Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności, awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa. By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.
Kariera menedżera oznacza dziś częste zmiany sytuacji zawodowej i konieczność podejmowania wciąż nowych wyzwań. To natomiast zmusza menedżerów do nieustającego podno‑szenia kompetencji zawodowych i wykorzystywania wielu możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić, jak polscy menedżerowie postrzegają i rozwijają własne kompetencje, dowiedzieć się, jak wygląda planowanie kariery wśród kadry zarządzającej i jak przedsiębiorstwa wykorzystują różne programy budujące satysfakcję z przebiegu kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją Harvard Business Review Polska przeprowadzili badania wśród menedżerów. Na naszą ankietę odpowiedziało 333 przedstawicieli średniej i wyższej kadry zarządzającej działających w Polsce firm (zobacz ramkę O badaniu).
Z badania wyłania się profil zadowolonego z pracy menedżera (69% respon‑dentów deklarowało wysoki poziom satysfakcji) o dość wysokim poczuciu własnej wartości i rozbudzonych ambicjach. Dla zdecydowanej większości badanych (79%) ważny jest przede wszystkim rozwój kompetencji, a nie tylko wymierne postępy w karierze, takie jak awans. Połowa badanych menedże‑rów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się poprawiły, natomiast co piąty stwierdził, że nie uległy zmianie (18%). Barierą dla rozwoju kadry menedżerskiej jest brak czasu (53%) oraz wsparcia ze strony pracodawcy (43%), a także często adekwatnej oferty rozwojowej w miejscu zatrudnienia. Połowa menedżerów stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział, że jest inaczej.
Większość badanych deklaruje umiejętności zawodowe na poziomie dobrym i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych). Najistotniejsze braki badani menedżerowie mają w zakresie kompetencji dotyczących innowacyjności i rozwoju osobistego. Statystyczna analiza regresji pokazała, że kluczową rolę w kształtowaniu poziomu oceny kompetencji menedżerskich odgrywa umiejętność dbania o rozwój osobisty. Respondenci dobrze radzą sobie natomiast ze zrozumieniem biznesu i orientacją na klienta oraz budowaniem zespołu i komunikacją. W rozwoju kariery zawodowej jako najważniejszy postrzegają rozwój kompetencji w obszarach orientacji strategicznej, przywództwa oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom kompetencji polskich menedżerów).
Trzy sytuacje zawodowe
Choć badany przez nas polski menedżer jest zadowolony z obecnego stanowiska, to ponad połowa z nich spodziewa się poważnych zmian swojej sytuacji zawodowej w najbliższym roku. Najczęściej (niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmiany pracodawcy, 17% spodziewa się nowego szefa, 16% awansu poziomego, a około 14% respondentów przewiduje awans. Odsetek osób nieprzewidujących istotnych zmian w ciągu nadchodzącego roku wyniósł 46%.
Szczegółowa analiza pozwala wy‑róż‑nić trzy niejednorodne grupy polskich menedżerów o porównywalnym pozio‑mie kompetencji, ale spodziewających się różnych zmian w najbliższym roku. Pierwsza grupa to ci, którzy przewidują intensywny rozwój w ramach firmy, w której pracują, takich jak awans pionowy, przesunięcie na inne stanowisko lub rozszerzenie zakresu odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawodowej, nieprzewidujące poważnych zmian w karierze. Wreszcie trzecia grupa to osoby poważnie myślące o zmianie pracy, czyli pracownicy, do których będziemy się odnosić jako do poszukujących nowego wyzwania. Co ciekawe, opisane grupy nie różnią się poziomem kompetencji, natomiast wpływ na ich zachowania i postawy ma na pewno poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Najniższy poziom satysfakcji z miejsca pracy deklaruje grupa ostatnia (48%), podczas gdy pozostałe są znacznie bardziej zadowolone (81% aktywni oraz 79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej zrozumieć potrzeby i motywacje wyodrębnionych grup w kontekście przewidywanych zmian rozwoju kompetencji.
Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian
Aktywnie rozwijający się
Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian
Menedżerowie aktywni to grupa nastawiona na rozwój, która sprawniej niż inne stawia sobie cele zawodowe i dąży do ich realizacji (72%), a także najbardziej rozwinęła swoje umiejętności w ostatnim roku (deklaruje tak 60%). Są to ludzie, którzy najwyżej oceniają swoje kompetencje w zakresie umiejętności menedżerskich, zarządzania strategicznego oraz pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami organizacyjnymi. Grupa ta odczuwa też największą potrzebę uczenia się. Najchętniej rozwija dodat‑kowe umiejętności. Osoby z tej grupy są nowoczesne, na co wskazuje to, że chętniej niż pozostali badani na własny koszt korzystają z nowoczesnych narzędzi rozwoju menedżerskiego, takich jak e‑learning. Zależy im na osiągnięciu sukcesu wewnątrz organizacji – wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawodowej na obecnym etapie rozwoju życia zawodowego. Aktywni częściej niż pozostali menedżerowie zauważają z kolei potrzebę kształcenia się w zakresie pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają sieć kontaktów bezpośrednio w firmie. W przeciwieństwie do innych grup w prawie 1⁄3 przypadków mają własnego mentora w organizacji, który wspomaga ich i służy radą. Deklarację posiadania mentora sygnalizuje 19% menedżerów o stabilnej charakterystyce i zaledwie 8% poszukujących. Aktywni menedżerowie w większości zauważają, że pracodawca dba o ich rozwój zawodowy – zaledwie 28% z nich deklaruje brak wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie połowa uważa, że działania rozwojowe podejmowane z inicjatywy pracodawcy rzeczywiście przyczyniają się do rozwoju kompetencji menedżerskich – w przeciwieństwie do 28% zgadzających się z tym twierdzeniem menedżerów stabilnych i 26% poszukujących. Aktywni menedżerowie pracują najczęściej w firmach dużych (powyżej 50 mln euro przychodów). Są to zazwyczaj korporacje i zagraniczne firmy działające w Polsce.
Stabilni i zadowoleni
Grupa menedżerów, których wyróżniliśmy jako stabilnych, to pracownicy w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wielu z nich zdobyło już odpowiednie kompetencje i z tego powodu nie rozwijają się tak dynamicznie jak przedstawiciele pozostałych wyselekcjonowanych przez nas grup. Być może dlatego w większości nie czują potrzeby opanowania nowych umiejętności menedżerskich – w szczególności pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami – zaledwie 18% tej grupy czuje taką potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35% poszukujących). Podobnie nie traktują jako priorytetów w życiu zawodowym ani rozwijania umiejętności decyzyjnych (8% jest zainteresowanych rozwojem w tym obszarze), ani opanowania nowych umiejętności specjalistycznych (np. z obszaru finansów, marketingu itp.) – chęć taką deklaruje zaledwie 8% badanych (aktywni 25%, poszukujący 34%). Znacząco mniej inwestują w networking wewnątrz firmy – zaledwie 10% przyznaje, że traktuje to jako priorytet, wobec 26% aktywnych i 22% poszukujących. Za najistotniejsze i najpopularniejsze narzędzie rozwoju kompetencji menedżerskich uznają książki oraz prenumeratę publikacji menedżerskich. W przeciwieństwie do aktywnych i poszukujących menedżerowie szukający stabilności to osoby częściej zajmujące wysokie stanowiska w organizacjach, takie jak dyrektor, członek rady nadzorczej czy zarządu, najczęściej znajdujące angaż w polskich przedsiębiorstwach.
Poszukujący o wysokich wymaganiach
Najmniej usatysfakcjonowaną grupą badanych menedżerów są poszukujący. Można ich spotkać zarówno w polskich firmach, jak i zagranicznych korporacjach. Badanie pokazało, że jest to grupa osób, które chcą zmienić pracę bardziej niż pozostali menedżerowie. Badani ci skupiają się na rozszerzeniu kontaktów na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy mniej doceniają potrzebę rozwijania pracy zespołowej i innowacji niż menedżerowie aktywni. Większość z nich ma bowiem poczucie, że w obecnej pracy przestali się rozwijać – rzadziej niż aktywni i stabilni deklarują, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się rozwinęły. Mimo że zakres otrzymanych od pracodawcy narzędzi rozwoju kompetencji jest podobny jak w przypadku pozostałych dwóch grup, są oni zdecydowanie bardziej niezadowoleni z otrzymanego wsparcia ze strony pracodawcy – aż 68% sygnalizuje ten problem. Powyższe wnioski pozwalają przypuszczać, że poszukujący to ambitni, wymagający menedżerowie. Prowadzi to do wniosku, że brak satysfakcji z rozwoju kariery wynika w tym przypadku ze zbyt małej uwagi poświęcanej im przez pracodawcę. Tacy menedżerowie deklarują, że brak im mentora w organizacji oraz najczęściej spośród innych pracowników sygnalizują potrzebę dodatkowego coachingu. Część z nich charakteryzuje wręcz postawa nieco roszczeniowa – oczekują, że firma w nich zainwestuje, ale sami nie wykazują się dużą inicjatywą w rozwoju własnych kompetencji. Jest więc duża szansa, że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzymają tego, czego oczekują.
Menedżerowie zdani na siebie
Badanie pokazuje, że niezależnie od tego, w jakiej sytuacji zawodowej znajdują się menedżerowie, większości przedstawicieli kadry zarządzającej najbardziej przeszkadza to, że praca nie daje im szans na rozwój. Ważnym wnioskiem jest również to, że wszyscy zadowoleni z miejsca pracy, których pracodawca dba o rozwój, są mocniej zorientowani na wynik (46%), w przeciwieństwie do tych, którzy zadeklarowali, że w ich miejscu pracy nie dba się o ich karierę zawodową (24%). Dbający o rozwój menedżerów szefowie mogą również liczyć na pracowników o lepszych umiejętnościach komunikacji, pracy zespołowej oraz lepiej rozumiejących podstawy biznesowe. Jest to szczególnie istotne w tych organizacjach, które konkurują kapitałem ludzkim.
Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian
Teoretycznie firmy wiedzą, że inwestowanie w rozwój menedżerów jest bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada się to na praktykę. Wśród wszystkich respondentów tylko 25% uznało, że pracodawca rzeczywiście dba o ich rozwój. Pracodawcy chętnie oferują zatrudnionym zarówno niskokosztowe narzędzia rozwoju osobistego, takie jak zakup książek oraz prenumerata czasopism specjalistycznych, jak i zapewniają udział w konferencjach. Dość popularne są też szkolenia specjalistyczne i menedżerskie. Obiecywane bardziej rozbudowane kompleksowe działania rozwojowe, takie jak studia podyplomowe czy programy MBA, oferowane są rzadko i często nie obejmują ankietowanych menedżerów w ciągu ostatniego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów). Dodatkowo tylko 30% ankietowanych uznało, że zaoferowane im działania rozwojowe rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju ich kompetencji. Najbardziej rzucającą się w oczy słabością wewnętrznych systemów rozwojowych jest brak w Polsce instytucji mentoringu. Tylko 17% badanych menedżerów stwierdziło, że ma zaufanego i doświadczonego mentora, który pomaga im rozwijać karierę.
Z powodu niskiej aktywności wielu firm w obszarze rozwoju pracowników pragnący się rozwijać menedżerowie – zarówno aktywni, stabilni, jak i poszukujący – często kształcą się na własny koszt. Ponad połowa poszukujących, 45% aktywnych oraz 45% stabilnych uczestników badania sfinansowała sobie studia podyplomowe. 15% menedżerów zadeklarowało, że opłaciło studia MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50% ankietowanych aktywnie poszukuje możliwości rozwoju umiejętności przywódczych i menedżerskich poza miejscem pracy.
Wśród najważniejszych barier w rozwoju kompetencji wymienianych przez badanych można wskazać: brak czasu (uważa tak 56% badanych), brak wsparcia pracodawcy (43%), brak właściwej oferty rozwojowej w firmie (38%) i wreszcie brak środków na ten cel (34%).
Poziom satysfakcji menedżerów w firmach zagranicznych i tych z polskim kapitałem jest podobny. Badanie pokazało jednak, że styl pracy i oczekiwania pracowników oraz warunki rozwoju kompetencji są różne – często lepsze w zagranicznych i międzynarodowych firmach niż w organizacjach o kapitale całkowicie polskim. Pracownicy zagranicznych firm rzadziej narzekają na to, że pracodawca nie dba o ich rozwój oraz rzadziej deklarują, że brakuje im środków na rozwój kompetencji menedżerskich. Zarówno nauka w trakcie wykonywania pracy, wewnętrzne szkolenia, jak i oferta edukacyjna są na lepszym poziomie w takich organizacjach – tam też najczęściej pracują menedżerowie aktywni (70% tej grupy).
Menedżerowie pracujący w międzynarodowych korporacjach są też bardziej mobilni – więcej respondentów bierze pod uwagę zmianę przełożonego i zmianę własnej sytuacji zawodowej (62%). Perspektywa zmiany stanowiska, zarówno pozioma (także relokacja do innego regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpośredni awans), w organizacjach z kapitałem zagranicznym jest dla uczestników badania bardziej atrakcyjna.
Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian
Satysfakcja przychodzi z czasem
Badanie pokazuje również, że niezależ‑nie od tego, czy analizujemy grupę aktywnych, poszukujących czy stabil‑nych menedżerów, bardziej usatysfa‑kcjonowane są osoby znajdujące się na wyższych stanowiskach (76% deklarowało satysfakcję z obecnego stanowiska) niż menedżerowie średniego szczebla (59%). Jednak to ci ostatni, mając w perspektywie jeszcze wiele sukcesów, bardziej liczą na awans wewnętrzny.
* * *
Badanie rozwoju menedżerów potwierdza, że organizacje, które potrafią pomagać swoim menedżerom w rozwoju umiejętności, mają w swoich szeregach bardziej kompetentnych i zorientowanych na wyniki pracowników. Równocześnie większość to osoby aktywnie się rozwijające lub usatysfakcjonowane z osiągniętej pozycji w firmie, mniej liczna jest natomiast grupa osób poszukujących i planujących przy najbliższej okazji zmianę pracodawcy.
Równocześnie badanie dowodzi, że wsparcie rozwojowe oferowane przez dużą część polskich firm nie jest w przekonaniu menedżerów wystarczające. Dlatego wielu z nich próbuje samodzielnie szukać możliwości zwiększania kompetencji, także poza miejscem pracy, choć ogranicza ich w tym często brak czasu i wystarczających środków.
