Streszczenie: Skuteczne zadawanie pytań to kluczowa umiejętność lidera. Dzięki odpowiednim pytaniom menedżerowie mogą uzyskać wartościowe informacje, lepiej zrozumieć potrzeby swoich pracowników i podjąć trafniejsze decyzje. Istotne jest, aby pytania były precyzyjne, otwarte i ukierunkowane na konkretne problemy, co pozwala na głębsze zrozumienie sytuacji. Warto unikać pytań zamkniętych, które ograniczają odpowiedzi do prostych tak lub nie. Pytania powinny być także zadawane w sposób, który zachęca do refleksji i samodzielnego myślenia, zamiast prowadzić do udzielania szybkich odpowiedzi. Z kolei aktywne słuchanie, czyli pełne zaangażowanie w rozmowę, pozwala na lepszą interpretację odpowiedzi, co jest niezbędne do skutecznego zarządzania. Oprócz zadawania pytań, menedżerowie powinni również dawać przestrzeń na odpowiedzi, co pozwala na lepszą komunikację w zespole.
Członkowie zespołu bardzo często mają wszystkie informacje potrzebne do rozwiązania złożonego problemu, ale z jakiegoś powodu nie są gotowi otwarcie podzielić się swoimi przemyśleniami i pomysłami. Pomagają w tym pytania zadane przez menedżera. Odpowiedzi na nie powinny pomóc w znalezieniu najlepszego podejścia do rozwiązania problemu.
Dobry menedżer kieruje zespołem i motywuje go. Pomaga też zrozumieć życzenia i wymagania klientów oraz znaleźć sposób osiągnięcia wyznaczonych celów. Kierownik zadaje pytania, aby pomóc zespołowi myśleć bardziej efektywnie, pomóc znaleźć rozwiązanie problemu projektu lub klienta, lepiej zrozumieć motywację ludzi, mobilizować współpracowników do wykonywania zadań.
Sprawdźmy więc, które pytania są odpowiednie, a które nie.
Dlaczego „dlaczego?” to złe pytanie?
Dlaczego? jest złym pytaniem przede wszystkim dlatego, że prawie w każdej sytuacji i w każdym języku brzmi jak skarga. Po pierwsze, może wywoływać agresję, zachowania obronne i wymówki, a nie pomoże rozwiązać problemu. Z reguły pytany wie, dlaczego popełnił błąd i nie potrzebuje szczegółowej analizy przyczyn. Pytanie „Dlaczego?” jest doskonałym wstępem do przeprowadzenia wykładu, ale przecież nie taki jest cel.
Po drugie, nie jest konstruktywne i nie rozwiązuje problemu. Za to zmusza osobę do powtórzenia przyczyn niekonstruktywnego zachowania. Sprawia, że cierpi ona z powodu swojej złej decyzji i traci zaufanie do własnej wiedzy i umiejętności. Zadaniem menedżera jest rozwiązanie problemu tak szybko i skutecznie, jak to możliwe, a nie karcenie współpracownika i dręczenie go szczegółową analizą problemu.
Po trzecie, często nie ma sensu pytanie „dlaczego”. Jeśli coś złego już się wydarzyło, znalezienie szczegółowych przyczyn niepowodzenia niczego nie zmieni. Jeśli więc chcemy rozmawiać o przyczynach, lepiej zapytać: „Jakie były powody?”. To pytanie brzmi mniej agresywnie i może ułatwić dialog.
Czy warto zadawać pytania zamknięte?
Pytania zamknięte nie nadają się do szukania rozwiązań, stymulowania skutecznego dialogu, pogłębiania zrozumienia lub motywowania zespołu. Ograniczają wyobraźnię i zawężają możliwości do dwóch odpowiedzi: „tak” lub „nie”. W rzeczywistości możliwości jest o wiele więcej. Jeśli zespół ma spojrzeć na problem z innej perspektywy lub znaleźć niestandardowe rozwiązanie, warto unikać takich pytań.
Istnieje jednak jeden przypadek, w którym pytania zamknięte działają dobrze, a mianowicie przy uzgadnianiu. Są odpowiednie na zakończenie negocjacji i spotkań, kiedy po otwartych pytaniach i szczegółowych odpowiedziach sprawdzamy, czy wszyscy w równym stopniu rozumieją sytuację i zgadzają się ze swoimi wnioskami.
