Gdy mówimy o tzw. męskich zawodach, wskazujemy branże, w których kobiety pozostają w mniejszości: energetyka jądrowa, cyberbezpieczeństwo, logistyka czy nauki ścisłe. Jednocześnie biznes działa dziś pod presją równoległych kryzysów i transformacji. W takim otoczeniu rośnie zapotrzebowanie na przywództwo odporne, empatyczne i oparte na faktach. Właśnie taki styl zarządzania wnoszą liderki, które nie tylko uzupełniają lukę, lecz także realnie redefiniują standardy zarządzania.

Dane są jednoznaczne: kobiety wciąż stanowią około jedną czwartą specjalistów w kluczowych sektorach technologicznych – od nauk ścisłych po energetykę jądrową. Perspektywa wyrównania szans liczona jest w dekadach. A jednak w praktyce coraz więcej kobiet obejmuje role decyzyjne w najbardziej wymagających sektorach. Ich ścieżki pokazują, że przewaga nie rodzi się z konfrontacji z „męskim światem”, lecz z własnej, nowej jakości przywództwa opartego na spójności, odpowiedzialności i myśleniu długofalowym.

W tym raporcie przedstawiamy liderki, które – każda w innym sektorze – wygrywają w złożonych warunkach, pod ogromną presją. Ich doświadczenia to nie tylko inspiracja dla kobiet. To uniwersalne wskazówki dla zarządów i menedżerów: jak podejmować decyzje przy niepełnych danych, jak myśleć w perspektywie dekad i jak budować kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu.

Siła kobiet w czasach transformacji

Świat biznesu i technologii przechodzi rewolucję, która wymusza zupełnie nowe podejście do przywództwa. Transformacja energetyczna, cyfryzacja procesów, presja zrównoważonego rozwoju i deficyt talentów sprawiają, że decyzje podejmowane dziś mają charakter systemowy, ponieważ wpływają nie tylko na wyniki kwartalne, lecz także na bezpieczeństwo, stabilność i reputację całych organizacji.

W takich warunkach tradycyjny model zarządzania coraz częściej zawodzi. Firmy potrzebują liderek i liderów, którzy potrafią działać w niepewności, łączyć dane z wiedzą i intuicją oraz dojrzale zarządzać relacjami. Właśnie w tych obszarach kobiety na stanowiskach przywódczych mają przewagę. Kiedyś postrzegane jako „miękkie”, dziś kompetencje takie jak empatia, umiejętność współpracy, empatyczna komunikacja, zdolność do uczenia się i odporność stają się twardą walutą przywództwa. Coraz więcej organizacji dostrzega, że tam, gdzie kobiety zyskują prawo do podejmowania decyzji, rośnie ich jakość, są one bardziej innowacyjne, a tempo uczenia się całych zespołów jest szybsze.

Dlatego warto teraz przyjrzeć się kobietom, które od lat zarządzają w najtrudniejszych środowiskach – w sektorach zdominowanych przez mężczyzn, gdzie odpowiedzialność jest liczona w dekadach, a presja błędu – realna. Ich historie to nie opowieści o walce czy pokonywaniu barier, lecz o budowaniu nowego modelu przywództwa – opartego na spójności, kompetencjach i wzajemnym zaufaniu.

Liderki dzielą się doświadczeniem

Energetyka jądrowa. Strategia na pokolenia

Energetyka jądrowa to dziedzina, w której decyzje podejmuje się w perspektywie dekad. „Już na samym początku trzeba myśleć o końcu projektu” – mówi Katarzyna Zasadni, ekspertka energetyki jądrowej z ponaddwudziestopięcioletnim doświadczeniem, wieloletnią praktyką w projektach jądrowych w Europie oraz ugruntowaną pozycją w tej branży. Każdy projekt obejmuje cały cykl życia reaktora – od budowy po jego wygaszenie i zagospodarowanie odpadów. Wymaga to planowania z wyprzedzeniem, precyzyjnego zarządzania ryzykiem i odpowiedzialnych zespołów, które potrafią pracować w międzynarodowym, wielokulturowym środowisku.

