Prezes i zarząd Bud‑Machines nie powinni szukać wyłącznie odpowiedzi na pytanie, kto jest najlepszym kandydatem na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży. Powinni przede wszystkim poszukać rozwiązania dla znacznie bardziej fundamentalnych problemów firmy związanych ze strategią i przywództwem. Dopóki tego nie zrobią, wszystkie inne posunięcia mogą niepotrzebnie zdestabilizować działalność przedsiębiorstwa.
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma Bud‑Machines i jej kierownictwo, nie jest bynajmniej wyjątkowa. Wiele firm z różnych branż ma podobne problemy z wdrożeniem i realizacją nowej strategii, jak również z zagwarantowaniem sukcesji stanowisk kierowniczych.
Analizując ten przypadek z pozycji właściciela firmy, czyli Michała Wysockiego, zacząłbym od kwestii najbardziej fundamentalnych.
Po pierwsze, należałoby ocenić, czy jest to właściwy moment na zmianę strategii firmy, biorąc pod uwagę cykl koniunkturalny, w jakim działa branża budowlana. W konsekwencji również – na powołanie „rewolucjonisty” na stanowisko nowego wiceprezesa firmy.
Nie byłoby to tak istotne, gdyby firma działała na mniej cyklicznym rynku, ale w przypadku branży budowlanej wychylenia koniunktury są wyjątkowo głębokie. Dlatego warto je brać pod uwagę przy wprowadzaniu strategicznych zmian. Szefowie Bud‑Machines powinni byli skoncentrować się na działaniach biznesowych – opracować dobrą koncepcję sprzedaży maszyn i usług oraz zadbać o konkurencyjne warunki podpisywanych kontraktów – w latach 2005 – 2006, kiedy na rynku usług budowlanych nastąpiło gwałtowne przyśpieszenie. Teraz jest już za późno. Gdyby jednak mimo wszystko zdecydowali się na przeprowadzenie gwałtownych zmian, Bud‑Machines mogłaby stać się znakomicie zorganizowaną firmą, która za parę lat i tak będzie miała nadal kiepskie wyniki, bo nie umiała wykorzystać koniunktury rynkowej.
Po drugie, właściciel Bud‑Machines powinien zastanowić się, czy jego kolega Janusz Kanecki jest odpowiednią osobą na tym stanowisku. Na zebraniu zarządu z właścicielem firmy okazuje się, że Kanecki nie tylko nie zna powodów utraty najważniejszego klienta, ale również niewiele wie o całej sprawie, zrzucając winę za niezrealizowany kontrakt na dyrektora sprzedaży Tomasza Brzozowskiego. Tymczasem Kanecki, jako prezes, powinien dokładnie orientować się we wszystkich problemach w firmie, i to on powinien tłumaczyć i wyjaśniać sytuację właścicielowi i szefowi rady nadzorczej Bud‑Machines.
Zaskakujące jest również, że prezes nie ma wyrobionej opinii o kompetencjach swoich menedżerów. W rozmowie z Adamem Gajem, wiceprezesem ds. operacyjnych, zastanawia się przecież, czy Brzozowski może być dobrym kandydatem na wiceprezesa firmy i czy podoła nowym obowiązkom. Lider firmy musi znać potencjał i możliwości pracujących w niej menedżerów, aby nie mieć większych problemów z ewentualną sukcesją na najwyższych stanowiskach. Wiele firm – choć na pewno nie większość – ma opracowane plany sukcesji i awansu dla swoich menedżerów. Kanecki, niestety, takiego planu nie miał.
I wreszcie największym błędem obecnego prezesa jest to, że przeprowadzenie procesu zmiany organizacji i strategii firmy zamierza powierzyć wiceprezesowi ds. sprzedaży. W firmie musi być wdrażany projekt fundamentalny i całkowicie międzyfunkcyjny, którego, z samej jego natury, nie można powierzyć do realizacji wiceprezesowi nadzorującemu pracę jednego z pionów (w tym przypadku – pionu sprzedaży). Za ten proces powinien być odpowiedzialny właśnie prezes, jako lider całej firmy. Niestety, Kanecki nie jest takim liderem, który ma autorytet wśród pracowników i zdoła przeprowadzić firmę przez zaplanowane zmiany.
Dlatego gdybym był na miejscu Michała Wysockiego i musiał wprowadzać w Bud‑Machines zmiany personalne, to w pierwszej kolejności zmieniłbym prezesa. A dopiero później zastanawiałbym się, kto może być wiceprezesem ds. sprzedaży.