W ten sposób możemy zakończyć temat złych pytań. Jak widać, lista nie jest długa. Zobaczmy zatem, czym powinno charakteryzować się dobrze postawione pytanie.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zarządzać zdalnym zespołem? »
Jak być przywódcą wirtualnego zespołu?
,
Filip Szumowski PL
Pandemia koronawirusa wymusiła na wielu firmach zmianę trybu pracy na zdalny. Taka sytuacja oznacza nowe wyzwania dla przywódców. Podpowiadamy, jak stawić im czoła.
Najważniejsze cechy właściwych pytań
Zacznijmy od tego, że są to pytania otwarte, które nie zaczynają się od „Dlaczego?”. I pomagają się skupić się na problemie, zawierając słowa i zwroty takie jak „jeszcze”, „naprawdę”, „co jeszcze”, „jak dokładnie”. Przykłady:
Jakie jeszcze / jakie inne rozwiązania można zaproponować?
Czy tak naprawdę rozwiązujemy właśnie ten problem?
Jak dokładnie chcesz to zrobić?
Dobrze postawione pytania koncentrują się na rozwiązaniu problemów, pomagają dostrzec nowe możliwości i aktywować kreatywność i pomysłowość.
Menedżer pyta zespół na przykład: „Czy potraficie znaleźć rozwiązanie tego problemu?”. W odpowiedzi otrzymuje trywialne rozwiązanie, które nie działa dobrze lub nie działa wcale. Może więc zaakceptować tę odpowiedź, ale może też zapytać:
Co jeszcze możemy zrobić?
Wyobraźmy sobie, że ten problem został już rozwiązany. W jaki inny sposób można byłoby to rozwiązać? Jakie jest twoje zdanie?
Właściwe pytania wspierają i motywują, wyłączając emocje. Na przykład:
Czy zdajecie sobie sprawę, jak wiele wszyscy zyskamy, jeśli rozwiążemy ten problem?
Czy wiesz, ile możliwości otworzy się przed tobą, jeśli zostaniesz liderem zespołu?
Czy uważasz, że będziesz szczęśliwy, kiedy będziesz miał okazję…?
Ponadto ułatwiają dialog. Dlatego nie warto zadawać pytań retorycznych bądź zamieniać je w długie monologi.
Właściwie postawione pytanie otwarte charakteryzuje się tym, że nie można po prostu na nie odpowiedzieć „tak/nie/może”.
Poniżej przedstawiam trzy przypadki i skuteczne pytania, które pomogą rozwiązać opisane problemy. W każdym przypadku pierwsze pytanie, które się nasuwa, to „Dlaczego?” lub jego warianty. Ale takie pytania nie przyniosą żadnej korzyści projektowi.
Przypadek pierwszy
Twój team lead właśnie przypadkowo „zabił” produkcyjną bazę danych. W tym momencie pierwszym przychodzącym na myśl pytaniem jest „Dlaczego?” lub „Co do diabła?”.
Zamiast tych pytań i prób zaatakowania kolegi lepiej jest się uspokoić i zapytać:
Jak poważne jest uszkodzenie? – pytanie ma na celu analizę sytuacji.
Jak poważne jest uszkodzenie? – pytanie ma na celu analizę sytuacji.
Co jeszcze można zrobić? – to pytanie, podobnie jak dwa następne, ma na celu znalezienie rozwiązania problemu.
Do kogo możemy zwrócić się po pomoc?
Jakich zasobów potrzebujesz?
Jak inaczej mogę pomóc? – podkreśla twój udział i chęć wspierania kolegi.
Ile czasu zajmie jej odzyskanie? – wyjaśnia szczegóły i określa termin rozwiązania problemu.
Przypadek drugi
Obserwujesz swojego najlepszego specjalistę od dłuższego czasu, a po udanym zakończeniu projektu prosisz go o zostanie liderem zespołu. Ale odmówił! Pierwsze pytanie, które pojawia się w twojej głowie, brzmi „Dlaczego?”.
Często zdarza się, że kompetentni i doświadczeni specjaliści nie chcą zajmować stanowisk kierowniczych, choć obiektywnie byliby idealnymi kandydatami. Niektóre osoby nie chcą lub boją się wziąć na siebie większą odpowiedzialność. Innym wydaje się, że nie mają wystarczającej wiedzy.
