Streszczenie: Podejście win-win, w którym każda ze stron czerpie korzyści z transakcji, stało się fundamentem wielu relacji biznesowych. Jednak tradycyjna definicja tego modelu, koncentrująca się na równowadze zysków, nie zawsze znajduje zastosowanie w współczesnym świecie. W obliczu rosnącej zmienności, w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, efektywność tej strategii wymaga nowego spojrzenia, które uwzględnia zmieniające się potrzeby i oczekiwania wszystkich stron zaangażowanych w proces. Nowa definicja win-win nie odnosi się już tylko do prostych transakcji czy negocjacji. Nacisk kładzie się na długofalowe, zrównoważone relacje, w których każda ze stron ma możliwość rozwoju, a same transakcje stają się jedynie jednym z elementów długotrwałej współpracy. W kontekście zmieniających się realiów, istotne jest, aby w procesie tym brano pod uwagę zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne czynniki, które mogą wpływać na wyniki działań.
Start‑upy i korporacje mogą się wzajemnie wspierać w budowaniu atutów konkurencyjnych, wykorzystując swoje silne strony. Chcąc osiągnąć sukces, muszą określić jasne warunki brzegowe, aby wypracować rozwiązania przynoszące korzyść obu stronom.
To, co się dzieje w światowej gospodarce, bezpośrednio wpływa na największe spółki wchodzące w skład indeksu giełdowego S&P 500, czyli 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji, notowanych na New York Stock Exchange i NASDAQ. Efekt zmian związanych z walką konkurencyjną pomiędzy spółkami obrazuje średni czas, w jakim spółka widnieje w indeksie. W 1950 roku wynosił około 60 lat, dziś – poniżej 20 lat. Eksperci przewidują, że okres ten nadal będzie się skracał i w 2026 roku wyniesie około 14 lat. To oznacza, że w ciągu następnej dekady prawie połowa spółek ze S&P 500 zostanie zastąpiona przez inne podmioty. W latach osiemdziesiątych dynamicznie rosnąca liczba fuzji i przejęć oraz konsolidacja rynku były głównymi przyczynami spadku tego wskaźnika, natomiast dziś jest to przede wszystkim tempo zmian, jakiego nigdy wcześniej nie obserwowaliśmy, a także ich złożoność oraz globalny charakter. Zmiany są napędzane rozwojem technologicznym oraz postępującą automatyzacją.
Najlepszych przykładów wypierania starych technologii przez nowe dostarczają takie firmy, jak Kodak, The New York Times, Palm czy Compaq. W tym czasie powstało wiele nowych przedsiębiorstw, takich jak Apple, Alphabet, Facebook czy Amazon, które wykorzystały szansę, jaką dawała czwarta fala rewolucji w globalnej gospodarce, i stały się światowymi liderami w swoich segmentach rynku. W odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne wiodące korporacje zaczęły modyfikować i uzupełniać strategię własnych działów zajmujących się badaniami i rozwojem, przemodelowały podejście do zarządzania innowacjami, uzupełniając je o współpracę z ekosystemem start‑upów.
Budowanie kultury innowacji
To, że niektórzy menedżerowie w firmie chcą współpracować ze start‑upami, nie wystarczy, aby zacząć wykorzystywać potencjał drzemiący w tym środowisku. Wsparcie dla tego typu działań powinno wyjść od zarządu, a często od samego prezesa. W firmach, z którymi współpracujemy, bardzo wyraźnie widzimy potrzebę tworzenia kultury innowacji. Liderzy chcą łączyć elastyczność działania, wychodzenie poza utarte schematy oraz innowacyjność start‑upów z siłą, zasięgiem i możliwościami, jakie dają międzynarodowe firmy czy polskie czempiony.
Budowanie kultury innowacji wymaga jednak szeregu inicjatyw wewnątrz firmy zmierzających do pobudzenia przedsiębiorczości wśród pracowników, a zderzenie ich ze środowiskiem start‑upów może być bardzo inspirujące i pomocne w osiągnięciu zakładanego celu. Otwarcie korporacji na świat start‑upów często zachęca jej pracowników do przetestowania niektórych pomysłów i rozwiązań. Aby nawiązać taką współpracę, należy między innymi stworzyć odpowiednią infrastrukturę wewnątrz organizacji – środowisko umożliwiające testy i eksperymenty – ograniczając ryzyko i maksymalizując szanse na sukces.
Jakie korzyści przynosi współpraca obu stronom? Start‑upy mają świetne wyczucie rynku i potrzeb klienta, elastyczne podejście, większą skłonność do podejmowania ryzyka niż tzw. tradycyjni dostawcy usług i technologii. Pracownicy dynamicznie rozwijających się firm rzadko mówią „nie da się”, są utalentowani, znają nie tylko dotychczas dostępne, ale też nowe rozwiązania. Start‑upom brakuje dostępu do kanałów sprzedaży, tak by mogły szybko i mniej ryzykownie osiągnąć efekt skali.