Po trzecie, dopiero mając pełną analizę sytuacji na rynku usług budowlanych i właściwą osobę na stanowisku prezesa, zastanawiałbym się, kto powinien zająć stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży.
W mojej ocenie Tomasz Brzozowski nie jest dobrym kandydatem, mimo że dotychczas odnosił sukcesy w sprzedaży i w relacjach z klientami. Nie chodzi tu jedynie o jego ostatnią porażkę, czyli o utratę kontraktu z WaW‑Investment, ale raczej o jego sposób działania i postępowania. Tłumacząc się przed zarządem z nieudanej transakcji, mówi, że firma Bud‑Machines nie stosuje gierek i trików, by zdobyć kontrakt i zatrzymać najlepszego klienta. Zasłania się przy tym niewiedzą. To stoi w sprzeczności ze skutecznością działań handlowca i z jego wcześniejszymi osiągnięciami. Każdy dobry sprzedawca musi wiedzieć o klientach jak najwięcej: nie tylko kto podejmuje u nich decyzje zakupowe, ale także – jaki budżet przeznaczają w danym roku na ten cel, jakie będą realizowali projekty inwestycyjne i co się zmienia w ich strategii działania. To elementarz w działaniach handlowców, szczególnie w budowaniu relacji z najważniejszymi klientami. Nic dziwnego, że Kanecki sam ma wątpliwości, czy Brzozowski nadaje się do wprowadzania zmian w firmie.
Niestety, nie widzę również w roli wiceprezesa ds. sprzedaży proponowanego przez firmę rekrutacyjną outsidera Bartosza Kowalika. Jego słabą stroną jest nie tyle brak znajomości branży budowlanej, w której chce pracować (bo w przypadku rekrutacji menedżerów, którzy zarządzają firmami z różnych branż, nie jest to warunek objęcia kierowniczego stanowiska), ile brak doświadczenia we współpracy z dużymi klientami i w tworzeniu relacji w obszarze B2B. Ponadto błędem byłoby zatrudnianie do przeprowadzenia zmian „rewolucjonisty”, który prawie automatycznie zgadza się z przyjętą strategią i od razu planuje zwolnienia pracowników. Nie zyskałby on poparcia zespołu, a jedynie podsycił jego opór i niechęć do zmian. Szybko mógłby zepsuć to, co dotychczas w firmie funkcjonowało dobrze. Ryzyko, że może mu się nie udać, jest w tym przypadku znacznie większe niż jego szansa na sukces.
Mając do wyboru doświadczonego handlowca z firmy oraz osobę z zewnątrz, na pewno w pierwszej kolejności typowałbym na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży Tomasza Brzozowskiego, a nie Bartosza Kowalika. To miałoby sens, gdyby szefowie firmy zdecydowali się najpierw wykorzystać rynkową koniunkturę, a potem reorganizować firmę.
Szkoda, że prezes Kanecki ogranicza się do wyboru między dwoma, jak się wydaje, mało odpowiednimi kandydatami. Skoro do obydwóch ma zastrzeżenia, rekrutacja powinna być przeprowadzona raz jeszcze. Znalezienie dobrego, trzeciego kandydata byłoby wówczas najlepszym rozwiązaniem. Powinien on mieć: a) doświadczenie co najmniej w sektorze o formule sprzedaży B2B, niekoniecznie w branży budowlanej, b) doświadczenie w firmie o podobnej do Bud–Machines skali wielkości, c) wymierny, wcześniejszy sukces we wprowadzeniu podobnego programu zmian.
Dopiero wówczas, gdy właściciel i szefowie Bud‑Machines rozwiążą rozważane powyżej zasadnicze kwestie, będzie czas na ponowne przeanalizowanie strategii wzrostu i wprowadzenie do niej zmian odpowiednich do sytuacji firmy i tego, co dzieje się na rynku. Nie przeceniałbym potencjału sprzedaży samych usług doradczych, na co liczą obecni szefowie firmy. One jedynie wspierają sprzedaż, ale nie muszą jej zwiększać. Mają też zintegrować pozostałe działy, ale nie wiadomo, jak i czy w ogóle przełoży się to na wzrost wartości sprzedaży. Nie wszyscy klienci oczekują zintegrowanej oferty, a często z powodu oszczędności kosztów – wcale jej nie chcą. Firma Bud‑Machines powinna więc lepiej przygotować segmentację klientów i dostosować ofertę – w tym także ofertę usług doradztwa technicznego – do ich potrzeb i możliwości. Jednak bez pełnej analizy tego, co dzieje się w branży i u konkurencji, trzymanie się kurczowo opracowanego kilkanaście miesięcy wcześniej planu działania mija się z celem.
