Streszczenie: Dyrektorzy ds. informatycznych (CIO) powinni pełnić podwójną rolę: zarządzać infrastrukturą technologiczną oraz aktywnie kreować wartość biznesową poprzez cyfrowe innowacje.
Dyrektorzy ds. informatycznych, jeśli chcą utrzymać swoje znaczenie i konkurencyjność, muszą wziąć na siebie dwie role: „strażników” infrastruktury oraz cyfrowych „animatorów” wartości biznesowej.
Wielu dyrektorów ds. informatycznych (CIO) weszło w skład najwyższego kierownictwa, by przekształcić organizacje i poprowadzić je do zwycięstwa w konkurencyjnej walce. Zwłaszcza w obszarach związanych z digitalizacją. Wielu z nich jest niestety nieprzygotowanych do wyjątkowych wyzwań związanych z pełnioną rolą. Dane ankietowe ujawniają, że dyrektorzy ds. informatycznych zbyt głęboko okopują się w kwestiach technologicznych. To uniemożliwia im skuteczne zarządzanie innymi priorytetami i aspiracjami.
W momencie gdy „Cyfrowość” staje się konkurencyjnym priorytetem dla firm w niemal każdej branży, dyrektorzy informatyczni muszą zająć się poprowadzeniem swoich firm przez proces ciągłej transformacji cyfrowej. Choć istnieje wiele definicji cyfrowej transformacji, zasadniczo cel polega na tym, by w sposób efektywny kosztowo wykorzystać obecne, a zwłaszcza dopiero powstające technologie w zoptymalizowanych procesach biznesowych, a nawet całych modelach biznesowych.
CIO – lider transformacji
Ale przywództwo transformacyjne wymaga znacznie więcej niż tylko przywództwa technologicznego. Choć strona techniczna działalności operacyjnej musi działać bezproblemowo. Choć sieci komunikacyjne muszą być stale funkcjonalne, aplikacje software’owe muszą działać, a dane muszą być zabezpieczone – dyrektorzy informatyczni powinni przyjąć nowe praktyki, misje i sposoby funkcjonowania, jeśli mają stać się liderami cyfrowych transformacji. Istnieje siedem kroków, które owi przywódcy mogą podjąć w procesie własnej ewolucji.
1. Zadbaj o zgodność z niektórymi – ale nie wszystkimi – strategiami firmy
Zgodność ze strategią biznesową była i pozostaje dla CIO priorytetem, choć „zaledwie 23% dyrektorów informatycznych ocenia swoje organizacje jako skuteczne w dziedzinie strategii biznesowej i planowania”. Ale które strategie mają największe znaczenie? Inwestycje technologiczne podejmowane na podstawie długofalowych założeń strategicznych są niebezpieczne, kosztowne i tworzą podziały. Po prostu zbyt trudno jest przewidzieć daleką przyszłość. Wielu dyrektorów informatycznych wciąż uważa, że zgodność oznacza wsparcie jakiejkolwiek strategii, którą wygeneruje firma. Ale inteligentni liderzy rozumieją dobrze, że jest mało prawdopodobne, by zgodność ze strategią długoterminową zaspokoiła obecne wymogi konkurencyjne.
Zamiast tego koncentrują się na priorytetach strategicznych o bliższym horyzoncie czasowym, dla których da się przeprowadzić analizę due diligence. To oznacza, że dyrektorzy ds. informatycznych powinni koncentrować się na priorytetach strategicznych niewybiegających w przyszłość dalej niż trzy do pięciu lat. Powiedzenie radzie nadzorczej, że technologia będzie „gotowa” na cokolwiek, co tylko firma zapragnie zrobić za pięć do dziesięciu lat, zostanie skwitowane tylko grzecznymi uśmiechami.
