Streszczenie: Różnorodność w organizacjach jest kluczowym czynnikiem, który może poprawić innowacyjność, efektywność i zrozumienie różnych perspektyw. Zwiększenie różnorodności nie tylko wspiera rozwój przedsiębiorstw, ale także stwarza bardziej przyjazne i inkluzywne środowisko pracy. Badania pokazują, że zespoły o zróżnicowanym składzie mają wyższą zdolność do rozwiązywania problemów oraz lepsze podejście do decyzji strategicznych. Jednak wdrażanie polityki różnorodności wymaga świadomego podejścia i zaangażowania na każdym poziomie organizacji. Kluczowe jest zrozumienie, że różnorodność obejmuje nie tylko płeć czy rasę, ale także różne doświadczenia zawodowe, które wzbogacają organizację. Zwiększenie różnorodności to również dążenie do eliminacji wszelkich form dyskryminacji i promowanie kultury, która pozwala na pełne wykorzystanie potencjału pracowników.
Zapewnienie większego zróżnicowania na wyższych stanowiskach kierowniczych może zwiększać konkurencyjność całej organizacji. Zapewnienie większego zróżnicowania na wyższych stanowiskach. O zaletach oraz sposobach budowania różnorodności rozmawiali goście debaty redakcyjnej.
Jakub Kompa: Różnorodność to szerokie pojęcie, które w poszczególnych krajach może oznaczać coś innego. Na przykład w Stanach Zjednoczonych moglibyśmy je rozumieć między innymi jako dążenie do zwiększania reprezentacji mniejszości etnicznych na stanowiskach kierowniczych. W Polsce jednak różnorodność oznacza udział kobiet, osób w różnym wieku oraz z odmiennym doświadczeniem zawodowym. Niedawno firma McKinsey opublikowała raport na temat różnorodności w polskich organizacjach. Jak można podsumować płynące z niego wnioski?
Szersza perspektywa dzięki różnorodności
Michał Laube: To bardzo świeży raport, do którego badania przeprowadziliśmy na początku 2017 roku. Ich wyniki nie pozostawiają złudzeń na temat reprezentacji kobiet na wyższych szczeblach firmowej hierarchii. Kobiety to zaledwie 6% prezesów największych przebadanych przez nas firm, a ich udział w zarządach wynosi zaledwie 13%. Co więcej, w zarządach aż 63% badanych organizacji w ogóle nie ma kobiet. Chociaż badanie nie obejmowało rad nadzorczych, można podejrzewać, że sytuacja jest w nich bardzo podobna. Tymczasem z międzynarodowych badań McKinsey wynika, że istnieje korelacja między udziałem kobiet w zarządach spółek a wynikami finansowymi tych przedsiębiorstw. Wniosek jest taki, że obecność kobiet na najwyższych poziomach zarządzania zwyczajnie się opłaca.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Różnorodność, rozumiana jako obecność kobiet czy osób reprezentujących odmienne kultury, oznacza faktycznie wielość punktów widzenia, która pozwala na tworzenie lepszych produktów i usług. Dzieje się tak dlatego, że niejednorodne zespoły wprowadzają dużo pozytywnego fermentu, doprowadzając do zderzania z sobą różnych perspektyw. Dzięki ścieraniu się odmiennych punktów widzenia dochodzi do podejmowania trafniejszych decyzji, które uwzględniają więcej czynników. Sam proces dochodzenia do konkluzji również jest znacznie ciekawszy w urozmaiconym środowisku.
Katarzyna Grajda: Korn Ferry jako firma amerykańska rozumie pojęcie różnorodności bardzo szeroko i przywiązuje dużą wagę do zapewniania reprezentacji kobietom oraz mniejszościom. Pracując dla rozmaitych klientów, staramy się komponować możliwie zróżnicowane zespoły. Różnorodność pod względem płci, wieku, religii czy orientacji seksualnej nie jest jednak dla firmy celem samym w sobie. Najważniejsze jest zapewnienie różnorodności pod względem stylów myślenia i profili decyzyjnych. Udział kobiet czy mniejszości w poszczególnych zespołach i na stanowiskach kierowniczych jest jedynie jednym ze środków do osiągnięcia tego celu.
Podstawową barierą w tworzeniu różnorodności jest często brak autentyczności w dążeniu do tego celu.
