Fakt, że najwyższe stanowiska w firmach bywają źle zaprojektowane, powoduje, że ludzie, którzy zdecydują się je zająć, są z góry skazani na porażkę.
Dlaczego kadencja członka władz firmy (C‑suite executive) trwa przeciętnie tylko pięć lat i trzy miesiące? I dlaczego dyrektor do spraw marketingu (CMO) i dyrektor do spraw informacji (CIO) piastują swoje stanowiska, średnio, niewiele dłużej niż cztery lata?Indeks górny 11
Odpowiedź można znaleźć między wierszami… opisów stanowisk pracy, którymi posługują się agencje rekrutujące kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze. Współautorkę naszego artykułu (Kimberly Whitler) poproszono o to, aby zbadała zainteresowanie stanowiskiem dyrektora marketingowego. Po przejrzeniu 12‑stronicowego opisu tej funkcji Kimberly zdała sobie sprawę z tego, że nie mogłaby z czystym sumieniem polecić nikogo na to stanowisko. Opisane w tym dokumencie obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje idealnego kandydata świadczyły o tym, że stanowisko było źle zaprojektowane. Skazywało przyszłego CMO na porażkę.
Niestety, z naszych doświadczeń zawodowych i badań wynika, że wiele najwyższych stanowisk kierowniczych jest nieprzemyślanych, a osoby, które na nie kandydują, nie są tego świadome. Udostępniliśmy wspomniany opis stanowiska CMO grupie wysokich rangą marketingowców i zapytaliśmy ich, czy byliby nim zainteresowani przy założeniu, że towarzyszyłyby mu konkurencyjne wynagrodzenie i atrakcyjna lokalizacja. Większość pytanych wykazała zainteresowanie tym stanowiskiem, choć nie wiedzieli, czy obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje są ze sobą dobrze zestrojone i czy opis stanowiska skazywał ich na sukces czy na porażkę.
Kosztowny problem
Krótka kadencja członków władz dziwi dlatego, że nie odbiega od przeciętnej kadencji innych pracowników. A przecież zdefiniowanie i obsadzenie najwyższych w organizacyjnej hierarchii stanowisk wymaga o wiele więcej wysiłku, pieniędzy i czasuIndeks górny 22. Firmy płacą „łowcom najważniejszych głów” setki tysięcy dolarów i zdarza się, że angażują w proces definiowania i zatwierdzania najważniejszych funkcji innych członków władz, w tym prezesa i członków rady nadzorczej.
Naszym zdaniem, jedną z kwestii, które przyczyniają się do dużej rotacji na szczytach władzy w firmach, jest niespójność kluczowych elementów tych stanowisk. W rezultacie kandydaci obejmują źle obmyślone stanowiska i ostatecznie albo popadają we frustrację i składają wymówienie, albo rozczarowują prezesa, który wymusza na nich dymisję. Sądzimy jednak, że można uzdrowić tę sytuację. W tym artykule wyjaśniamy, jak doszliśmy do tego wniosku, i udostępniamy narzędzie, które może ułatwić lepsze projektowanie najwyższych stanowisk.
Aby zrozumieć, jak zaprojektowane są najwyższe stanowiska w firmach, poddaliśmy analizie 185 opisów funkcji dyrektora do spraw finansów, dyrektora do spraw informacji i dyrektora do spraw marketingu. Opis stanowiska jest zazwyczaj dziełem agencji rekrutacyjnej wynajętej do znalezienia odpowiednich kandydatów. Opis ten opiera się na informacjach przekazanych przez menedżerów wyższego szczebla z firmy zlecającej rekrutację. Później menedżerowie ci potwierdzają, że opis dokładnie odzwierciedla profil stanowiska. Następnie dokument trafia do rąk kandydatów. Tym samym opis stanowiska jest najważniejszym dokumentem w procesie rekrutacji: definiuje stanowisko, do obsadzenia którego wynajęto firmę rekrutacyjną, i określa oczekiwania, wymagania i obowiązki, które potencjalny kandydat musi zaakceptować.