Duże przedsiębiorstwa mają przede wszystkim zasięg mierzony poprzez liczbę obsługiwanych klientów oraz różnych rynków geograficznych. Mają dostęp do wiedzy, ekspertów, różnych kanałów sprzedaży, a także do wielu cennych aktywów, których do końca nie wykorzystują, w tym do danych. Z różnych raportów wynika, że firmy w procesach podejmowania decyzji wykorzystują średnio około 30% informacji, jakie posiadają. Natomiast nieco ponad 1% danych dostępnych na świecie w ogóle podlega analizie.Korporacje są też świadome tego, jakie potrzeby mają ich klienci. Mogą dostarczyć konsumentom kompleksowe rozwiązania często szybciej, bardziej efektywnie i taniej, niż klienci byliby w stanie zrobić to sami.
Nie możemy jednak zapomnieć o wyzwaniach związanych z pracą ze start‑upami. Jednym z nich jest ryzyko reputacyjne, jeżeli wydarzy się coś niepomyślnego w procesie. Inne polegają na stracie czasu i pieniędzy zaangażowanych w proces testów, niepewnym wyniku, a często również porażce, którą w strukturach dużych przedsiębiorstw czasem trudno uzasadnić. Wiele z tych czynników ryzyka jest naturalną częścią procesu innowacji. Kluczową rolę odgrywa przygotowanie przedsiębiorstwa i całej infrastruktury włącznie z procesami decyzyjnymi do współpracy z tym środowiskiem.
Start‑upy wcale nie mają łatwiej. Doceniają wprawdzie wiele pozytywnych aspektów pracy z korporacjami, narzekają jednak na długie procesy mające doprowadzić do projektu pilotażowego, często trwające ponad rok. W tym czasie muszą utrzymać konkurencyjność oferowanej technologii i nie zbankrutować. Ze względu na to, że procesy decyzyjne w korporacjach są skomplikowane, przedstawiciele start‑upów często chodzą od jednego pracownika do drugiego, zanim trafią na osobę, której pomysł spodoba się na tyle, że będzie w stanie „zaryzykować” współpracę. W takich sytuacjach często pomagają działy innowacji oraz menedżer, który odpowiada za innowacyjność firmy.
Wspieranie współpracy dużych firm ze start‑upami
Nasze doświadczenia we współpracy ze środowiskiem start‑upów wynikają z działań oraz inicjatyw, które podjęliśmy w ostatnich latach. Program EYnovation, jako model współpracy EY z wyróżniającymi się przedsiębiorcami technologicznymi, polega na bieżącym merytorycznym wsparciu przedsiębiorców w podejmowanych przez nich wyzwaniach, a także na pomocy przy współpracy z krajowymi i międzynarodowymi korporacjami. Aktualnie wspieramy ponad 30 spółek, których rozwiązania znajdują uznanie w oczach klientów. Produkty kilku firm znalazły też zastosowanie w naszej firmie. Dla niektórych EY był pierwszym klientem, który pomógł uwiarygodnić tezy dotyczące korzyści wynikających z zastosowania prezentowanej technologii.
W odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne wiodące korporacje zaczęły modyfikować strategię, uzupełniając ją o współpracę z ekosystemem start‑upów.
Z kolei program Accelerating Global Entrepreneurs pozwala nam wybierać co roku 30 technologicznych firm z całego świata o dużym potencjale rozwoju. To świetna platforma do poszerzania międzynarodowej sieci kontaktów z innymi przedsiębiorcami i wymiany wiedzy. Ponadto przedsiębiorcy–użytkownicy mają możliwość dotarcia do światowych liderów opinii, prezesów korporacji, a także innych przedsiębiorców, w ramach konferencji Innovation Realized. W ostatnich latach w programie udział wzięły Perfect Gym Solutions, Nethone oraz Synerise. Startberry to szyty na miarę program akceleracyjny oraz nowa przestrzeń na start‑upowej mapie Warszawy, będąca miejscem spotkań społeczności start‑upowców, deweloperów i przedsiębiorców. Uruchomiliśmy go w listopadzie zeszłego roku, od tego czasu zakończyliśmy pierwszą rundę akceleracyjną, w której wzięło udział 10 start‑upów, i jesteśmy w trakcie naboru kandydatów do drugiej rundy. Przestrzeń odwiedziło ponad 10 tysięcy osób, uczestnicząc w różnego rodzaju konferencjach, warsztatach, hackatonach oraz innych wydarzeniach, których zadaniem było wspieranie start‑upów, korporacji oraz sektora VC.
Wspólnym mianownikiem wszystkich programów jest pomoc oferowana firmom technologicznym na każdym etapie rozwoju, zorientowana na pracę nad zastosowaniami rozwiązań proponowanych przez start‑upy. Pomaga to przedsiębiorcom lepiej docierać na rynek z odpowiednim przekazem wartości dodanej, jaką ich technologia może przynieść firmie. Nasi klienci z kolei oczekują od nas dobrego zrozumienia tego rynku oraz wsparcia ich w identyfikacji technologii, które mogą pomoc im rozwiązać zarówno bieżące, jak i te długofalowe wyzwania. Oczekują od nas również pomocy w zbudowaniu w ich firmie kultury innowacyjności. Pierwszym krokiem, jaki sugerujemy, jest wtedy kontakt ze środowiskiem start‑upów, aby poczuć ducha przedsiębiorczości w erze cyfrowej rewolucji.
Przeczytaj RAPORT »
Korzystny sojusz Dawida z Goliatem
Źródłem przełomów rynkowych są często niewielkie start-upy, nieskażone kulturą korporacyjną. Dlatego liderzy rynkowi poszukują nowych szans we współpracy z niewielkimi, ale kreatywnymi firmami.