Efekt Dunninga‑Krugera to znane zjawisko – wysoko wykwalifikowani specjaliści mają tendencję do wątpliwości dotyczących siebie i swoich umiejętności. A mniej kompetentni ludzie, wręcz przeciwnie, popełniając błędy, nie są w stanie ich rozpoznać i pozostają przekonani o własnej poprawności i wyższości nad innymi.
Niektórzy wysokiej klasy specjaliści cierpią na syndrom oszusta, polegający na tym, że dana osoba nie jest w stanie przypisać swoich osiągnięć swoim własnym cechom, zdolnościom i wysiłkom. Tacy ludzie nie doceniają swoich kompetencji i są przekonani, że nie zasługują na osiągnięty sukces. Nie widzą nic wyjątkowego w swojej wiedzy. „Każdy może to zrobić”.
Dlatego dobrzy specjaliści często muszą być przekonywani do przyjęcia awansu. Zadając takiej osobie pytanie „Dlaczego?”, sprawisz, że jeszcze raz pomyśli o swoim „braku profesjonalizmu” i być może spróbuje się do tego przyznać.
Ale przyczyny odmowy mogą być zupełnie inne. W mojej praktyce zdarzyła się osoba, która odmówiła objęcia stanowiska kierownika zespołu, ponieważ musiałaby zostać w biurze i pracować więcej. Była zadowolona ze swojej obecnej pozycji, ponieważ odpowiadała ona jej naturalnemu rytmowi pracy. Okazało się, że po pracy potrzebuje się zrelaksować bez rozpraszaczy, takich jak wieczorne i weekendowe rozmowy. „Po co mi więcej pieniędzy, jeśli nie będę mieć czasu, by iść na ryby?”.
Oto kilka pytań, które byłyby odpowiednie w tym przypadku:
Jak chciałbyś rozwijać swoją karierę? – to zawsze bardzo dobre pytanie wyjściowe w rozmowie o awansie.
Jaki rodzaj pracy sprawia, że jesteś szczęśliwy? – pytanie odnosi się do emocji.
Jak myślisz, co pomogło ci wykonać tę pracę tak dobrze? – pytanie wskazuje na mocne strony danej osoby i pomaga zrozumieć, w jaki sposób chciałaby się dalej rozwijać.
Jaka rola byłaby dla ciebie najlepsza w najbliższej przyszłości? – pytanie kładzie nacisk na przyszłość i pomaga tej osobie pomyśleć o rozwoju.
Co powinno się zmieni, byś rozważył/a rolę team leadera? – pytanie pokazuje, że firma docenia pracownika i jest gotowa z nim otwarcie rozmawiać.
W jaki sposób firma może pomóc ci w rozwoju kariery? – ta osoba może na przykład czuć, że brakuje jej konkretnych umiejętności (być może ma rację, ale może też po prostu nie doceniać siebie).
Jeśli zamiast poprzedniego pytania zadajesz pytanie „Dlaczego nie chcesz podwyżki?”, sprawisz, że pytany skupi się wyłącznie na braku niezbędnych umiejętności i pogłębi reakcję obronną. Oferując pomoc i wsparcie w rozwoju zawodowym, możesz znaleźć rozwiązanie, które będzie ostatecznie optymalne dla obu stron.
Przypadek trzeci
W środku sprintu twój Scrum Master mówi, że implementacja głównego zadania w danym wydaniu aplikacji zajmie dwa miesiące zamiast planowanych dwóch tygodni. I znowu pierwsze pytanie, które chcesz zadać, brzmi „Dlaczego?”, ale to nie pomaga rozwiązać problemu.
Dobre pytania w tym przypadku byłyby następujące:
1. Co możemy zrobić, aby dotrzymać terminu / przyspieszyć proces?
2. Jakich zasobów potrzebujemy, aby dotrzymać terminu?
3. Kto powinien być zaangażowany, aby pomóc zespołowi?
4. Czy masz pomysł, jak zrobić to szybciej?
Ale samo zadawanie właściwych pytań nie jest gwarancją sukcesu. Będą one w stanie pomóc zespołowi lub specjaliście, jeśli będą zadane z uwzględnieniem odpowiedniego tonu i w odpowiednim środowisku.
