przełomie XX i XXI wieku najpopularniejszym sposobem poszukiwania pracy przez Polaków było przeglądanie gazet z ogłoszeniami. Jednak już w 2012 roku aż sześciu na dziesięciu Polaków szukało pracy głównie za pośrednictwem Internetu. Beneficjentami tego trendu są serwisy rekrutacyjne, wśród których liderem jest działający od 2000 roku serwis Pracuj.pl, odwiedzany dziś przez blisko dwa miliony unikalnych użytkowników miesięcznie.
O ekspansji zagranicznej w gronie menedżerów Grupy Pracuj zaczęliśmy poważnie myśleć w 2006 roku, gdy już od dwóch lat zajmowaliśmy pozycję lidera wśród polskich serwisów rekrutacyjnych. Naszymi głównymi rywalami były wówczas JobPilot, przejęty później przez Monstera, i GazetaPraca.pl, która posiadała zaplecze w postaci papierowej Gazety z drukowanymi w poniedziałek ogłoszeniami rekrutacyjnymi. Poza tym na rynku funkcjonowało jeszcze kilku mniejszych graczy. W takim otoczeniu naturalnym kierunkiem naszego dalszego rozwoju wydawała się ekspansja na rynki zagraniczne. Wyjście poza granice Polski miało nam pomóc w utrzymaniu wysokiego tempa wzrostu, wynoszącego w tamtych latach 70% rocznie. Szacowaliśmy, że w kolejnych latach dynamika rynku i naszego serwisu mocno spadnie. Z perspektywy czasu widzimy, że począwszy od 2008 roku, dynamika rzeczywiście spadła, a przyczyną tego spadku był kryzys, którego w 2006 roku nie mogliśmy przewidzieć.
Ekspansja zagraniczna była spełnieniem ambicji osób kierujących firmą, gdyż wraz z szybkim tempem rozwoju rosły nasze nadzieje, że Pracuj.pl będzie przedsięwzięciem, które nie ograniczy się tylko do jednego, rodzimego rynku. Nie mieliśmy jednak wystarczających środków finansowych, żeby zrobić jakiekolwiek przejęcia. Marzenie spełniło się, gdy pakiet (docelowo 40%) udziałów Grupy Pracuj objął amerykański fundusz inwestycyjny Tiger Global, znany z inwestycji w Facebooka, LinkedIn i Groupona, a w Polsce – w Naszą Klasę. Zainwestowany kapitał miał nam pomóc właśnie w ekspansji zagranicznej.
Poszukując możliwości inwestycyjnych na sąsiednich rynkach, nastawiliśmy się na przejęcie istniejących już portali i ich dalszy rozwój wsparty wdrożeniem rozwiązań sprawdzonych na stronach Pracuj.pl. Nasze zainteresowanie w pierwszej kolejności wzbudziły: Czechy, Słowacja, Rumunia, Bułgaria i kraje nadbałtyckie. Szybko jednak okazało się, że na tych rynkach są już obecni duzi gracze, pod względem wielkości porównywalni z nami. Nie mieliśmy środków finansowych na przejęcie tak dużych firm, dlatego skupiliśmy uwagę na Wschodzie, licząc na to, że poza Unią Europejską szybciej trafimy na atrakcyjną okazję inwestycyjną. Uważaliśmy, że w tamtejszych rynkach drzemie ogromny, wciąż niezagospodarowany potencjał, dużo większy niż w rynkach zachodnich. A dodatkowo początkowe inwestycje wymagały mniejszych nakładów niż wejście na mocno utowarowione rynki Unii Europejskiej. Z tych względów zdecydowaliśmy się na inwestycję w Rosji oraz na Ukrainie. W tamtym okresie w 141‑milionowej Rosji odsetek internautów ledwo przekraczał 20%, a na Ukrainie wynosił zaledwie 12%. Postanowiliśmy więc pójść tym tropem i rozejrzeć się po rynkach Europy Wschodniej, zobaczyć, kto tam działa i kogo możemy tam kupić. Naszym celem było przejęcie, jednak nie wykluczaliśmy możliwości uruchomienia serwisu od zera, jeżeli nie znajdziemy kandydatów do przejęcia.
