Rozwój oparty na mocnych fundamentach.

List intencyjny między Skarbem Państwa a PKN ORLEN poinformował rynek, że największa spółka paliwowa chce przejąć 53% akcji LOTOSU. Czy fuzja, jeśli do niej dojdzie, okaże się szczęśliwa, pokaże czas, póki co gdańska spółka pozytywnie zaskakuje inwestorów wynikami.

O budowaniu wartości spółki dla akcjonariuszy, źródłach sukcesu finansowego, planach inwestycyjnych mówi Marcin Jastrzębski(1), prezes Grupy LOTOS.

Grupa Lotos za ubiegły rok wypracowała rekordowy zysk netto, zmniejszając jednocześnie zadłużenie. Co o tym zdecydowało? Sprzyjający rynek, zdarzenia jednorazowe, działalność organiczna?

Marcin Jastrzębski

Marcin Jastrzębski

W biznesie, tak jak w sporcie, sukces nie bierze się znikąd. Wszystko to było możliwe dzięki zaangażowaniu, determinacji i konsekwencji całego zespołu w realizacji wyznaczonych celów finansowych i operacyjnych. Nasza praca wspierana była przez warunki otoczenia zewnętrznego zarówno te makroekonomiczne, jak i regulacyjne. Wyraźnie odczuliśmy wymierne efekty walki rządu z szarą strefą obrotu paliwami w Polsce, czego efektem jest przywrócenie normalnych, równych reguł rynkowych. Sądzę, że skorzystali na tym wszyscy uczestnicy rynku postępujący uczciwie, jak i sam regulator. W rezultacie w minionym roku przychody ze sprzedaży na poziomie skonsolidowanym przekroczyły 24 miliardy zł, co daje wzrost o 15% rok do roku. Wynik na poziomie operacyjnym EBITDA wg LIFO wzrósł o 18%, do wartości 3,1 miliarda zł. W tym czasie zysk netto wzrósł o 65% i osiągnął wartość 1,7 miliarda zł. Równocześnie kontynuowaliśmy działania zmierzające do redukcji zadłużenia i optymalizacji jego struktury oraz zwiększenia generowanych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej. Dzięki nim na koniec 2017 roku zadłużenie Grupy zostało zredukowane o 2,3 miliarda zł, dając bezpieczny poziom dźwigni finansowej na poziomie 23%. Ponadto istotnie poprawiliśmy przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, które wyniosły przeszło 3,1 miliarda zł, co stanowi wzrost o 18% względem 2016 roku (2,6 mld zł) i 110% w porównaniu z rokiem 2015 (1,5 mld zł). Wygenerowany silny strumień gotówki pozwolił na finansowanie wartego 1,5 miliarda zł planu inwestycyjnego.

Takie wyniki dają nam silną pozycję do dalszego ambitnego i odpowiedzialnego rozwoju.

Jak więc buduje się wartość spółki dla inwestorów?

To bardzo dobre pytanie, choć przyznam, że nie ma chyba jednej sprawdzonej recepty. Planując strategię, staraliśmy się dostrzec wszystkie horyzontalne prognozy i makrotrendy oraz uwzględnić te, które w naszej ocenie z największą dozą prawdopodobieństwa będą wiodły prym w rozwoju sektora naftowego, jak i całej gospodarki. To, co w mojej ocenie już nie tylko powinno być ważnym elementem strategii budowania wartości, ale musi stanowić fundament współczesnego biznesu, to innowacje, które wraz z digitalizacją i kapitałem ludzkim są filarami rewolucji przemysłowej 4.0. W strategii LOTOSU poświęcamy im wiele miejsca.