Bezpieczeństwo i rzetelność są fundamentem całego sektora. „To nie są łatwe pieniądze. Inwestycje zwracają się dopiero po latach eksploatacji” – mówi Zasadni, akcentując znaczenie dokładnego planowania i konsekwencji. Kulturę bezpieczeństwa zapewniają odpowiedni dobór kadry, nieustanne szkolenia i wspólne dla wszystkich standardy pracy. Projekty jądrowe angażują wiele narodowości, dlatego kluczowe jest jednakowe podejście do procedur i zasad. Zarządzanie ryzykiem zaczyna się już na etapie rekrutacji – pracownicy przechodzą weryfikację życiorysu, badania psychiatryczne i psychologiczne z uwzględnieniem IQ. „Nie każdy może pracować w energetyce jądrowej. Tutaj każdy pracownik musi mieć świadomość odpowiedzialności za to, co robi” – dodaje.

Katarzyna Zasadni zwraca też uwagę na rolę kobiet w obszarach bezpieczeństwa i jakości. „Kobiety świetnie sprawdzają się w zawodach związanych z zabezpieczeniem przed promieniowaniem i w analizie ryzyka” – wyjaśnia. Jej zdaniem chodzi nie o płeć, lecz o sposób pracy i myślenia: o uważność, skupienie, dokładność i gotowość do działania ściśle według ustalonego schematu, ale także o umiejętność kreatywnego myślenia pod presją czasu. Zasadni od lat działa jako członkini zarządu organizacji non profit Women in Nuclear Polska, dążąc do zwiększenia udziału kobiet w branży i wspierając zrównoważony rozwój bezpieczeństwa energetyki jądrowej. Jest także mentorką w globalnym oddziale tej organizacji, pomagając mniej doświadczonym osobom z całego świata i dzieląc się swoją wiedzą. Ważnym elementem jej pracy jest także komunikacja: „Zdobywanie akceptacji społecznej dla energetyki jądrowej powinno być bezpłciowe, oparte na współpracy instytucji i transparentnym przekazie informacji” – podkreśla. Dodaje, że kobiety często wnoszą do tego procesu większą empatię i zdolność tłumaczenia złożonych zagadnień w zrozumiały sposób. „Wiedza sama się obroni. Trzeba mówić prawdę oraz pokazywać, że rozumiemy problemy i potrafimy sobie z nimi radzić na pokolenia” – konstatuje ekspertka.

Fizyka kwantowa. Innowacje, które wymagają odwagi i cierpliwości

Świat fizyki kwantowej od lat był zdominowany przez mężczyzn. Dziś coraz częściej pojawiają się w nim kobiety, które nie tylko prowadzą badania, lecz także zarządzają zespołami, trudnymi projektami i złożonymi procesami wdrażania innowacji. Jedną z nich jest prof. Magdalena Stobińska, badaczka i liderka w obszarze technologii kwantowych.

Jak sama mówi, w jej świecie „nie wystarczy być świetnym naukowcem. Trzeba też umieć zarządzać ludźmi, projektami i komunikacją między różnymi środowiskami”. Kieruje zespołem badawczym zajmującym się fotoniką kwantową – dziedziną, w której precyzja i wyobraźnia odgrywają bardzo ważną rolę i muszą iść w parze. To zespół interdyscyplinarny, w którym spotykają się naukowcy, inżynierowie i przedsiębiorcy.

Prof. Stobińska podkreśla, że kobiety często wnoszą inny styl zarządzania do nauki – oparty bardziej na komunikacji i współpracy niż na hierarchii. „Trzeba umieć łączyć różne języki: naukowców, inwestorów, administracji. To wymaga nie tylko wiedzy, ale też empatii” – wyjaśnia. Dla niej skuteczne przywództwo polega na objaśnianiu świata – przekładaniu z języka specjalistów na język decydentów, partnerów i społeczeństwa. Nie ukrywa, że droga do przywództwa w środowisku akademickim nie jest łatwa. „Często byłam jedyną kobietą w pokoju. Zdarzało się, że moje pomysły ignorowano, dopóki nie powtórzył ich ktoś inny. Ale z czasem przestałam walczyć o uwagę. Zaczęłam konsekwentnie robić swoje. Wyniki mówią same za siebie” – opowiada.