Co kraj, to obyczaj
W 2006 roku polski rynek ofert pracy online był wart około 30 milionów złotych, podczas gdy wartość ukraińskiego rynku rekrutacji online była szacowana zaledwie na 4 miliony złotych, rosyjskiego zaś na prawie 15 milionów dolarów. Polski rynek nadal dynamicznie się rozwijał, było więc oczywiste, że Rosja i Ukraina, gdzie penetracja Internetu była kilkakrotnie niższa, oferują nam olbrzymie możliwości. Rozpoczęliśmy więc poszukiwanie potencjalnych serwisów, które moglibyśmy przejąć i następnie rozwinąć. Na początku 2007 roku zainwestowaliśmy w ukraiński serwis Rabota.ua, należący do ścisłej czołówki ukraińskich portali tej branży, nie udało się nam natomiast przeprowadzić akwizycji na rynku rosyjskim. Dwaj najwięksi gracze (HeadHunter.ru i Superjob.ru) nie chcieli rozmawiać o sprzedaży, a mniejszymi firmami nie byliśmy zainteresowani. Mieliśmy jednak świadomość, że Rosja to ogromny rynek, z wielkimi potrzebami rekrutacyjnymi, dlatego zdecydowaliśmy się na budowanie tam biznesu od zera, bazując na doświadczeniach z Polski. Nasz nowy serwis Gojobs.ru ruszył również w 2007 roku, z założeniem, że w ciągu trzech lat znajdzie się w pierwszej trójce serwisów rekrutacyjnych w Rosji. Mieliśmy pieniądze pochodzące od naszego udziałowca, część środków wygospodarowaliśmy z zysku osiąganego na rynku polskim, mogliśmy więc zatrudnić pracowników (35 osób w Rosji) i inwestować w rozwój serwisów. Wyszliśmy przy tym z założenia, że niezależnie od sposobu wejścia na rynek nasze serwisy będziemy budować na podstawie doświadczeń zebranych w Pracuj.pl. Rzeczywistość pokazała jednak, że te założenia były błędne i w trzech obszarach nie dopasowaliśmy się do potrzeb tamtejszego rynku: modelu biznesowego, zarządzania ludźmi oraz kultury organizacyjnej.
W 2007 roku kupiliśmy ukraiński serwis Rabota.ua. Nie udało się nam przeprowadzić akwizycji na rynku rosyjskim, dlatego zdecydowaliśmy się na zbudowanie serwisu od zera.
Niedopasowany model biznesowy. Już na starcie serwisu Gojobs.ru okazało się, że popełniliśmy błąd, gdyż założyliśmy, że działanie portali rekrutacyjnych opiera się na tym samym modelu biznesowym, który funkcjonuje w Polsce i krajach zachodnich. Istota tego modelu polega na tym, że przedsiębiorstwa poszukujące pracowników zamieszczają na serwisach rekrutacyjnych ogłoszenia i za to płacą, a kandydaci mogą bezpłatnie przeglądać te oferty i aplikować na wybrane stanowiska za pośrednictwem serwisów bądź kontaktując się już bezpośrednio z pracodawcą. Oczywiście istnieje szereg usług dodatkowych dla pracodawców i pracowników, ale podstawą biznesu są płatne ogłoszenia o pracę. Tymczasem w Rosji funkcjonowanie serwisów rekrutacyjnych opierało się przede wszystkim na udostępnianej pracodawcom odpłatnie bazie CV. Oczywiście firmy zamieszczały oferty pracy, jednak najistotniejszy dla nich był dostęp do bazy milionów kandydatów, jaki zapewniały użytkownikom rosyjskie serwisy. I za ten dostęp, a nie za umieszczenie ogłoszeń, firmy chciały płacić. W tamtym okresie największy serwis miał około 2 milionów życiorysów w zamkniętym systemie.
W Rosji funkcjonowanie serwisów rekrutacyjnych opierało się przede wszystkim na udostępnianej pracodawcom odpłatnie bazie CV.
Twardo jednak obstawaliśmy przy swojej wizji i zbudowaliśmy serwis, który miał działać zupełnie inaczej. Tak jak w Polsce, chcieliśmy publikować ogłoszenia o pracę i za to brać pieniądze. Opracowaliśmy system rekrutacyjny, znaleźliśmy ludzi z doświadczeniem w doradztwie personalnym oraz mających kontakty z branżą HR‑ową i w ciągu roku zbudowaliśmy serwis i zespół, który liczył 35 osób. Wydaliśmy pieniądze, a serwis nie przyciągał klientów. I od początku nie było na to szans, gdyż nie zbadaliśmy potrzeb pracodawców obecnych na tamtym rynku. Wyszliśmy z koncepcją modelu, który dobrze funkcjonował w Polsce, zakładając błędnie, że zadziała również na tamtym rynku.