Marta Wielondek: Różnorodne miejsce pracy jest dla pracowników stymulujące i prowokuje do odnajdowania nowych sposobów rozwiązywania problemów. Dlatego budując zespoły zróżnicowane pod względem narodowości, doświadczenia zawodowego, wykształcenia lub płci, chcemy patrzeć na biznes pod różnym kątem. Chcemy się wciąż zaskakiwać, by nieustannie mobilizować się do kreatywnych rozwiązań. Różnorodny zespół to nowe sposoby rozwiązywania istniejących wyzwań, ale także odkrywanie nowych obszarów biznesowych. Ten wymierny, finansowy rezultat różnorodności to powód, dla którego warto dążyć do realizowania konkretnych wskaźników zróżnicowania, na równi ze wskaźnikami udziału w rynku, sprzedaży czy zyskowności.
Piotr Płoszajski: Nie sądzę, żeby problem różnorodności można było sprowadzić do odsetka kobiet czy osób w określonym wieku. Moim zdaniem, nierzadko różnice między poszczególnymi kobietami lub poszczególnymi mężczyznami są daleko większe niż między płciami. Dlatego organizacjom są potrzebne przede wszystkim różne temperamenty i charaktery, ale nie należy tego wyrażać za pomocą dychotomii kobiety‑mężczyźni albo młodsi‑starsi. Poza tym obecność kobiet w zarządach to być może jeden z czynników mogący mieć wpływ na wyniki finansowe firmy. Pamiętajmy jednak, że jest ich znacznie więcej.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Bywa jednak i tak, że niektóre talenty w ogóle nie ujawniłyby się w jednorodnej kulturze. Tymczasem bardziej zróżnicowane środowisko działa na nie zdecydowanie stymulująco. Sama jako kobieta czuję się doskonale w wielokulturowym otoczeniu i myślę, że nie jestem wyjątkiem. Świat biznesu jest w ogóle dość męski i zwiększenie różnorodności pozwala często kobietom poczuć się w nim nieco swobodniej. W 2014 roku przeprowadziliśmy badanie, które miało pomóc w ustaleniu przyczyn niskiego zainteresowania studentek kierunkami technicznymi, zwłaszcza informatyką. Wpływ środowiska był jednym z najczęściej powtarzających się wskazań.
Jakub Kompa: Budowa różnorodności nie jest jednak dla wielu liderów naturalna. Często znacznie łatwiej jest nieświadomie docenić cechy osób, które pod wieloma względami są podobne do nas. W jakim stopniu taka tendencja może stanowić barierę mentalną w tworzeniu zróżnicowanej organizacji?
Piotr Płoszajski: Zgadzam się z tą diagnozą z wyjątkiem słowa „nieświadomie”. Bardzo często osoby rekrutujące pracowników patrzą na kandydatów przez pryzmat tego, do jakiego stopnia przystają do obecnego zespołu. Zawsze powtarzam studentom, że jeśli ktoś „pasuje” do reszty pracowników, to maleje kreatywność takiego jednorodnego zespołu w codziennej pracy.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Moim zdaniem, podstawową barierą w tworzeniu różnorodności jest często brak autentyczności w dążeniu do tego celu. Tymczasem korzyści ze zróżnicowanego zespołu są ogromne, a sama różnorodność może stanowić o konkurencyjności firmy. Kultura organizacyjna wykorzystująca różne poglądy w znaczący sposób podnosi efektywność pracy.
Jakub Kompa: Opisywaliśmy niedawno na łamach HBRP modele dochodzenia do różnorodności w niektórych firmach w Stanach Zjednoczonych, które zdecydowały się na odgórne narzucenie sobie różnorodności i postawiły na intensywne szkolenia dla menedżerów. Ich skutek był jednak odwrotny od zamierzonego i faktycznie wskaźniki zróżnicowania w wielu przypadkach zmalały. Wynika z tego, że wiele osób nie dostrzega konkretnej korzyści z różnorodności, choć deklaruje, że się ona opłaca.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Samo szkolenie to zdecydowanie za mało. Idea różnorodności musi być wpisana w kulturę firmy, a jej liderzy powinni na każdym etapie komunikacji z pracownikami dawać wyraz przywiązania do tworzenia niejednorodnej organizacji. W naszej firmie zarząd zapisał w swoich celach realizowanie określonych wskaźników różnorodności. Firma publikuje swoje wyniki w tej dziedzinie i jednocześnie otwarcie komunikuje, gdzie napotyka najpoważniejsze przeszkody. W ten sposób zachęca inne firmy do stosowania podobnego podejścia. Wreszcie firma inwestuje w określone programy i stypendia oraz stara się promować kobiety, które osiągnęły sukces w organizacji.
Nasza firma jest dowodem na to, że najlepiej sprawdza się podejście kompleksowe. Jego elementem są też oczywiście szkolenia, w tym z podświadomych uprzedzeń. Takie szkolenie ukończyli wszyscy menedżerowie oraz 65% globalnej kadry naszej firmy. Jednocześnie podczas różnych spotkań jest poruszany temat szacunku i pracy w różnorodnych grupach.