Naszym celem była identyfikacja wewnętrznej spójności opisów stanowisk, czyli stopnia, w jakim oczekiwania, obowiązki i doświadczenie współgrały ze sobą i pasowały do siebie. Opisy stanowisk pochodziły z czterech największych firm rekrutujących menedżerów najwyższego szczebla, firm rekrutacyjnych średniej wielkości i licznych firm rekrutacyjnych specjalizujących się w konkretnych branżach i stanowiskach.
O BADANIU
Autorzy artykułu postanowili zbadać jakość i wewnętrzną zgodność opisów najważniejszych stanowisk w firmie. Poddali zatem analizie 185 opisów dotyczących stanowisk dyrektora do spraw finansów (CFO), dyrektora do spraw informacji (CIO) i dyrektora do spraw marketingu (CMO).
Poufne opisy stanowisk były dziełem czterech największych firm rekrutujących menedżerów wyższego szczebla, firm rekrutacyjnych średniej wielkości i firm butikowych i zostały udostępnione autorom przez firmy i kandydatów. Tym samym autorzy pracowali na próbie uznaniowej (opartej na kryterium dostępności), a nie losowej. Kluczowe elementy opisów stanowisk – takie jak oczekiwania, obowiązki, a także doświadczenie i umiejętności idealnego kandydata – zostały zakodowane, co umożliwiło analizę na przykład stopnia zgodności pomiędzy umiejętnościami i obowiązkami.
Problem z opisem najważniejszych stanowisk w firmie
Ustaliliśmy, że jeśli chodzi o funkcje CFO, CIO i CMO, istnieją znaczące niezgodności w opisach pojedynczych stanowisk. W przypadku dobrze zaprojektowanego stanowiska oczekiwania dotyczące tego, w jaki sposób nowy lider wpłynie na działalność firmy, powinny być zgodne z obowiązkami spoczywającymi na tej osobie, a także doświadczeniem, jakie powinien posiadać idealny kandydat. Na przykład, jeśli oczekiwania są takie, że nowy CFO powiększy firmę za sprawą fuzji i przejęć, ale w zakresie obowiązków tego lidera nie leży tak istotna czynność jak analiza szans fuzji i przejęć (odpowiedzialność za ten element spoczywa na innym liderze), to mamy do czynienia z niezgodnością pomiędzy oczekiwaniami i obowiązkami. Dalej, jeśli od CFO oczekuje się, że będzie przewodził fuzjom i przejęciom, ale wymogi dla kandydatów na to stanowisko nie obejmują doświadczenia w przeprowadzaniu udanych fuzji i przejęć, to istnieje niezgodność pomiędzy doświadczeniem i oczekiwaniami. Wprawdzie podane przez nas przykłady mogą wydawać się oczywiste, ale z naszych analiz wynika, że w praktyce tak nie jest. (Zobacz Niezgodności w opisach najważniejszych stanowisk w firmie).
Ustaliliśmy również, że stopnie wewnętrznych niezgodności w opisach funkcji CFO, CMO i CIO różnią się między sobą. Opisy stanowiska CIO cechowała większa niezgodność pomiędzy oczekiwaniami i obowiązkami (53%) i pomiędzy doświadczeniem i obowiązkami (49%) niż opisy stanowisk CFO i CMO. Z kolei opisy stanowiska CMO charakteryzowały się większą niezgodnością pomiędzy oczekiwaniami i doświadczeniem (41%) niż opisy stanowisk CFO i CIO.