Jednak nie poddaliśmy się od razu. Uznaliśmy, że pracodawcy nie są zainteresowani płaceniem za umieszczenie ofert pracy, gdyż mamy za mały ruch i za małą bazę ogłoszeń. Dlatego przez pierwsze dziewięć miesięcy skupiliśmy się na pozyskiwaniu ofert pracy za darmo, po to, by zbudować pewną masę krytyczną, która zapewni ruch na serwisie. Te oferty były przez pracodawców zamieszczane, ale gdy przyszło do rozmów na temat monetyzacji, nie potrafiliśmy przekonać przedsiębiorców, żeby płacili za to, co mieli dotychczas gratis i co mogli umieścić na największych serwisach, które oferują im to w pakiecie z olbrzymią bazą CV. Gdybyśmy poznali lepiej potrzeby pracodawców, położylibyśmy większy nacisk na bazy kandydatów. Czyli zrobilibyśmy to, na czym koncentrowały się pozostałe rosyjskie serwisy, a nasze rozwiązania z ofertami pracy mogły być wartością dodaną, która pozwoliłaby nam wyróżnić się na rynku. Tak się jednak nie stało.
Brak silnego przywództwa. Wyszliśmy z błędnych założeń i w efekcie skierowaliśmy nasz rosyjski serwis w niewłaściwym kierunku. Znamienny jest jednak fakt, że nie otrzymaliśmy od rosyjskich pracowników zdecydowanego komunikatu, że zmierzamy nie tam, dokąd trzeba. Gdy analizowaliśmy takie zachowania, doszliśmy do wniosku, że przyczyna leży po stronie mentalnej. Rosja i w dużej części Ukraina to kraje, które są przyzwyczajone do rządów „twardej ręki”. W Polsce jest zupełnie inaczej, gdyż jesteśmy krajem bardziej demokratycznym i mamy tendencje do kwestionowania wielu rzeczy i założeń. W Grupie Pracuj mówimy ludziom: „Słuchajcie, dbamy o was, chcemy budować wasze zaangażowanie w organizacji, mówcie, co potrzebujecie, jakie rzeczy chcecie wprowadzać, a my wam to umożliwimy”. Liczymy na zaangażowanie i kreatywność oraz oczekujemy dążenia do realizacji celów, które często pracownicy sami sobie wyznaczają. Takie podejście dobrze działa w Polsce i jest doceniane na rynku pracy, o czym świadczą tytuły „Najlepszego Pracodawcy”, które od 4 lat zdobywamy w corocznym konkursie AON Hewitt.
Tymczasem Rosjanie i Ukraińcy są przyzwyczajeni do silnego przywództwa, o czym świadczą nie tylko ich wybory polityczne, ale też ich postawy w pracy. Dlatego w rosyjskiej firmie był potrzebny silny przywódca, który zna język, lokalne uwarunkowania i ludzi, pokaże palcem, tupnie nogą i powie – także nam – w jakim kierunku należy iść. My chcieliśmy jednak zbudować kulturę taką jak w Polsce, wyzwolić zaangażowanie i kreatywność, zatrudniliśmy więc świetnych i entuzjastycznych ekspertów, ale zabrakło im właśnie silnego rosyjskiego przywódcy. Mieliśmy na miejscu dobrego lidera z Polski, jednak bariera językowa i mentalna przesądziła o braku pełnego zrozumienia z rosyjskimi pracownikami.
Luki w kulturze organizacyjnej. Bariera mentalna i brak silnego lokalnego lidera stały się przeszkodą we wdrożeniu kultury organizacyjnej Grupy Pracuj, bez której nie wyobrażam sobie funkcjonowania naszej firmy. W biznesie internetowym kluczowe są trzy kompetencje: marketing, sprzedaż i technologia, niekoniecznie w tej kolejności. Czwartym obszarem jest umiejętność budowania kultury organizacyjnej, obejmującej m.in. zarządzanie ludźmi i wewnętrzną komunikację, które powodują, że te trzy obszary kompetencji działają prawidłowo. Z tych wszystkich obszarów w Gojobs.ru mogliśmy poradzić sobie dobrze jedynie z marketingiem prowadzonym do pracodawców, jak i do potencjalnych pracowników, choć kupowanie ruchu jest tam zdecydowanie droższe niż w Polsce. Jednak zupełnie zawiodła sprzedaż i z przyczyn mentalnych i komunikacyjnych wewnątrz organizacji nie udało się wyjść z tego impasu i wypracować rozwiązań, które pozwoliłyby na nawiązanie efektywnych relacji z klientami.
