Streszczenie: Awans na stanowisko menedżerskie, zwłaszcza po latach pracy jako specjalista, może początkowo wydawać się spełnieniem marzeń. Niestety, nie każdy pracownik posiada odpowiednie predyspozycje do zarządzania zespołem. Chociaż nowe stanowisko może inspirować do rozwoju i otworzyć przed pracownikiem nowe możliwości, to nie wszystkie umiejętności wykształcone na wcześniejszym etapie kariery są wystarczające w roli lidera. Często zdarza się, że menedżerowie, mimo dobrego przygotowania technicznego, napotykają trudności w zarządzaniu ludźmi, co może prowadzić do frustracji i wypalenia. Kluczową rolą w takim procesie jest zaangażowanie wszystkich stron, w tym samego pracownika, który powinien mieć możliwość podzielenia się swoimi obawami i oczekiwaniami. Ważne jest, by stworzyć przestrzeń do dialogu, aby pomóc pracownikowi w adaptacji do nowej roli. Warto również rozważyć alternatywne rozwiązania, takie jak zmiana stanowiska, jeśli awans okazałby się nieodpowiedni.
Awans ze stanowiska specjalistycznego na menedżerskie jest momentem zwrotnym w karierze pracowników i często spełnieniem marzeń. Niestety, do zarządzania ludźmi trzeba mieć predyspozycje.
Dla wielu awansowanych specjalistów przesunięcie na stanowisko kierownicze jest spełnieniem marzeń i pozytywnym impulsem, który dobrze wpływa na ich zaangażowanie, uskrzydla, pozwala rozwijać nowe talenty i umiejętności. Ale są też tacy, którzy pomimo początkowego entuzjazmu zderzają się z nową rzeczywistością, gdy okazuje się, że dotychczas wykształcone umiejętności czy cechy, choć niezastąpione na stanowisku specjalisty (umiejętności techniczne, precyzyjne wykonywanie zleconych czynności, dotrzymywanie terminów i kontrola przebiegu pracy własnej), na menedżerskim stanowisku są niewystarczające. Zdarza się również, że niektóre z tych umiejętności utrudniają odnalezienie się w nowej roli, związanej z zarządzaniem zespołem.
Opisana sytuacja nie jest czymś niestandardowym i rzadko spotykanym. Wielu świeżo upieczonych menedżerów musi się zmierzyć z wyzwaniem, kiedy nowa rola stawia przed nimi kolejne zadania, wymagające kompletnie nowych umiejętności, których nie zdążyli wykształcić w ciągu swojej dotychczasowej drogi zawodowej.
Nad rozwiązaniem opisanego przypadku pracuje aktualnie kilka osób: Dorota – bezpośrednia przełożona Konrada; Karol – wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju; oraz Anna – dyrektor personalna. Każda z nich reprezentuje inny punkt widzenia, żadna natomiast nie bierze pod uwagę trzech najważniejszych w mojej ocenie kwestii.
1. Zaangażowanie i perspektywa.
Jednym z najważniejszych elementów wspierających zmianę jest zaangażowanie kluczowych osób. Bez tego trudno osiągnąć zamierzony efekt. W przytoczonej sytuacji brakuje zaangażowania najważniejszego z nich – Konrada. Do tej pory nie zadaliśmy pytania o jego perspektywę. Być może w trakcie takiej rozmowy sam Konrad przyzna przed sobą, że dobrym rozwiązaniem byłoby dla niego dodatkowe wsparcie, aby mógł podołać nowym wyzwaniom. Pozwoli to zweryfikować szybko sytuację związaną z potrzebami i zaproponować właściwe rozwiązanie. Organizacja może też zaproponować mu inną rolę, w której będzie mógł realizować swój potencjał. Należy zwrócić jednak uwagę, że taka rozmowa wymaga dużo taktu i uważności, tak żeby nie odbierać pracownikowi przestrzeni i nie narzucać własnych rozwiązań.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