Co ważne, opisy stanowisk CIO i CMO zazwyczaj cechowała większa różnorodność pod względem oczekiwań, obowiązków i doświadczenia niż opisy stanowiska CFO, co wskazuje na większy stopień różnorodności, z jakim stanowiska CIO i CMO mogą być konstruowane i konfigurowane. Tym samym, jeśli stanowiska dyrektora do spraw finansów w różnych firmach będą bardziej zgodne ze sobą, wykształcenie i doświadczenie kandydatów również będzie cechowa większa zgodność, co ułatwi zaprojektowanie wewnętrznie zgodnych stanowisk. Odzwierciedleniem tego faktu może być nieco dłuższa przeciętna kadencja dyrektorów do spraw finansów (5,1 lat) niż dyrektorów do spraw informacji i dyrektorów do spraw marketingu. I odwrotnie, jeśli stanowisko cechuje większe wewnętrzne zróżnicowanie, zaprojektowanie takiego stanowiska może być trudniejsze, co może przyczyniać się do większej rotacji na stanowiskach CIO i CMO.
Konsekwencje wewnętrznej niezgodności stanowisk mogą być poważne. Weźmy dość powszechną sytuację, jaką zaobserwowaliśmy. Jeśli z opisu stanowiska wynika, że nowy CMO będzie miał za zadanie „kreować i napędzać wzrost firmy”, ale nie będzie odpowiedzialny za jej strategię, produkty, innowacje, politykę cenową, dystrybucję i sprzedaż, to mamy do czynienia z wyraźną niezgodnością. Dyrektor do spraw marketingu ma pobudzać wzrost, a mimo to nie odpowiada za większość dźwigni wzrostu. Co stanie się wtedy, gdy wybrany kandydat rozpocznie pracę na stanowisku, które cechuje tak duża niezgodność? Nowy dyrektor do spraw marketingu może starać się spełnić oczekiwania, próbując wpływać na wszystkich liderów odpowiedzialnych za wzrost – zanim zbuduje relacje stanowiące podstawę takiego wpływu. Nowy CMO może dość szybko zorientować się, że jego rola polega wyłącznie na wywieraniu wpływu i że z tego powodu będzie mu trudno zaspokoić oczekiwania. Taka sytuacja prawdopodobnie doprowadzi do konfliktów, tarć i frustracji, ponieważ prezes firmy (CEO) z powodu braku postępów będzie odczuwał rozczarowanie. W tym przypadku rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami i obowiązkami może sprawić, że praca stanie się dla CMO źródłem głębokiego niezadowolenia, a CEO uzna, że CMO poniósł porażkę.
Przygotuj się na to, że zetkniesz się z argumentem, jakim posługują się liderzy, z którymi omawiamy kwestię wewnętrznej niezgodności opisów stanowisk: od osób pełniących najważniejsze funkcje w firmie często wymaga się tego, aby oprócz egzekwowania posiadanej władzy wywierali wpływ, a jeśli osoba pełniąca taką funkcję potrzebuje całkowitej władzy, to znaczy, że nie nadaje się na to stanowisko. Słysząc ten argument, odpowiadamy, że członkowie władz firmy wiedzą, że ich praca wymaga wpływania na innych. Problem polega na tym, że na skali rozpiętej pomiędzy całkowitą odpowiedzialnością i brakiem odpowiedzialności, czyli całkowitym wpływem, wiele opisów stanowisk sytuuje się blisko tego końca skali, który oznacza „całkowity wpływ”. W im większym stopniu stanowisko wymaga wywierania wpływu, tym większe ryzyko dla firmy i menedżera. Takie stanowisko zmusza lidera do wywierania wpływu – często w trybie natychmiastowym – w obszarach, w których inni liderzy z natury stawiają opór. Kierownictwo firmy może rozstrzygnąć tę kwestię na dwa sposoby: określić konkretnie, jaki powinien być wkład każdego członka władz firmy w wynik biznesowy w większym wymiarze (more macro business outcome) lub zestroić poziomo członków władz firmy pod względem wspólnych wyników biznesowychIndeks górny 33.