2. Nie zakładaj, że shadow IT jest złem wcielonym
Większość dyrektorów informatycznych uznaje shadow IT”. Ale które strategie mają największe znaczenie? Inwestycje technologiczne podejmowane na podstawie długofalowych założeń strategicznych są niebezpieczne, kosztowne i tworzą podziały. Po prostu zbyt trudno jest przewidzieć daleką przyszłość. Wielu dyrektorów informatycznych wciąż uważa, że zgodność oznacza wsparcie jakiejkolwiek strategii, którą wygeneruje firma. Ale inteligentni liderzy rozumieją dobrze, że jest mało prawdopodobne, by zgodność ze strategią długoterminową zaspokoiła obecne wymogi konkurencyjne.
Zamiast tego koncentrują się na priorytetach strategicznych o bliższym horyzoncie czasowym, dla których da się przeprowadzić analizę due diligence. To oznacza, że dyrektorzy ds. informatycznych powinni koncentrować się na priorytetach strategicznych niewybiegających w przyszłość dalej niż trzy do pięciu lat. Powiedzenie radzie nadzorczej, że technologia będzie „gotowa” na cokolwiek, co tylko firma zapragnie zrobić za pięć do dziesięciu lat, zostanie skwitowane tylko grzecznymi uśmiechami.
2. Nie zakładaj, że shadow IT jest złem wcielonym
Większość dyrektorów informatycznych uznaje shadow IT – czyli aplikacje i infrastruktury informatyczne opracowane bez wiedzy działu IT przedsiębiorstwa – za kamień obrazy i uważa je za działalność zbójecką, którą należy z organizacji wykorzenić, to jednak rzadko działa, szczególnie jeśli owe wydatki „na dziko” da się w choć niewielkim stopniu w dobry sposób uzasadnić – a bardzo często tak jest. Shadow IT ma związek z istnieniem w firmie tzw. ładu (governance) technologicznego. Polega on na tym, że ściśle scentralizowane organizacje kontrolują wszelkie wydatki technologiczne (operacyjne i strategiczne). Jest tak pomimo najwyraźniej niekończących się utyskiwań ze strony działalności liniowej. Pomimo narzekań na nieelastyczność i nieefektywność kosztową. Centralizacja przeszkadza też działowi IT w zintegrowaniu nowych aplikacji, które linie biznesowe muszą wdrożyć, by utrzymać konkurencyjność.
Co więcej scentralizowany ład technologiczny hamuje innowacyjność i może zdusić przynoszącą przychody autonomię. Nie twierdzę, że shadow IT powinno się rozpanoszyć. Raczej chodzi o to, że przywódcy ds. IT muszą umieć rozpoznać, kiedy zaostrzenie restrykcji ma sens (jak wtedy, gdy infrastruktura przedsiębiorstwa może być zagrożona), a kiedy przeszkadza ono firmie się rozwijać (gdy systemy wspierają zyskowne przychody).
3. Przejdź od wydatków do przychodów
Tradycyjnie poważnym przedmiotem troski dyrektorów ds. informatycznych jest ograniczenie wydatków na technologię. Liderzy często poświęcają znaczną część czasu na opracowywanie złożonych modeli całkowitego kosztu posiadania (total cost of ownership). Ustalają, które usługi infrastruktury technologicznej ograniczyć (jak: sieci, pomoc techniczna, bazy danych, bezpieczeństwo i wsparcie aplikacji). Ale nowszym rodzajem misji finansowej dyrektorów informatycznych jest generowanie przychodów. Jakie produkty i usługi można opracować i sprzedać w biurze dyrektora informatycznego? Współcześnie platformy, aplikacje, standardy. Sprzedawane na zewnątrz usługi mogą odgrywać poważną rolę jako źródło przychodów organizacji. Firma CUNA Mutual Group na przykład opracowała generującą przychody aplikację porównującą oprocentowanie kredytów.
CIO a inwestycje
Dyrektorzy ds. informatycznych mają unikatową możliwość rozumienia trendów technologicznych w biznesie oraz produktów i usług, jakie owe trendy umożliwiają, oraz identyfikacji kandydatów do przejęcia, którzy byliby w stanie wnieść nowe aplikacje i platformy. Dyrektorzy informatyczni powinni także szefować realizacji strategii inwestycji technologicznych swoich firm poprzez inwestycje bezpośrednie, wspólne inwestycje z partnerami (z udziałem funduszy private equity i venture capital) oraz współpracę partnerską ze start‑upami.
