Streszczenie: Coraz więcej firm stara się prezentować jako odpowiedzialne społecznie, jednak rzeczywiste działania bywają sprzeczne z deklaracjami. Wiele organizacji poprzestaje na pozornej aktywności – przykładami są promowanie różnorodności bez faktycznych zmian strukturalnych, deklarowanie troski o zdrowie psychiczne pracowników przy jednoczesnym utrzymywaniu toksycznych warunków pracy czy wspieranie ekologii bez zmniejszenia własnego śladu węglowego. Problemem jest brak spójności między tym, co firma komunikuje na zewnątrz, a tym, co rzeczywiście dzieje się wewnątrz organizacji. W artykule podkreślono również rolę liderów – to oni swoim zachowaniem i decyzjami wyznaczają standardy, które realnie wpływają na kulturę organizacyjną. Gdy liderzy nie są autentyczni i nie ponoszą odpowiedzialności za swoje działania, organizacja może popaść w społecznie nieodpowiedzialne schematy mimo pozorów zaangażowania.
Koncept H2H (Human to Human) wypierający B2B czy B2C wdziera się w agendy biznesowe zarządów spółek, wpływając na charakter strategicznych priorytetów. Coraz częściej i coraz bardziej otwarcie w debacie publicznej pojawiają się kwestie związane z mobbingiem i zachowaniami w pracy naruszającymi godność człowieka.
To kieruje uwagę społeczną, w tym także uwagę inwestorów, partnerów biznesowych i klientów, na kwestie dotyczące jakości kultury zarządzania. Budowanie zdrowej kultury organizacji to zadanie długoterminowe i ambitne.
W tym kontekście wagi nabiera kwestia odpowiedzialności zarządzających najwyższego szczebla, którzy osobiście reprezentują biznes przed pracownikami, klientami, radami nadzorczymi i akcjonariuszami, a tym samym są odpowiedzialni za jakość kultury zarządzania w swoich firmach – odpowiadają za promowanie oczekiwanych wartości, definiowanie nieakceptowalnych i egzekwowanie właściwych postaw i zachowań raportującej kadry menedżerskiej.
Wszyscy wiemy, że w biznesie jest czas tylko na te kwestie, które zarząd wskaże jako priorytety i wymagane standardy. Może więc w przyszłości, w przypadku zaistnienia w firmie zjawiska mobbingu i poważnego naruszenia profesjonalnych standardów menedżerskich, honorowo do dymisji powinien podawać się zarząd lub jego członkowie odpowiedzialni wszak nie tylko za wynik budżetowy? Śmiała teza? Tyle profesjonalizmu, ile osobistej odpowiedzialności mierzonej cyframi wynagrodzenia.
Kultura zjada reputację lidera na śniadanie
Parafrazując słowa Petera Druckera o wyższości kultury nad strategią firmy. Nie ufam historiom o odpowiedzialnym biznesie i wysokiej jakości ofercie w przypadku firm, w których panuje niska, koszarowa, jarmarczna czy byle jaka kultura zarządzania i komunikacji. Bo jakaś panuje zawsze.
Budowanie marki w dzisiejszych czasach to konwersacja ze wszystkimi ważnymi partnerami, także pracownikami, skoro w biznesie wygrywa się dziś z konkurencją dzięki kompetentnym, zaangażowanym i zmotywowanym pracownikom, zarządzanym przez świadomych i kompetentnych liderów.
Historia firmy opowiadana na rynku poprzez działania CSR, kampanie reklamowe, employer brandingowe i inne aktywności komunikacyjne musi być wiarygodna i spójna z tą snutą przez pracowników przy rodzinnym obiedzie. Niejedna firma zaliczyła kryzys, gdy klienci dowiedzieli się, że wysoką jakość produktów zawdzięcza się wyzyskowi siły roboczej.
Na co mamy wpływ?
W firmach opartych na wytworach intelektualnych pracowników wiedzy jest dokładnie tak samo, z czego powinny zdać sobie szybko sprawę organizacje mające aspiracje budowania pozycji lidera swoich rynków. Dziś taki sam kryzys może dotknąć firmę, która bez szacunku traktuje swoich pracowników tu, w środku Europy, nie tylko w krajach Trzeciego Świata.