Zadbaj o wewnętrzną spójność opisów stanowisk pracy
Opracowaliśmy narzędzie, które może pomóc członkom władz firmy w ocenie opisów stanowisk pracy pod względem konkretności i wewnętrznej spójności. (Zobacz Mapa wewnętrznej spójności opisu stanowiska pracy). Prawie żaden z badanych przez nas opisów stanowiska pracy nie był wystarczająco konkretny, jeśli chodzi o jego kluczowe elementy. Nasza mapa stanowi również dla firmy zlecającej rekrutację lub firmy rekrutacyjnej ramowy koncept służący stworzeniu wewnętrznie spójnego opisu stanowiska od zera. Firma rekrutacyjna może wyodrębnić ze stanowiska pracy jego kluczowe elementy, uzgodnić je z liderami firmy zlecającej rekrutację, a następnie stworzyć na tej podstawie opis stanowiska pracy.
Używając tego narzędzia do stworzenia lub oceny opisu stanowiska, musisz pamiętać o następujących kwestiach:
Określ oczekiwania dotyczące stanowiska w szczegółowy i jasny sposób. Formułując oczekiwania, nie używaj wyrażeń, które mają charakter ogólny (takich jak „pobudzić wzrost”) lub pompatyczny (takich jak „stać się siłą napędową transformacji firmy”). Zamiast tego bądź konkretny. Użyj takich wyrażeń jak „zintensyfikować wzrost przychodów o trzy procent w ciągu jednego roku” lub „poprawić kryteria kondycji marki pod względem jakości produktów z X na Y do 2023 roku”, lub „zwiększyć zysk EBITDA o pięć procent w ciągu sześciu kwartałów”.
Określ obowiązki niezbędne do zaspokojenia oczekiwań. Wracając do wcześniejszego przykładu, jeśli CMO ma zdynamizować wzrost przychodów do konkretnego poziomu, jakie czynniki mogą rzutować na ten wzrost? Jeśli za te czynniki odpowiadają inne osoby, musisz odpowiednio zmodyfikować oczekiwania.
Określ umiejętności niezbędne do zaspokojenia oczekiwań. Umiejętności powinny odpowiadać obowiązkom, o których mowa w poprzednim akapicie. I tak, jeśli obowiązki niezbędne do osiągnięcia konkretnego poziomu wzrostu sprzedaży obejmują zarządzanie kolejką produktów, to idealny kandydat powinien posiadać fachową wiedzę praktyczną w zakresie tworzenia i zarządzania udanym programem innowacyjności.
Porównaj odpowiedzialność wyznaczoną w opisie stanowiska pracy z odpowiedzialnością niezbędną do zaspokojenia oczekiwań. Najlepiej, aby oba te zakresy odpowiedzialności były identyczne. Jest to kluczowy obszar oceny opisu stanowiska pracy, ponieważ oczekiwania często wykraczają poza wyznaczone obowiązki. W takich przypadkach lider musi wywierać wpływ, nie mając zbyt wiele władzy. Oczekiwanie, że dana osoba osiągnie rezultaty wymagające funkcyjnego wsparcia, nad którym nie będzie miała władzy, powinno być dla kandydatów znakiem ostrzegawczym.
Usuń rozbieżność pomiędzy obowiązkami wyznaczonymi i obowiązkami niezbędnymi. Istnieją dwa sposoby usunięcia tej rozbieżności. Pierwszy polega na przeprojektowaniu stanowiska pracy w celu zapewnienia, że obowiązki wyznaczone pokrywają się z obowiązkami niezbędnymi do zaspokojenia oczekiwań. Drugi sposób wymaga zestrojenia obowiązków członków władz firmy. Jednym z oczekiwań wobec dyrektora do spraw marketingu może być poprawa doświadczeń zakupowych klientów, która spowoduje, że sprzedaż w sklepach czynnych cały rok wzrośnie do 2023 roku o 3%. Spełnienie tego oczekiwania zależy od wdrożenia technologii wzbogacającej doświadczenia klientów, ale w tym hipotetycznym przypadku dyrektor do spraw marketingu nie odpowiada za technologię – odpowiedzialność za ten obszar spoczywa na dyrektorze do spraw informacji. Możliwym rozwiązaniem byłoby dopilnowanie, aby CIO i CMO byli wspólnie rozliczani z poprawy doświadczeń zakupowych klientów (i współmiernego poziomu sprzedaży). To rozwiązanie ma dodatkową zaletę: dawałoby gwarancję, że prezes firmy ma świadomość, iż za wykorzystanie technologii do poprawy doświadczeń klientów odpowiada kilku członków władz firmy.