4. Wspieraj innowacyjność za pomocą szybszych i tańszych programów pilotażowych
Inną kluczową rolę, jaką dyrektorzy informatyczni muszą podjąć w swoich organizacjach, jest przyjęcie roli rzecznika adaptacji nowych technologii za pomocą szybszych i tańszych programów pilotażowych. W tym przypadku ważne jest, by liderzy zidentyfikowali technologie posiadające największy potencjał w bliższym horyzoncie czasowym oraz wspólnie odpowiadali za proces innowacyjny, co można sformalizować w postaci laboratorium innowacyjnego lub w ramach grupy biznesowej zajmującej się nominowaniem technologii pilotażowych. Obecnie – i w przyszłości – dyrektorzy informatyczni mogą oprzeć się na posiadanej przez dostawców usług chmurowych zdolności do udzielenia wsparcia szybkiego i taniego tworzenia prototypów dzięki możliwościom, jakie dają oferowane przez tych dostawców „platformy jako usługi” (platform‑as‑a-service – PaaS), co pozwala firmom opracowywać prototypy w ramach pełnego spektrum nowych technologii szybko i niedrogo.
Jak budować programy pilotażowe?
Wysoką pozycję na liście programów pilotażowych zajmują robotyczna automatyzacja procesów, sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe, blockchain, internet rzeczy, architektury oparte na mikrousługach oraz edge computing. Te programy pilotażowe powinny opierać się na wymogach operacyjnych i krótkoterminowych wymogach strategicznych oraz trendach technologicznych. Co więcej, powinny być prowadzone za pomocą powtarzalnej metodologii, która obejmuje ukierunkowaną poprawę procesu/modelu (process/model improvement targeting), oczekiwany wpływ na stosunek kosztów do przychodów oraz udział starszego rangą sponsora projektu. Ponadto, należy je wdrażać na platformach chmurowych.
5. Naucz się opowiadać historie
Większość dyrektorów ds. informatycznych nalega na opracowanie mocnych, empirycznych argumentacji biznesowych na rzecz inwestycji technologicznych. Ich zatwierdzenie chcieliby uzyskać od kierownictwa firmy i rady nadzorczej. Komunikują się przede wszystkim poprzez dowody. Jednak o ile ilościowo‑empiryczne komunikaty mogą być skuteczne (szczególnie w kontaktach z innymi zorientowanymi na twarde dane kolegami), często nie pozostawiają one niczego wyobraźni – a to jest dokładnie to, czemu dyrektorzy informatyczni powinni dawać pożywkę.
Dyrektorzy informatyczni, ogólnie rzecz biorąc, nie mają skłonności do opowiadania historii o szczęśliwym zakończeniu. Ilościowo‑empiryczne argumentacje biznesowe są ważne. Jednak nowe inicjatywy są zatwierdzane lub odrzucane z powodów wychodzących poza argumentację przedstawianą komitetowi wykonawczemu posiadającemu prawo głosu.
Jak przekonywać do swoich pomysłów?
Dyrektorzy informatyczni powinni opowiadać atrakcyjne historie, opisujące wpływ inwestycji na wartość biznesową, szczególnie na generowanie rentownych przychodów. Ci najbardziej skuteczni są często dobrymi sprzedawcami, mającymi talent do snucia opowieści. Choć być może nie będzie to najłatwiejsza rola dla dyrektorów informatycznych, którzy wspinali się po szczeblach stanowisk informatycznych i inżynieryjnych, to jednak nauczenie się, w jaki sposób zarządzać oczekiwaniami interesariuszy w momencie, gdy cyfrowe plany w większości firm ulegają ekspansji, stanowi konieczność. Dzięki zaczerpnięciu z umiejętności komunikacyjnych swoich kolegów z działów sprzedaży i marketingu dyrektorzy informatyczni i liderzy ds. technicznych będą potrafili przekonać innych i zdobyć poparcie dla swoich inicjatyw.