My jednak skupimy się dziś nie na kryzysach reputacji, ale na tym, na co mamy wpływ – na sobie i naszych osobistych standardach komunikacji i zarządzania. W końcu spotykamy się w przestrzeni harwardzkiej Blogosfery Liderów Biznesu. Skoncentrujmy naszą uwagę na zaufaniu do nas i naszej firmy, która chcąc w dzisiejszych czasach skutecznie konkurować na rynku, winna zadbać o kapitał reputacji własnej i zarządzających nią liderów.
Zbuduj swoją strategię personalną opartą na szacunku.
Relacje oparte na szacunku
Właśnie – liderów. Lider, jak już wspominaliśmy we wcześniejszych tekstach, to ktoś więcej niż szef posiadający formalną władzę przypisaną do stanowiska z wyższych szczebli struktury organizacyjnej. To osoba skutecznie budująca autorytet dzięki okazywaniu innym szacunku. To marka osobista premium spełniająca kryteria, które precyzyjnie opisuję w książce Jesteś marką. Jak odnieść sukces i pozostać sobą.
Biznes budujący skutecznie swoją wartość rozumie dziś, że warunkiem sukcesu jest szeroko rozumiana odpowiedzialność społeczna wpisana w strategię biznesową i jej kluczowy kawałek, nazywany strategią personalną.
Przyjrzyjmy się więc, co w praktyce cechuje lidera społecznie odpowiedzialnego:
rozumie, że jego sposób komunikowania firmowej strategii podległym ludziom wpływa na efektywność biznesową firmy;
jest świadom, że sposób, w jaki komunikuje się na co dzień z podwładnymi i kolegami, wpływa na ich samopoczucie (zdrowie), poczucie własnej wartości, standardy etyczne, sposób traktowania innych, etc.;
odpowiedzialnie promuje pożądane wartości;
rozumie, że należy rozwijać inteligencję duchową, bo to w biznesie sfera etyki i moralności;
zarządza ludźmi w sposób motywujący do zgody i współpracy bardziej niż do niezgody, tropienia obcych i wrogich sił wewnętrznych/zewnętrznych;
widzi wpływ działalności firmy na otoczenie i zasoby wewnętrzne/zewnętrzne;
jest świadom swojej strategii zawodowej, osobistych wartości, talentów, bo dzięki temu sprawnie rozwija kapitał talentów podległych mu ludzi;
pozyskuje wiedzę na temat generacji Y i Z, bo zarządzanie w środowisku multigeneracyjnym to nowe wyzwanie profesjonalnych liderów biznesu – nie złości się z powodu ich odmienności, tylko szuka skutecznych narzędzi motywacji i współpracy;
rozumie, że młodzi pracownicy uczą się od niego – że kształtuje ich na całe życie – w przyszłości będą powielać jego postawy i styl komunikacji budujący lub rujnujący kapitał intelektualny i społeczny, choćby kapitał zaufania w biznesie;
reaguje w sytuacjach, w których w jego otoczeniu dzieją się rzeczy złe i patologie;
stosuje jasne i sprawiedliwe zasady oceniania i nagradzania;
nie relatywizuje i nie odmienia przez przypadki pojęć honor, lojalność i odpowiedzialność.
Ktoś może pomyśleć: mam być harcerzem, czy co? Jeśli to oznacza: prawy, odpowiedzialny, realizujący powierzone cele, kreujący właściwe standardy, mający tym samym powody do wysokiej samooceny i wypinania piersi po ordery, premie i menedżerską pensję, to tak!
Szef społecznie odpowiedzialny
Tak, każdy normalny człowiek chce pracować pod okiem odpowiedzialnego szefa, angażować się w realizację jego ambitnych celów i uczyć od niego dobrych praktyk. Nie chcemy pracować z szefami nieodpowiedzialnymi społecznie, bo tacy, z tej większej części życia – spędzanej w pracy – mogą uczynić piekło i umieranie od poniedziałku do piątku w miejsce poczucia frajdy, rozwoju i realizacji zawodowej.
Zastanów się, gdzie na skali szef (nie)odpowiedzialny społecznie w kontekście zaproponowanych powyżej kryteriów umieszczą cię Twoi pracownicy? Zachęcam też do uzupełnienia listy kryteriów, które charakteryzują lidera społecznie odpowiedzialnego, budującego odpowiedzialny biznes w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Wiem, że poruszyłam temat, o którym nie mówi się wprost – może jednak warto rzeczy dobre i złe nazywać po imieniu. Profesjonalne zarządzanie to nie dyplomacja, tylko skuteczna i spójna komunikacja, prowadząca do dobrych zmian.