Porównaj umiejętności wymienione w opisie stanowiska z umiejętnościami niezbędnymi do zaspokojenia oczekiwań. Najlepiej, jeśli umiejętności wyszczególnione w opisie stanowiska pokrywają się z umiejętnościami niezbędnymi do wykonywania obowiązków i osiągania celów. Taka sytuacja zdarza się rzadko. Im większa rozbieżność pomiędzy tymi dwoma listami, tym trudniej jest kandydatowi odnieść sukces na danym stanowisku. Wysoka rotacja pozwala sądzić, że firmy często mają trudności z identyfikacją właściwych kandydatów. Dlatego jest rzeczą bardzo istotną, aby kandydaci sami oceniali, czy posiadają umiejętności, które są faktycznie niezbędne do zaspokojenia oczekiwań – a nie tylko te umiejętności, które zostały wymienione w opisie stanowiska.
Określ mierniki, na podstawie których będą oceniane sukcesy osoby na danym stanowisku. Większość opisów stanowisk nie spełnia wymagań pod względem szczegółowego opisu kluczowych mierników efektywności, korespondujących z wysokimi oczekiwaniami wobec osoby, która ma pełnić daną funkcję. Jeśli firma oczekuje, że CMO poprawi doświadczenia zakupowe klientów, to z jakich mierników – oprócz poziomu sprzedaży – będzie rozliczana osoba na tym stanowisku i czy mierniki te będą pochodziły z ankiety, ocen, mediów społecznościowych czy innego źródła? Na jakich konkretnie ulepszeniach pod względem doświadczeń klientów zależy firmie?
Im większa jest zgodność pomiędzy oczekiwaniami, doświadczeniem i obowiązkami, tym jaśniejszy jest obraz stanowiska dla wszystkich zainteresowanych i tym większe są szanse kandydata na odniesienie sukcesu.
MAMY NADZIEJĘ, że rzucając światło na złą konstrukcję stanowisk pracy, uwydatniliśmy ważną, podstawową przyczynę wysokiej rotacji na najwyższych stanowiskach, zwłaszcza na stanowiskach CMO i CIO. Posługując się naszym narzędziem do analizy opisu stanowiska, firmy będą mogły zaprojektować lepsze stanowiska pracy, a kandydaci zyskają podstawę do renegocjowania swoich umów o pracę.
Im większa jest zgodność pomiędzy oczekiwaniami, doświadczeniem i obowiązkami, tym jaśniejszy jest obraz stanowiska dla wszystkich zainteresowanych i tym większe są szanse kandydata na odniesienie sukcesu. Zważywszy na krótkie kadencje najwyższych rangą menedżerów, poświęcenie czasu na zaprojektowanie od zera wewnętrznie spójnego stanowiska może przynieść znaczące korzyści obu stronom.
PRZYPISY
1. K.A. Whitler, D.E. Boyd, N.A. Morgan, The Power Partnership: CMO & CIO, „Harvard Business Review” 95, nr 4 (lipiec‑sierpień 2017), s. 55.
2. Zobacz: Age and Tenure in the C‑Suite, Korn Ferry, 14 lutego 2017, www.kornferry.com.
3. Zobacz: J. Scherman, Employee Tenure Trends: Recent Retention, Millennials, and More, Rasmussen University, 29 października 2018, www.rasmussen.edu.