Kariery dzięki zniesionym barierom
Pasja, ciekawość, zainteresowanie innymi ludźmi, a także ciągła nauka, bezpośredniość i ciężka praca, pomagają mi połączyć szczęśliwe życie rodzinne z rozwojem zawodowym. Bycie matką piątki dzieci, mającą bogate życie zawodowe, wymagało ode mnie opanowania umiejętności zarządzania niepewnością, kompleksową
logistyką, co z pewnością wzmocniło moje umiejętności przywódcze. Wszystkie te cechy okazały się dla mnie niezwykle przydatne w dzisiejszej gospodarce, w której zwrotność, koncentracja oraz zarządzanie nieprzewidywalnością to czynniki przesądzające o sukcesie.
dr Claudia Süssmuth Dyckerhoff, członek rady nadzorczej Roche oraz Clariant, Senior External Consultant McKinsey & Company
Piotr Płoszajski: Na różnorodność można jednak patrzeć z dwóch perspektyw. Z punktu widzenia całości firmy czy zarządu z pewnością stanowi ona istotną wartość. Jednak wielu pracowników irytuje praca w niejednorodnych zespołach i często wolą być w zespołach skupiających osoby podobne do nich.
Firmy można tu porównać do serwisów społecznościowych. W początkach Internetu wydawało się, że będzie on promował różnorodność i swobodny przepływ odmiennych poglądów. Tymczasem stało się całkowicie odwrotnie i użytkownicy konkretnych serwisów społecznościowych stykają się na nich głównie z poglądami podobnymi do swoich. W rezultacie uważają potem, że wszyscy ludzie myślą jednakowo, a przecież to nieprawda. Tak samo znacznie wygodniej pracuje się w jednorodnych zespołach, w których łatwo dochodzi się do konsensu dzięki podobieństwu poglądów.
Katarzyna Grajda: W jednej z niedawnych publikacji Korn Ferry znalazłam wyniki badań poświęcone utalentowanym rebeliantom, którzy odchodzą z korporacji. Z badań wynika, że rezygnują z pracy, bo czują potrzebę wywierania realnego wpływu na biznes i pracy w atmosferze otwartości. Jest to ogromne zagrożenie dla wielkich korporacji, w walce o talenty ponoszą one straty, bo utalentowani pracownicy świadomie wybierają lokalne spółki i mniejsze firmy. Z mojej praktyki rekrutowania prezesów czy członków rad nadzorczych wynika, że ten trend jest również widoczny w Polsce. Jeśli więc firmy nie nauczą się stosować takich zabiegów jak Google, będą tracić bardzo wartościową grupę pracowników.
Marta Wielondek: W Roche Diabetes Care Polska od ponad roku świadomie budujemy zespół, którego członkowie z założenia mają mieć różnorodne opinie. Wypracowanie wspólnego stanowiska wymaga więcej wysiłku, bo poglądy członków zespołu ścierają się ze sobą, ale skutkuje o wiele skuteczniejszymi rozwiązaniami. Już w krótkim okresie widzimy wymierne korzyści w wynikach naszej spółki. Jeśli uczestniczymy w spotkaniu, w którym wszyscy się ze sobą zgadzają, to po trzydziestu minutach nie ma już o czym rozmawiać. Tymczasem w przypadku niejednorodnych zespołów spotkania mogą trwać nawet kilka godzin, a ich uczestnicy wciąż mogą dochodzić do interesujących, a często przełomowych, wniosków.
Jakub Kompa: Skoro różnorodność przynosi tak wiele korzyści dla organizacji, to zastanówmy się, w jaki sposób ją budować. Jedną z metod jest zakładanie określonego odsetka stanowisk zarezerwowanego dla kobiet. Jak ją państwo oceniają?
Piotr Płoszajski: Jako absurd. Jest to przykład wprowadzania wskaźników tylko dlatego, że łatwo je potem monitorować, a nie dlatego, że cokolwiek dają w praktyce. Równie dobrze można zapisać zasadę, by na przykład rezerwować 5% miejsc w radach nadzorczych dla osób o wzroście poniżej 1,6 metra.
