Awans ze stanowiska specjalistycznego na menedżerskie jest momentem zwrotnym w karierze pracowników i często spełnieniem marzeń. Niestety, do zarządzania ludźmi trzeba mieć predyspozycje.
Dla wielu awansowanych specjalistów przesunięcie na stanowisko kierownicze jest spełnieniem marzeń i pozytywnym impulsem, który dobrze wpływa na ich zaangażowanie, uskrzydla, pozwala rozwijać nowe talenty i umiejętności. Ale są też tacy, którzy pomimo początkowego entuzjazmu zderzają się z nową rzeczywistością, gdy okazuje się, że dotychczas wykształcone umiejętności czy cechy, choć niezastąpione na stanowisku specjalisty (umiejętności techniczne, precyzyjne wykonywanie zleconych czynności, dotrzymywanie terminów i kontrola przebiegu pracy własnej), na menedżerskim stanowisku są niewystarczające. Zdarza się również, że niektóre z tych umiejętności utrudniają odnalezienie się w nowej roli, związanej z zarządzaniem zespołem.
Opisana sytuacja nie jest czymś niestandardowym i rzadko spotykanym. Wielu świeżo upieczonych menedżerów musi się zmierzyć z wyzwaniem, kiedy nowa rola stawia przed nimi kolejne zadania, wymagające kompletnie nowych umiejętności, których nie zdążyli wykształcić w ciągu swojej dotychczasowej drogi zawodowej.
Nad rozwiązaniem opisanego przypadku pracuje aktualnie kilka osób: Dorota – bezpośrednia przełożona Konrada; Karol – wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju; oraz Anna – dyrektor personalna. Każda z nich reprezentuje inny punkt widzenia, żadna natomiast nie bierze pod uwagę trzech najważniejszych w mojej ocenie kwestii.
1. Zaangażowanie i perspektywa.
Jednym z najważniejszych elementów wspierających zmianę jest zaangażowanie kluczowych osób. Bez tego trudno osiągnąć zamierzony efekt. W przytoczonej sytuacji brakuje zaangażowania najważniejszego z nich – Konrada. Do tej pory nie zadaliśmy pytania o jego perspektywę. Być może w trakcie takiej rozmowy sam Konrad przyzna przed sobą, że dobrym rozwiązaniem byłoby dla niego dodatkowe wsparcie, aby mógł podołać nowym wyzwaniom. Pozwoli to zweryfikować szybko sytuację związaną z potrzebami i zaproponować właściwe rozwiązanie. Organizacja może też zaproponować mu inną rolę, w której będzie mógł realizować swój potencjał. Należy zwrócić jednak uwagę, że taka rozmowa wymaga dużo taktu i uważności, tak żeby nie odbierać pracownikowi przestrzeni i nie narzucać własnych rozwiązań.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