Osobną kwestią są kompetencje technologiczne, czyli, jak to nazywamy w Grupie Pracuj: „umiejętność tworzenia zaawansowanych i użytecznych platform technologicznych”. W naszej organizacji zatrudniamy obecnie około 50 osób, które zajmują się rozwojem technologicznym naszych serwisów, a ich umiejętności indywidualne i zespołowe przesądzają o naszej przewadze rynkowej. Jednak w momencie wejścia na rynek rosyjski w 2006 roku nie mieliśmy wystarczających zasobów, żeby tworzyć dodatkowo serwis rosyjski, zdecydowaliśmy więc o zleceniu na zewnątrz zbudowania od zera platformy technologicznej. Niestety, polska firma (zleciliśmy jej prace programistyczne) nie była w stanie spełnić naszych oczekiwań i musieliśmy po nich poprawiać wiele rozwiązań, co w konsekwencji odbiło się na jakości i opóźniło start serwisu. Dostaliśmy nauczkę i obecnie jesteśmy jako organizacja głęboko przekonani, że w branży serwisów internetowych zdolność do tworzenia rozwiązań technologicznych to unikalna kompetencja, która musi być ulokowana wewnątrz firmy.
Wnioski z porażki
Patrząc przez pryzmat tych czterech najważniejszych kompetencji, na rynku rosyjskim byliśmy w stanie zbudować tylko jedną z nich – działania marketingowe. Pozostałych trzech, czyli sprzedaży, rozwiązań technologicznych i zdolności do kształtowania kultury organizacyjnej, nie byliśmy w stanie wytworzyć. To przesądziło, że w 2008 roku, po roku od startu na rynku rosyjskim, postanowiliśmy się z niego wycofać. Decyzję przyspieszył wybuch kryzysu, który wyhamował tempo wzrostu Grupy Pracuj. Wycofanie się z rynku rosyjskiego było słuszną decyzją, gdyż tak jak przez pierwsze 7 lat rośliśmy w Polsce średnio 70% rocznie (za co zostaliśmy uznani za jedną z najszybciej rosnących firm branży IT w konkursie FAST 50 CEE, firmy Deloitte), tak w roku 2008 wzrośliśmy o niecałe 50%, ale w 2009, zamiast rosnąć dalej, spadliśmy o 26%.
W takich warunkach finansowanie deficytowego biznesu w Rosji nie miało sensu, a wysoki poziom finansowania Gojobs.ru mógł wręcz zagrozić naszej działalności w Polsce.
Sztuka uczenia się na własnych błędach
Sztuka uczenia się na własnych błędach
Wycofanie się z Rosji nie oznaczało jednak rezygnacji z zagranicznych planów. Równocześnie z Gojobs.ru rozwijaliśmy przecież ukraiński serwis Rabota.ua. I już pierwsze porównanie obu tych inwestycji dało nam cenną lekcję. Zdecydowaliśmy bowiem, że nie chcemy wchodzić na nowe rynki na zasadzie greenfield, czyli przez tworzenie od zera zupełnie nowej jednostki. W większości przypadków na rynek internetowy nowego państwa nie można bowiem wejść tak, jak to robią globalne koncerny w branży FMCG lub artykułów trwałego użytku, np. Procter & Gamble, Toyota, Samsung, czyli przez wybudowanie fabryki, wysłanie ludzi z centrali do zarządzania, zatrudnienie lokalnych pracowników i powielenie modeli biznesowych i rozwiązań zarządczych. Takie podejście mogą ewentualnie stosować potentaci na poziomie Google czy Facebooka, jednak serwisy specjalistyczne muszą przy ekspansji spełnić szereg warunków, w tym dostosować swój model biznesowy i kulturę organizacyjną do lokalnych warunków. Dodatkowo przyjęliśmy jeszcze jedną zasadę – jeśli wychodzimy za granicę, to tylko przez przejęcie jednego z czołowych graczy. Gdybyśmy odrobili tę lekcję wcześniej, to z pewnością inaczej byśmy podeszli do inwestycji w Rosji – albo byśmy próbowali przekonać któregoś z liderów rynku, żeby coś zrobić wspólnie, albo byśmy z tego rynku w ogóle zrezygnowali.
W większości przypadków na rynek internetowy nowego państwa nie można wejść tak, jak to robią globalne koncerny w branży FMCG lub artykułów trwałego użytku.
