Streszczenie: Monika Karska, dyrektor finansowa Eko‑Meat, stoi przed dylematem: jeśli poprze jeden z projektów inwestycyjnych, może utracić zaufanie prezesa Rafała Mazurka, który ceni jej obiektywizm i niezależność. Zbyt pochopne działanie grozi osłabieniem jej pozycji w firmie. MIT Sloan Management Review Polska
Strażnik kasy czy partner biznesowy? – komentarz 1
Przez ostatnie dwadzieścia lat rola dyrektorów finansowych (CFO) bardzo się zmieniła. Po niechlubnych doświadczeniach Enronu, Worldcomu i banku Lehman Brothers większość akcjonariuszy instytucjonalnych firm, ich obligatariuszy, jak również mediów domaga się od CFO nie tylko opracowywania surowych sprawozdań finansowych, ale także oczekuje okresowych spotkań, aby lepiej poznać strategię i politykę finansową danej organizacji. Takie podejście wymagało zwiększenia zakresu działania i zadań CFO.
Po pierwsze – przygotowanie historycznych sprawozdań finansowych oraz znajomość standardów rachunkowości są wciąż bardzo ważnym elementem pracy CFO, lecz dalece niewystarczającym do bycia ocenianym jako dobry dyrektor finansowy. Dzisiaj oczekiwania właścicieli i szefów firm są dużo wyższe. Chcą, by CFO był dla nich partnerem biznesowym, aby rozumiał, w jaki sposób decyzje biznesowe wpływają na przyszłą wartość firmy. Aby umiał stworzyć takie narzędzia, które ułatwiałyby podejmowanie właściwych decyzji i monitorowały ich wpływ na wyniki krótkookresowe i długookresowe. W praktyce różnie z tym bywa.
Z badań prowadzonych w 2010 roku przez Ernst & Young wśród ponad 700 CFO z różnych firm na świecie (w tym także w Polsce) wynika, że 35% dyrektorów finansowych ma istotny wpływ na strategię korporacyjną firmy. Około 60% dostarcza kluczowe informacje i dane, niezbędne do tworzenia tej strategii. Z kolei ponad ²⁄₃ spośród CFO – co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem – dzięki doświadczeniu i wiedzy stało się „twarzą firmy” i gwarantem jej efektywności i wzrostu.
Po drugie – ważną zmianą jest zwiększenie częstotliwości i skrócenie czasu przygotowania sprawozdań finansowych. O ile jeszcze dziesięć lat temu przedsiębiorstwa przedstawiały sprawozdanie kilka, a czasami nawet kilkanaście miesięcy po zakończeniu roku obrotowego, o tyle dziś mają na to maksymalnie kilka dni. W dodatku sprawozdania kwartalne często już udziałowcom nie wystarczają i normą stają się sprawozdania miesięczne. To wszystko intensyfikuje działania CFO.
Po trzecie – pomimo zwiększenia zakresu zadań oraz skrócenia czasu ich realizacji od dyrektorów finansowych oczekuje się również odchudzenia pionu finansów – ograniczenia zarówno jego kosztów, jak i liczby osób w nim pracujących. Tak popularne obecnie w naszym kraju centra usług wspólnych (shared service centre) są często jedynie elementem przejściowym przed całkowitym outsourcingiem funkcji księgowej, sprawozdawczej czy nawet kontrolingowej.
Monika Karska już dziś dostarcza szefom Eko‑Meat niezbędnych informacji, które wspierają proces podejmowania decyzji w firmie. Jej rola w firmie jest daleko większa niż bycie tylko księgowym – bramkarzem starającym się uchronić Eko‑Meat przed stratą. Jest niezależnym arbitrem potrafiącym w analityczny sposób zinterpretować fakty i opisać konsekwencje podejmowanych decyzji biznesowych. Szefowie oraz pracownicy innych działów chwalą jej niezależność, sprawiedliwość i obiektywizm w ocenach oraz uważają, że jedynym jej priorytetem działania jest utrzymanie dobrej kondycji finansowej organizacji.
Wydaje się jednak, że dotychczasowa rola nie satysfakcjonuje już w pełni Moniki Karskiej. Zastanawia się, czy powinna – jak dotychczas – dostarczać jedynie analizy i informacje, czy też może nadszedł czas, aby zajęła jakieś stanowisko i zarekomendowała zarządowi konkretny kierunek działania. Chce sama stać się liderem zmian, opowiedzieć się za konkretnym planem inwestycyjnym. Będąc na miejscu Karskiej, byłbym ostrożny. Warto, by pamiętała o zaufaniu, jakie pokłada w niej prezes firmy, Rafał Mazurek. Poprosił ją o radę z uwagi na jej umiejętność chłodnej analizy faktów. Chciał, aby przygotowała zrównoważoną i dokładną analizę sytuacji oraz przedstawiła alternatywne punkty widzenia, które ułatwią podjęcie decyzji o ewentualnym wejściu na nowe rynki czy też w sprawie modernizacji zakładu. Na tym etapie nie oczekuje od niej niczego więcej. I nic w tym dziwnego. Karska nie ma bowiem żadnego doświadczenia w podejmowaniu tak ważnych decyzji. Sama przyznaje też, że opracowane przez nią modele analityczne nie podpowiadają jej, jakie rozwiązanie powinna wybrać i zaproponować zarządowi.
Dlatego też na tym etapie, bez przekonania o słuszności i opłacalności konkretnego planu, a polegając na własnej intuicji i przeczuciu, Karska mogłaby sobie tylko zaszkodzić. Na pewno podważyłaby zaufanie prezesa, dla którego bezstronność Karskiej jest obecnie najważniejszym atutem. Poza tym, po opowiedzeniu się za konkretnym projektem, nawet gdyby zarekomendowana decyzja okazała się w przyszłości słuszna, jej stosunki z członkami zarządu również uległyby pogorszeniu. Bo jej poparcie uznano by za działanie „polityczne”, wspierające jednego z wiceprezesów. Raz na zawsze straciłaby opinię osoby niezależnej i profesjonalnej.
Jeśli rzeczywiście Karska chce być liderem, musi o tym wcześniej porozmawiać z prezesem, aby włączyć do swojej pracy nowe zadania – związane m.in. z podejmowaniem decyzji biznesowych i zarządzaniem ludźmi. Liderem nie zostaje się z dnia na dzień.