Dziś współpracuje z przemysłem i start-upami technologicznymi, łącząc naukę z biznesem. Uczy młodych naukowców, że zarządzanie w świecie nauki to również odpowiedzialność za ludzi, ich rozwój, motywację i poczucie sensu pracy. „Lider naukowy to nie ten, kto zna wszystkie odpowiedzi, lecz ten, kto potrafi zadać właściwe pytania i zainspirować innych do poszukiwania odpowiedzi”.

Dla prof. Stobińskiej kobiece przywództwo nie oznacza rywalizacji z mężczyznami. To raczej umiejętność współistnienia i współtworzenia struktur, w których różne style myślenia wzajemnie się uzupełniają.

Cyberbezpieczeństwo. Odporność w świecie ciągłego zagrożenia

Świat cyberbezpieczeństwa jest dynamiczny i nieprzewidywalny. Każdego dnia pojawiają się nowe zagrożenia, a decyzje trzeba podejmować niekiedy, zanim pozna się wszystkie fakty. Magdalena Skorupa, liderka z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem w IT i cyberbezpieczeństwie, przyznaje, że kiedy zaczynała, dziedzina „cyber” właściwie nie istniała. Skorupa zaczynała w finansach i audytach, ale – jak mówi – potrzebowała miejsca, „gdzie nie ma rutyny, gdzie dużo się dzieje, gdzie trzeba być kreatywnym”. To dlatego odnalazła się w świecie bezpieczeństwa IT, a z czasem – cyberbezpieczeństwa. Na początku była jedyną kobietą w zespole międzynarodowej korporacji, jedyną z Europy Środkowo-Wschodniej i jedyną non-native speakerką. Pracowała z byłymi oficerami amerykańskiej armii. Wspomina: „Poziom testosteronu był tam imponujący”. Musiała bardziej niż mężczyźni udowadniać swoje kompetencje, a najtrudniejsze zadania często brała na siebie. „To ja chciałam być pierwsza do odpowiedzi, najlepiej przygotowana, miałam dwa albo trzy razy więcej obowiązków niż reszta. Wiedziałam, że jeśli wezmę to na siebie, zrobię krok dalej”.

Z czasem zrozumiała, że kluczem do sukcesu nie jest walka z systemem, lecz – konsekwencja i spójność. „Najlepszą odpowiedzią na wątpliwości są wyniki – strategie, projekty, zespoły, które ci ufają” – mówi. Nie próbowała „stać się jednym z kolegów”. Zachowała kobiecość i empatię, które dziś uważa za swoją przewagę konkurencyjną. „Nie można robić z siebie mężczyzny, bo wtedy traci się autentyczność”. W jej definicji cyberbezpieczeństwa ważniejsi niż narzędzia są ludzie i zaufanie. „Cyber to sport drużynowy” – podkreśla. W kryzysie lider czy liderka musi zachować spokój i zapewnić zespołowi poczucie bezpieczeństwa, wykazywać się zarówno empatią, jak i stanowczością oraz zdecydowaniem. „W sytuacjach kryzysowych zawsze powtarzam zespołowi, jakie są fakty, po kolei i bez zbędnych emocji. Trzeba działać szybko, nawet gdy ma się 60% informacji, bo czas jest tutaj kluczowy”.

Historia Magdaleny Skorupy to również opowieść o odporności na porażki i o ciągłej nauce. „Czasem życie zmusi cię do kroku, na który sama byś się nie zdecydowała, i to jest najlepsze, co może ci się przytrafić”. Dziś pracuje globalnie, zarządza międzynarodowymi zespołami i jest zapraszana na debaty w instytucjach europejskich.

Magdalena Skorupa aktywnie działa na rzecz kobiet w cyberbezpieczeństwie, prowadząc mentoring dla młodych specjalistek na całym świecie. „Nie wszyscy muszą przechodzić przez to samo pole minowe. Jeśli mogę komuś zaoszczędzić kilku błędów, to mam z tego satysfakcję”. Radzi kobietom: „Nie bójcie się zadawać pytań. Jeśli coś jest niejasne dla was, to na bank też dla innych, tylko nikt nie ma odwagi tego powiedzieć”. I jeszcze jedno:

Nie czekajcie, aż zdobędziecie 100% kompetencji. Uczcie się w drodze.