Klasycznie ujęte budowanie wartości spółki dla inwestorów to w ujęciu fundamentalnym wzrost wyników finansowych (np. EBITDA, zysk netto), a w ujęciu technicznym wzrost wartości inwestycji, akcji (np. ROI). W obu tych przypadkach o sposobie zdyskontowania wypracowanej wartości decydują sami inwestorzy. Dzięki nim na koniec 2017 roku zadłużenie Grupy zostało zredukowane o 2,3 miliarda zł, dając bezpieczny poziom dźwigni finansowej na poziomie 23%. Ponadto istotnie poprawiliśmy przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, które wyniosły przeszło 3,1 miliarda zł, co stanowi wzrost o 18% względem 2016 roku (2,6 mld zł) i 110% w porównaniu z rokiem 2015 (1,5 mld zł). Wygenerowany silny strumień gotówki pozwolił na finansowanie wartego 1,5 miliarda zł planu inwestycyjnego.

Takie wyniki dają nam silną pozycję do dalszego ambitnego i odpowiedzialnego rozwoju.

Jak więc buduje się wartość spółki dla inwestorów?

To bardzo dobre pytanie, choć przyznam, że nie ma chyba jednej sprawdzonej recepty. Planując strategię, staraliśmy się dostrzec wszystkie horyzontalne prognozy i makrotrendy oraz uwzględnić te, które w naszej ocenie z największą dozą prawdopodobieństwa będą wiodły prym w rozwoju sektora naftowego, jak i całej gospodarki. To, co w mojej ocenie już nie tylko powinno być ważnym elementem strategii budowania wartości, ale musi stanowić fundament współczesnego biznesu, to innowacje, które wraz z digitalizacją i kapitałem ludzkim są filarami rewolucji przemysłowej 4.0. W strategii LOTOSU poświęcamy im wiele miejsca.

Klasycznie ujęte budowanie wartości spółki dla inwestorów to w ujęciu fundamentalnym wzrost wyników finansowych (np. EBITDA, zysk netto), a w ujęciu technicznym wzrost wartości inwestycji, akcji (np. ROI). W obu tych przypadkach o sposobie zdyskontowania wypracowanej wartości decydują sami inwestorzy. Podejmując decyzje o przeznaczeniu zysku na wypłatę dywidendy lub na nowe inwestycje rozwojowe, które w przyszłości mają zapewnić dodatkową wartość, akcjonariusze materializują przysługującą im wartość. Zdyskontowanie wypracowanej wartości zakumulowanej w wycenie akcji może mieć postać ich zbycia lub zamiany.

Odnosząc to do Grupy LOTOS, kurs akcji spółki na warszawskim parkiecie poruszał się w silnym trendzie zwyżkowym, to znaczy wzrósł z poziomu około 38 zł do około 58 zł na koniec 2017, osiągając swoje maksimum na poziomie około 68 zł w październiku ubiegłego roku. Miało to swoje przełożenie na wzrost kapitalizacji rynkowej spółki i akumulację tej wartości w pakiecie akcji posiadanych przez poszczególnych inwestorów. Tu muszę wspomnieć, że w ubiegłym roku, po dekadzie, przeznaczyliśmy na wypłatę dywidendy kwotę 185 milionów zł. Za zgodą naszych właścicieli realizujemy duży i ambitny program inwestycyjny. Ten kierunek mamy zamiar i determinację utrzymać w przyszłości.

Jak się godzi interesy akcjonariuszy z interesem spółki, czyli czy można zarządzać bezkolizyjnie w krótkim i długim terminie?

Relacja pomiędzy akcjonariuszami a interesem spółki jest sprzężeniem zwrotnym, co wynika z faktu, iż interes akcjonariusza jest interesem spółki, a interes spółki jest interesem akcjonariusza. To akcjonariusze, realizując prawa, które inkorporują posiadane przez nich akcje, wybierają organy statutowe spółki, odpowiadające przed nimi za realizację wytyczonych celów strategicznych. „Kolizyjność”, tak jak ryzyko i niepewność, jest immanentną cechą biznesu i zarządzania. Bez nich wykształceni i doświadczeni zarządzający nie byliby potrzebni. Atrybutem skutecznego menedżera jest właśnie umiejętność radzenia sobie w takich okolicznościach. Z mojej perspektywy dotychczasowe relacje z akcjonariuszami oceniam jako harmonijną i konstruktywną współpracę.