Szersza perspektywa dzięki różnorodności
Marta Wielondek: W Roche mamy świadomość barier społecznych w zwiększaniu udziału kobiet na stanowiskach zarządczych i dlatego na poziomie globalnym zdecydowaliśmy się na wprowadzenie konkretnych wskaźników oraz zapisaliśmy cele dotyczące proporcji kobiet i mężczyzn na wszystkich szczeblach organizacji. Uznaliśmy, że wyznaczenie sobie konkretnego celu pomoże nam szybciej zbudować różnorodną organizację. Różnorodność to oczywiście szersze pojęcie niż płeć, ale jednocześnie pamiętajmy, że trzeba zrobić pierwszy krok. Trudno jest zmierzyć zróżnicowane sposoby myślenia, ale już liczbę kobiet i osób z konkretnym wykształceniem – znacznie łatwiej.
Katarzyna Grajda: Kobietom może być łatwiej zintegrować się ze strukturą firmy, która odgórnie wprowadziła reguły dotyczące różnorodności. Trzeba jednak pamiętać, że czasem z takimi regulacjami wiąże się również ryzyko. W wielu firmach, które założyły określone proporcje płci, kobiety spotykają się z podejrzeniem kolegów lub podwładnych, że dostały pracę tylko ze względu na politykę różnorodności. W takich przypadkach proces integracji z firmą może się znacznie wydłużyć, a rozwiązanie wprowadzone z myślą o kobietach działa w praktyce na ich niekorzyść.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Dlatego właśnie kluczową kwestią jest określenie priorytetów. Jeśli firma podejmuje działania wyłącznie dla poprawy statystyk, taki wysiłek jest pozbawiony sensu. Ważne jest zrozumienie, że wraz ze wzrostem różnorodności firmy wzrasta także jej innowacyjność. Dlatego przede wszystkim należy postawić na zrozumienie istoty zróżnicowania. Pierwszym krokiem w jego budowie powinna być identyfikacja osób w ramach organizacji z jej celami. Również tymi dotyczącymi różnorodności.
Katarzyna Grajda: Korn Ferry zajmuje się rekrutacją na najwyższe szczeble zarządzania i rzeczywiście zauważamy poważne wyzwanie, jeśli nasi klienci chcą, żeby wśród prezentowanych osób znalazły się także kobiety. Możemy mówić wręcz o problemie systemowym, bo wśród osób zajmujących najwyższe stanowiska w Polsce jest nadal bardzo mało kobiet. Jedynie 30% naszej bazy danych stanowią kobiety i jedynie 20% prowadzonych przez naszą firmę procesów rekrutacyjnych kończy się zatrudnieniem menedżera kobiety. Z naszej praktyki wynika, że w radach nadzorczych w Polsce zaledwie 9% stanowią kobiety, a na stanowiskach prezesów spółek ten poziom spada do 2%. To zdecydowanie za mało. Dlatego zgadzam się, że bardzo ważne jest budowanie świadomości znaczenia zróżnicowania wewnątrz organizacji.
Różnorodne miejsce pracy prowokuje do odnajdowania nowych sposobów rozwiązywania problemów.
Agnieszka Hryniewicz‑Bieniek: Warto inwestować w kobiety, które nie są jeszcze na stanowiskach menedżerskich, by zachęcić je do rozwoju w tym kierunku. Przydają się rozwiązania dotyczące na przykład urlopów macierzyńskich. W naszej firmie stosujemy bardzo szeroką praktykę. Kobiety nie tylko korzystają z urlopów macierzyńskich, ale również po ich zakończeniu otrzymują specjalne programy oraz wsparcie mentorów. Ponadto dajemy możliwość pracy zdalnej oraz elastyczny czas pracy. Również panowie, którzy zostają ojcami, mogą skorzystać z dwutygodniowego płatnego urlopu. Dzięki takim działaniom kobiety są po powrocie z urlopu bardziej kreatywne, zmotywowane i lojalne wobec organizacji.
Michał Laube: Warto zwrócić uwagę na ojców, bo często, zastanawiając się nad różnorodnością w organizacji, zapomina się o mężczyznach. Niestety, wielu pracodawców, zastanawiając się nad awansem dla kobiety, analizuje, czy wkrótce nie zajdzie w ciążę i nie weźmie urlopu. Inne obawy dotyczą późniejszego zaangażowania w pracę. Takie myślenie sprawia, że kobieta jest postrzegana jako potencjalny koszt dla firmy. Im częściej ojcowie będą korzystać z urlopów rodzicielskich czy zajmować się dziećmi, na przykład w czasie ich choroby, tym takie postrzeganie zacznie się zmieniać. W idealnym scenariuszu w ogóle powinno zniknąć.
Jakub Kompa: Czy można wskazać konkretne różnice w kobiecym i męskim stylu zarządzania? Wiele osób, nawet jeśli je dostrzega, nie potrafi wskazać konkretnych zalet jednego i drugiego.