Jak zadawać pytania we właściwy sposób?
Po pierwsze, nie ukrywaj w pytaniu własnych pomysłów i nie próbuj wpływać z góry na odpowiedź pytanej osoby. O wiele ważniejsze jest, aby pomóc pytanej osobie otworzyć się i znaleźć odpowiedzi na własną rękę. Jeśli komunikujemy się ze specjalistą z 15‑letnim doświadczeniem, najprawdopodobniej ma on całą niezbędną wiedzę, aby rozwiązać problem. Być może jego pomysły będą bardziej produktywne niż twoje, a po prostu utknął w pułapce negatywnych myśli. Być może potrzebuje po prostu odrobiny inspiracji i troski.
Czasami menedżerowie z doświadczeniem technicznym stają się nazbyt kreatywni i zaczynają oferować rozwiązania programistom, narzucając im decyzje. Zespół często postrzega to jako manipulację, co powoduje jedynie odrzucenie koncepcji.
Po drugie, stwórz przyjazne środowisko oparte na zaufaniu. Twoje szczere i silne pragnienie rozwiązania problemu jest ważne. Po trzecie, nie obwiniaj ani nie krytykuj. Niestety, kultura wschodnioeuropejska często charakteryzuje się komunikacją opartą na nieprzychylnym tonie: „Nie możesz tego zrobić!”, „Jak udało ci się tak popsuć?”. A ostra reakcja na błąd powoduje, że osoba, która go sprawiła, blokuje się i nie pomaga w żaden sposób rozwiązać problemu. Staraj się unikać negatywnego osądu.
I najważniejsze – słuchaj uważnie. Twój wkład w rozmowę i chęć wysłuchania odpowiedzi są niezwykle istotne. Oczywiście nie chodzi tu o fizyczną obecność, ale o szczere zainteresowanie komunikowaniem się z zespołem i wspólne poszukiwaniem rozwiązania omawianego problemu.
Oto klasyczny przykład: menedżer umawia się z kolegami na indywidualne spotkania i obojętnym tonem pyta o ich plany na przyszłość, rozwój zawodowy itp. Jeden z kolegów zauważa ów ton i pyta: „Dlaczego zadajesz mi te pytania?”. Menedżer szczerze przyznaje: „Poprosił mnie o to dział HR”.
(Nawiasem mówiąc, samo pytanie „Gdzie widzisz siebie za 5 lat?” jest w porządku! Zabiera cię w przyszłość, pozwala zastanowić się, w którym kierunku chcesz się rozwijać, ponownie przemyśleć swoje plany).
Problem polega na tym, że zostaje ostatnio skutecznie rozmyte, co pozbawia je skuteczności. Obecnie przecież ludzie często zadają to pytanie po pięciu minutach rozmowy, nie wiedząc o rozmówcy prawie nic. Pięć lat to relatywnie długi okres; nie wszyscy są gotowi ujawnić swoje przyszłe plany osobie, którą ledwo znają. Poza tym, czy osoba rekrutująca jest gotowa na szczerą odpowiedź i zrozumie, że marzenie o prostym życiu w Tajlandii nie czyni kandydata złym kandydatem tu i teraz? Dlatego w odpowiedzi otrzymuje standardowy zestaw zdań wyuczonych z artykułów ze wskazówkami, jak przejść rozmowę kwalifikacyjną. Jeśli ludzie w zespole projektowym wymieniają te same standardowe odpowiedzi, będzie to wyglądać jeszcze smutniej.
Aby osoba mogła szczerze odpowiedzieć na tak głębokie pytanie, musisz najpierw stworzyć odpowiednią atmosferę. Możesz zachęcić kogoś do otwartego myślenia tylko wtedy, gdy ufacie sobie nawzajem i twój rozmówca/rozmówczyni jest zainteresowany/a. Nawet doskonale skomponowane pytanie zadane w niewłaściwym momencie staje się bezużyteczne.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Doceń siłę drobnych zmian, które dają duży efekt »
Kaizen pomoże firmom przetrwać kryzys
,
,
Paulina Kostro PL
Czy znany od lat 50. XX w. japoński system zarządzania Kaizen to antidotum na skutki obecnego kryzysu?