Lotos Lab, wewnętrzne laboratorium Grupy, zostało przekształcone w spółkę R&D. Nad czym będzie pracować i jakie innowacyjne inwestycje realizować?

To ważny temat, do którego chciałbym się odnieść w szerszej perspektywie. Wyzwania technologiczne związane przede wszystkim z rozwojem elektromobilności sprawiły, że innowacyjność musi stanowić jeden z filarów naszej strategii. Odpowiadamy na nie, angażując coraz większe środki w innowacyjne projekty i dostosowując do ich potrzeb strukturę grupy kapitałowej. Spółkę LOTOS Lab przekształciliśmy w podmiot przeznaczony do prowadzenia projektów innowacyjnych. Zmieniliśmy jej strategię i rozszerzyliśmy zakres działalności. LOTOS Lab to nie tylko centrum B+R, ale także lider wdrożeń i komercjalizacji innowacyjnych projektów w GK LOTOS.

Poza badaniami i projektami dotyczącymi efektywności procesów rafineryjnych zajmujemy się zagadnieniami dotyczącymi produkcji i rozwoju infrastruktury dla paliw alternatywnych, magazynów energii, w tym możliwości magazynowania i wykorzystania wodoru w transporcie. Aktywnie angażujemy się w działania na rzecz rozwoju elektromobilności. Zidentyfikowaliśmy już kilka najpoważniejszych przedsięwzięć, nad którymi teraz pracujemy razem z wiodącymi polskimi uczelniami. Już dziś zapraszamy do współpracy start‑upy, które rozwijają pomysły w wymienionych obszarach.

Jeśli chodzi o elektromobilność, pierwszym, naturalnym działaniem jest elektryfikacja naszych stacji paliw. Planujemy wyposażenie 50 stacji, zlokalizowanych przy autostradach i drogach szybkiego ruchu, w punkty szybkiego ładowania samochodów elektrycznych. Pierwszych 12 punktów przy trasie Warszawa – Trójmiasto uruchomimy już w drugiej połowie bieżącego roku.

Do realizacji innowacyjnych projektów pozyskujemy też zewnętrznych partnerów. Jesteśmy dumni z nawiązania przed blisko dwoma laty współpracy z Electric Power Research Institute (EPRI) z Doliny Krzemowej. EPRI to jedna z najbardziej liczących się na świecie organizacji badawczych w sektorze energii, która na co dzień pracuje dla światowych gigantów energetycznych, amerykańskich agend rządowych czy liderów światowych innowacji, takich jak Tesla. LOTOS jest nie tylko firmą, która namówiła EPRI do podzielenia się swoim know‑how i korzysta z jej doświadczeń, ale również przekonała Amerykanów do otwarcia przedstawicielstwa w Polsce – to pierwsze biuro EPRI w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej, a drugie w Europie.

LOTOS jest również współzałożycielem Klastra Technologii Wodorowych i Czystych Technologii Energetycznych, uczestniczy w akceleratorze Space3ac, w ramach którego rozwija pierwsze wspólne projekty ze start‑upami, wspiera Krajową Ligę Innowacji.

Spółka ogłosiła w grudniu 2016 nową strategię rozwoju na lata 2017–2020. W etapie pierwszym, czyli w latach 2017–2018, założyła redukcję zadłużenia, stabilne przepływy pieniężne i kontynuację rozpoczętych projektów inwestycyjnych. Wyniki za 2017, jak powiedzieliśmy, okazały się świetne. Czy tempo tego marszu będzie utrzymane? Jakiego rozwoju wydarzeń zarząd się spodziewa, jaki planuje?

Nie zwalniamy tempa marszu. Dynamika zmian makroekonomicznych oraz biznesowych skłania nas jednak do rewitalizacji strategii. Na tę chwilę proszę uzbroić się w cierpliwość. Efekty tych prac ogłosimy w najbliższych miesiącach.