Marta Wielondek: Różne style zarządzania z pewnością istnieją i ważne jest, aby nie starać się ich na siłę upodabniać. Kobieta i mężczyzna to dwa odrębne światy, które powinny pozostać sobą, by móc się uzupełniać i wzajemnie stymulować. Na stanowiska kierownicze awansowałam w czasie, kiedy popularne było przysposabianie kobiet do męskiego stylu zarządzania i przyjmowania męskich zachowań. Młode kobiety nie powinny naśladować cudzego stylu, powinny pozostać sobą. Czasem winę za niskie wskaźniki zróżnicowania zrzuca się na same kobiety, które nie proszą o awans. Ale one zachowują się właśnie według modelu kobiecego, a więc w sposób bardziej zespołowy i koncyliacyjny. Wielokrotnie spotkałam liderki, które nigdy nie prosiły o awans dla siebie, ale doskonale odnalazły się na stanowiskach kierowniczych.
Praca a opieka nad chorymi dziećmi
Kobiety są równie ambitne i wykwalifikowane jak mężczyźni. Problemem w ich rozwoju zawodowym mogą być bariery społeczne, np. duże dysproporcje między zaangażowaniem w obowiązki domowe mężczyzn a kobiet. Szczególnie ostro to widać, gdy chodzi o opiekę nad przewlekle chorym dzieckiem. Ogólnopolska Federacja Organizacji Pomocy Dzieciom i Młodzieży z Cukrzycą na zlecenie Roche Diabetes Care Polska przeprowadziła w lutym 2017 roku ankietę wśród matek dzieci z cukrzycą, w której zapytała między innymi o główne problemy w opiece nad chorymi dziećmi i jak wpłynęła ona na ich życie zawodowe. Większość kobiet przyznała, że to na ich barkach, a nie partnera, spoczywa opieka nad dzieckiem i tylko dlatego zostały zmuszone do rezygnacji z aktywności zawodowej.
Michał Laube: Ta kwestia ambicji menedżerskich jest bardzo ważna. Przeprowadziliśmy badania na ten temat. Co ciekawe, w całej Europie nieznacznie więcej kobiet niż mężczyzn wyrażało chęć zwiększenia odpowiedzialności i było to odpowiednio 68% i 67%. Podobnie było z odpowiedzią na pytanie, czy chcą zostać członkami zarządu. Taką ambicję wyraziło 48% kobiet i 44% mężczyzn. Znacznie większe dysproporcje ujawniły się dopiero przy pytaniu o to, czy ankietowani wierzą, że zostaną członkami zarządu. Twierdząco odpowiedziało 42% mężczyzn i 25% kobiet.
Jakub Kompa: Na ogół firmy mają wiele dobrej woli i chcą zwiększyć różnorodność zespołów. Niestety, często brakuje im wiedzy, jak podejść do tego wyzwania w praktyce. Zróżnicowanie staje się wówczas tylko ambitnym zapisem w firmowych dokumentach, a kobiety na najwyższych szczeblach zarządzania są praktycznie nieobecne.
Marta Wielondek: Trzeba wyraźnie oddzielić deklarację od celu. W firmach potrzeba autentycznej wiary w to, że różnorodność się opłaca zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Nie wszystkie firmy są jeszcze wystarczająco otwarte i wciąż należy budować w nich odpowiednią świadomość. Trzeba jednak przygotować się na długotrwały proces pod tym względem, bo wielu współczesnych liderów kształciło się w czasach, kiedy wiedza o różnorodności nie była jeszcze powszechna i niewiele osób przywiązywało do niej szczególną wagę.
Piotr Płoszajski: Zmiana kultury to nie tylko deklaracje. Jeśli szef w danej organizacji zapowiada jedno, ale potem robi coś zupełnie odwrotnego, to oczywiście nie następuje pożądana zmiana kulturowa. Również na innych szczeblach firmy potrzebna jest autentyczna chęć różnorodności. Często pracownicy przychodzą do firmy i nie chcą prezentować wszystkich swoich cech. Wiele osób wcale nie chce być sobą w przedsiębiorstwie.
Jakub Kompa: Wygląda na to, że zwracanie większej uwagi na różnorodność w firmach jest tylko kwestią czasu. Im wcześniej organizacje uświadomią sobie konieczność dbania o zróżnicowanie, tym wcześniej zwiększą swoją konkurencyjność na rynku.
Marta Wielondek: Zmiany na lepsze widać już dzisiaj. Dziesięć lat temu kobiety zajmowały około 5% stanowisk na najwyższych szczeblach zarządczych w Roche Diagnostics. Dziś ten odsetek wynosi już 22%, a to jeszcze nie jest koniec pozytywnych zmian w tej kwestii.