Analizując na żywo lekcje wyniesione z Gojobs.ru, zwracaliśmy baczną uwagę, aby nie powtórzyć tych błędów na Ukrainie. Obie inwestycje były realizowane równocześnie, dlatego też na bieżąco staraliśmy się przekuć rosyjskie nauki na sukces serwisu Rabota.ua. Staraliśmy się przy tym, aby te elementy, które zawiodły w Rosji, tu działały bez zarzutu, bo tylko to gwarantowało nam sukces. Dlatego konsekwentnie dążyliśmy do tego, aby na Ukrainie wprowadzić podobną do naszej kulturę organizacyjną, stworzyć skuteczną organizację sprzedażową, zadbać o właściwą komunikację wewnętrzną i zewnętrzną oraz zbudować wewnątrz organizacji przewagę technologiczną.
Przywództwo. Nie mogliśmy osiągnąć celów bez silnego lidera, który zrozumie zarówno nasze oczekiwania, jak i lokalne uwarunkowania. Niestety, takiego przywództwa nie zapewniali nam wspólnicy, od których kupiliśmy 55% akcji spółki. My chcieliśmy inwestować i rozwijać biznes, by stać się numerem 1 na rynku ukraińskim, tymczasem oni byli zainteresowani przede wszystkim maksymalizacją bieżących zysków. Dlatego po roku wspólnej działalności odkupiliśmy od nich pozostałe udziały i zostaliśmy 100‑procentowym właścicielem spółki Rabota International.
Równocześnie szukaliśmy menedżera, który spełni nasze oczekiwania, i w 2007 roku, jeszcze przed wykupieniem wszystkich udziałów, pozyskaliśmy idealnego z naszego punktu widzenia kandydata – Mykolę Mykhaylova, który pracował w anglojęzycznym środowisku za granicą, co umożliwiało mu bardziej „zachodnie” spojrzenie na rozwój biznesu, bliższe naszemu podejściu. Poza ciekawym doświadczeniem rynkowym wyróżnił się także tym, że był kiedyś prezydentem AIESEC‑u na Ukrainie. Miało to dla nas znaczenie, ponieważ zarówno ja, jak i osoby, z którymi budowałem Grupę Pracuj, działaliśmy w polskich strukturach AIESEC‑u i być może właśnie dzięki temu szybko znaleźliśmy wspólny język z nowym szefem ukraińskiej spółki. Mykola nieprzerwanie kieruje naszą spółką od 2007 roku i w ciągu sześciu lat był w stanie zrozumieć oczekiwania i zbudować kulturę organizacyjną, która jest bardzo podobna do naszej.
Kultura organizacyjna. Wdrożenie naszych zasad w ukraińskiej spółce było jednak niezwykle trudne, gdyż tamtejszy rynek oraz mentalność ludzi są zdecydowanie bliższe rynkowi rosyjskiemu niż naszemu. W pierwszej kolejności musieliśmy przekazać zasady Mykoli. Nie mogliśmy jednak po prostu powiedzieć, że kultura organizacyjna ma być taka i taka, lecz chcieliśmy, żeby on ją poczuł i zrozumiał. Dlatego Mykola regularnie przyjeżdżał do Warszawy, spędzaliśmy z nim dużo czasu, a spotkania naszego menedżmentu prowadziliśmy po angielsku, tak żeby wszystko zrozumiał i zobaczył na żywym organizmie, jak pracujemy. Dzięki temu doskonale się zrozumieliśmy i krok po kroku zaczął tę kulturę zmieniać u siebie, począwszy od zatrudniania ludzi, którzy do tej kultury pasowali. Nauczeni doświadczeniami z Rosji wiedzieliśmy, że to musi rozwijać się stopniowo, więc nie wywieraliśmy silnej presji i nie komunikowaliśmy się z ludźmi w tak otwarty sposób, jak to robimy w Polsce. Zaufaliśmy Mykoli i pozwoliliśmy, aby wdrażał nasze rozwiązania i zasady sukcesywnie, krok po kroku, dostosowując je do lokalnych uwarunkowań. I wreszcie, mając już zapewnioną właściwą kulturę organizacyjną, mogliśmy być spokojni o przeniesienie na grunt ukraiński naszych rozwiązań dotyczących sprzedaży i marketingu i dostosowanie ich do potrzeb tamtejszego rynku.