6. Zrewiduj podejście do oceny umiejętności
Dyrektorzy ds. informatycznych – i większość menedżerów – są często niezdolni do przeprowadzenia obiektywnej oceny umiejętności i kompetencji swoich zespołów. Jednak zamiast tego dokonują ocen na podstawie relacji, referencji ze strony znajomych, bezpośrednich i pośrednich doświadczeń oraz reputacji, a także szeregu innych subiektywnych zmiennych. To prowadzi do sytuacji, w której wiele zespołów technologicznych nabiera „zasiedziałego” charakteru – może pochwalić się przestarzałymi umiejętności uzyskanymi w celu politycznego przetrwania.
Jak oceniać kompetencje?
By tego uniknąć, liderzy muszą zacząć poważnie myśleć o ocenianiu zespołów według obiektywnego zbioru ilościowych umiejętności i wskaźników kompetencji. W przeprowadzaniu tych ocen powinni skorzystać z usług firm zewnętrznych. Ponadto powinni zarządzać swoimi zespołami z dystansu, a nie wchodzić w rolę „dobrych wujków”, którzy bronią członków zespołu niezależnie od okoliczności. Dodatkowo, publiczna odpowiedzialność stanowi najlepszą praktykę, szczególnie w dziedzinie, która co kilka lat zmienia swoje oblicze. Ta nowa najlepsza praktyka radykalnie poprawi wiarygodność dyrektora informatycznego.
7. Przejdź od projektów do programów służących wartości biznesowej
W zespołach ds. IT priorytetem jest zawsze zarządzanie projektami. Jednak zarządzać nimi można na dwa sposoby. W pierwszym – który dyrektorzy informatyczni opracowali do perfekcji – monitoruje się etapy (kamienie milowe) projektu, jego koszty i ryzyko (lub też wspierające je oprogramowanie). W drugim obserwuje się tradycyjne wskaźniki, ale ponadto ogólną wartość biznesową realizowanych projektów. Projekt może wiązać się z wyborem nowego systemu zarządzania procesami kształcenia (learning management system – LMS), gdzie przeprowadza się ogrom analiz due diligence rozlicznych dostawców oprogramowania, by ustalić, które oprogramowanie najlepiej się sprawdzi w szkoleniu sprzedawców. Ale ten sam projekt oceniałby, w jaki sposób system LMS poprawiłby proces szkoleń, a tym samym wyniki sprzedażowe. To z kolei podniosłoby przychody. Ten sam projekt, dwa sposoby widzenia.
Jak zarządzać projektami?
Zarządzanie projektami powinno koncentrować się na programach projektów – portfolio – skoncentrowanych bezpośrednio na wspieraniu lub ulepszaniu produktów lub usług. W tego typu zmianie chodzi o wartość biznesową płynącą z działalności programowej, dla której określa się i monitoruje wskaźniki wyników. Oznacza to, że „projekty” nie są zatwierdzane, dopóki nie staną się częścią szerszego planu programowego. Dopóki nie służą wspieraniu lub ulepszaniu obecnego produktu lub usługi albo wykreowaniu nowego. To dodatkowy filtr, za pomocą którego oceniane są wszystkie argumentacje biznesowe projektów. Oznacza to, że wiele projektów powinno być finansowanych lub anulowanych, w zależności od tego czy przejdą test programowego due diligence.
W końcowym rozrachunku dyrektorzy informatyczni są zawsze odpowiedzialni za infrastrukturę technologiczną swoich organizacji. Aby dopasować swój sposób przewodzenia innym do potrzeb ewoluującej organizacji cyfrowej, dyrektorzy informatyczni muszą wziąć na siebie dwie role: „strażników” infrastruktury oraz cyfrowych „animatorów” wartości biznesowej. Gdy zajmą się jednym i drugim, będą w stanie pomóc swoim organizacjom pokonać przeszkody i osiągnąć prawdziwe cele transformacyjne.