Logistyka. Przywództwo oparte na spójności i odporności

Logistyka to branża, w której precyzja, czas i presja wyników są codziennością. Każda decyzja ma wymiar operacyjny, finansowy i ludzki. W takim środowisku od ponad dwóch dekad działa Małgorzata Bednarska-Lisowska, dyrektorka logistyki w NM Polska (Velux). Zaczynała w czasach, gdy w tej branży kobiety należały do wyjątków. Dziś jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych ekspertek, a w 2025 r. została wyróżniona tytułem Kobieta Roku w Logistyce. Dodatkowo znalazła się na Liście 15 wpływowych kobiet polskiej branży logistycznej. Jak podkreśla: „Budowanie przewagi wymaga połączenia odporności psychicznej, strategicznego myślenia i umiejętności zarządzania zmianą. Równie ważne jest inwestowanie w ludzi, bo to zespół, jego kompetencje i zaangażowanie są źródłem przewagi”.

Swoją opowieść zaczyna od tego, że miała szczęście spotkać na swojej drodze osoby, które wierzyły w jej potencjał i dzieliły się z nią swoim doświadczeniem. Dlatego dziś sama angażuje się w rozwój innych. „Mentoring działa w dwie strony – to zarówno korzystanie z doświadczenia innych, jak i dzielenie się własnym. Żaden lider nie zdobędzie przewagi w pojedynkę. Wysokie wyniki i innowacyjność rodzą się z zaufania, różnorodnych perspektyw i współodpowiedzialności” – podkreśla.

Dla niej istotą przywództwa jest autentyczność i spójność, a także uczciwość wobec siebie i innych: „Bycie fair to nie perfekcja, ale spójność między tym, co mówimy, co robimy i jak traktujemy ludzi. Bycie fair oznacza również uważność, słuchanie bez oceniania, działanie w zgodzie ze swoimi wartościami, otwartość na różnorodność oraz wyznaczanie granic – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Autentyczność i konsekwencja lidera budują zaufanie, które jest fundamentem efektywnej współpracy”. Najważniejszym zasobem są ludzie i relacje: „Zespół to największy kapitał każdej organizacji, a jego zaangażowanie napędza sukces. Różnorodność i inkluzywność nie tylko wzbogacają perspektywy, lecz także przyspieszają innowacje i kreatywne rozwiązywanie problemów”.

fot. Magdalena Pilipiuk

Kobiety i przyszłość przywództwa

Historie kobiet, które dziś zmieniają oblicze technologii, energetyki czy logistyki, wpisują się w szerszy proces transformacji przywództwa w Europie. W listopadzie 2022 r. Unia Europejska przyjęła dyrektywę Women on Boards (Dyrektywa 2022/2381), której celem jest zwiększenie reprezentacji kobiet w organach zarządzających i nadzorczych dużych spółek giełdowych. Zgodnie z jej założeniami do końca 2026 r. spółki notowane na giełdach będą zobowiązane zapewnić co najmniej 40-procentowy udział kobiet w radach nadzorczych lub 33-procentowy – na wszystkich stanowiskach dyrektorskich.

W Polsce proces implementacji dyrektywy jest w toku. Dane z 2024 r. pokazują, że kobiety zajmują zaledwie 18,4% miejsc w zarządach i radach nadzorczych na 140 spółek notowanych na GPW – to wzrost o zaledwie 0,4 punktu procentowego względem roku poprzedniego. Te liczby potwierdzają, że choć kierunek zmian jest wyraźny, ich tempo nadal wymaga przyspieszenia. Dyrektywa nie ogranicza swobody wyboru kadry menedżerskiej. Jej celem jest zapewnienie równych szans w dostępie do przywództwa, a nie narzucanie konkretnych decyzji personalnych. W praktyce to impuls do budowania bardziej zrównoważonych i odpornych organizacji, w których decyzje podejmowane są na podstawie różnych perspektyw.

Włączenie kobiet w procesy decyzyjne to nie tylko kwestia równości, lecz przede wszystkim strategiczny czynnik konkurencyjności i odporności organizacyjnej. Jak pokazują historie bohaterek naszego raportu, tam, gdzie różnorodność staje się standardem, wzrasta zdolność firm do przewidywania potrzeby zmian, wprowadzania innowacji i budowania kultury zaufania.