Technologia. Gdy kupiliśmy ukraiński serwis, miał on już wypracowane własne rozwiązania informatyczne i zbudowaną własną platformę. W praktyce ta firma w momencie przejęcia była bardziej spółką programistów niż ekspertów od rekrutacji. Mieliśmy fatalne doświadczenia z budowaniem na zewnątrz serwisu Gojobs.ru, dlatego postanowiliśmy wzmocnić dział programistyczny na Ukrainie i rozwijać portal, wykorzystując istniejące tam oprogramowanie. Dzięki temu utrzymaliśmy i rozwinęliśmy kompetencję budowania technologii wewnątrz firmy, co było zgodne z postanowieniami, które podjęliśmy po problemach z uruchomieniem rosyjskiego serwisu. Na miejscu mieliśmy ludzi, którzy zbudowali podwaliny serwisu, i mogliśmy liczyć na to, że chcą go dalej rozwijać i będą to czynić z pasją. Z tego też powodu postanowiliśmy nie przenosić technologii stosowanej przez Pracuj.pl i pozwoliliśmy, aby obie platformy rozwijały się równolegle, każda w zgodzie z własnymi potrzebami.
Model biznesowy. Mając oparcie na czterech sprawnych nogach kultury organizacyjnej, mogliśmy skupić się wreszcie na monetyzacji naszych rozwiązań. Gdy przejmowaliśmy Rabota.ua, ukraiński rynek rekrutacji online opierał się na wyświetlaniu reklam i wyróżnianych ogłoszeń premium. Wszystkie oferty pracy były zamieszczane bezpłatnie. My jednak stwierdziliśmy, że rynek powinien być taki jak w Polsce, czyli zamieszczanie ogłoszeń musi być płatne.
Wbrew opinii ukraińskich menedżerów postanowiliśmy, że wszystkie bezpłatne oferty od 2008 roku z dnia na dzień miały stać się płatne. Gdy to wprowadziliśmy w życie, w ciągu roku ruch spadł o prawie 50%! Ale na Ukrainie stało się to, czego zabrakło w Rosji – Mykola i jego zespół skutecznie przekonali nas, że zmierzamy w niewłaściwym kierunku, więc musimy zrobić krok do tyłu i wrócić do tego, co było wcześniej. Dzięki temu utrzymaliśmy pozycję lidera rynku, choć przy okazji tego posunięcia wyrosła nam silna konkurencja.
Jednak nie rezygnujemy z wprowadzenia wypracowanego w Polsce modelu biznesowego, lecz zdecydowaliśmy się na rozwiązanie, które nazywamy monetyzacją stopniową. Najpierw wprowadziliśmy dwa koszyki ogłoszeń – płatne wyświetlane są na górze wyników wyszukiwania, bezpłatne umieściliśmy na dole. Potem przyjęliśmy zasadę, że nasi klienci mogą zamieszczać maksimum 3 ogłoszenia bezpłatne w skali miesiąca. Firmy, które zamieszczają więcej ogłoszeń, muszą wykupić jakąś formę pakietu, czyli zacząć coś płacić. Obecnie zastanawiamy się, czy nie objąć płatnością wszystkich ofert pracy w Kijowie, co stanowi około 40% ogółu ogłoszeń. Dążymy do monetyzacji krok po kroku i obserwujemy z satysfakcją tempo rozwoju rynku internetowego na Ukrainie. Dziś Rabota.ua rośnie w takim tempie, w jakim my się rozwijaliśmy kilka lat temu, czyli około 50% rocznie. I liczymy na więcej, gdyż w rynku ukraińskim wciąż tkwi olbrzymi potencjał.
Inwestycja w Rosji dała nam surową nauczkę, ale nie zaprzepaściliśmy tej lekcji i wykorzystaliśmy nasze doświadczenia przy rozwoju portalu Rabota.ua. W ukraińskiej spółce zadbaliśmy o odpowiednie przywództwo, wdrożyliśmy naszą kulturę organizacyjną, zadbaliśmy o rozwój technologiczny oraz dostosowaliśmy model biznesowy do lokalnych warunków. Rabota International jest niezależną firmą, która ma własnego szefa, własne działy marketingu, sprzedaży, technologii i właśnie to powoduje, że wyznaczane przez nas cele są realizowane z powodzeniem. Dziś Rabota.ua jest liderem na ukraińskim rynku serwisów rekrutacyjnych. Użytkownikom oferuje dostęp do ponad 30 tys. aktualnych ofert pracy, a pracodawcy mogą skorzystać z bazy CV, zawierającej prawie 300 tys. życiorysów.
