Firmy poświęcają wiele energii na poszukiwanie najlepszych metod rozwoju kompetencji swoich kluczowych liderów. Tymczasem często szybsze efekty może przynieść poprawa ich zaangażowania.
Badanie zaangażowania i satysfakcji pracowników jest bardzo rozpowszechnione wśród polskich firm. Niemal nikt nie troszczy się natomiast o poziom zaangażowania liderów. W większości organizacji jest ono przyjmowane jako czynnik oczywisty, wynikający z funkcji i stanowiska, na jakim znalazł się czołowy menedżer. Tymczasem wysokie zaangażowanie liderów wcale nie jest regułą i oczywistością.
Brak zaangażowania w pracę ze strony liderów ma dwie kluczowe konsekwencje:
Zmniejsza się efektywność organizacji. Prowadzone przez firmę Hewitt badania potwierdzają, że niski poziom zaangażowania pracowników jest ściśle związany z niskim poziomem zaangażowania zarządzających. Bez zaangażowania liderów nie jest też możliwy rozwój, gdyż każda zmiana wymaga silnego, zaangażowanego przywództwa.
Zahamowaniu ulega rozwój przywództwa w firmie. Żeby ktoś mógł stać się liderem, musi mieć wzorce. Wzorce istnieją, jeżeli najwyższa kadra zarządzająca jest zaangażowana. Jeżeli decydenci nie przejawiają entuzjazmu i nastawienia na osiąganie wysokich wyników, to szanse, że będą pojawiali się i rozwijali kolejni liderzy, są bardzo nikłe. Oznacza to, że bez wysokiego poziomu zaangażowania czołowych liderów nie jest możliwe tworzenie kultury, w której rozwój przywództwa jest w ogóle możliwy.
Pomiar stopnia zaangażowania czołowych liderów jest dla firmy trudny do zrealizowania. Siłami działu personalnego można ewentualnie zbadać opinie pracowników na temat menedżerów, ale już nie ocenić ich zaangażowanie. Tym bardziej że nie zawsze brak zaangażowania osób na czołowych stanowiskach jest łatwo dostrzegalny dla podwładnych.
Pomiar stopnia zaangażowania czołowych liderów jest dla firmy trudny do zrealizowania. Siłami działu personalnego można ewentualnie zbadać opinie pracowników na temat menedżerów, ale już nie ocenić ich zaangażowanie.
Przyczyny zmniejszonego zaangażowania
Hewitt stworzył narzędzie pozwalające mierzyć zaangażowanie kadry zarządzającej – badanie zaangażowania kierownictwa (Executive Engagement Survey). Badanie jest przeprowadzane metodą kwestionariuszową. Na najwyższym poziomie zarządzania przeprowadzane są też indywidualne wywiady.
Badanie zaangażowania kierownictwa pozwala nie tylko określić poziom zaangażowania, lecz także dostrzec przyczyny niskiego poziomu tego wskaźnika. Mogą to być przyczyny osobiste, wynikające na przykład ze znudzenia zawodem, problemów rodzinnych, braku umiejętności wyznaczania celów na swoim stanowisku, niedostrzegania szans rozwoju, paraliżującego poziomu stresu i wielu innych.
Bardzo często przyczyn braku zaangażowania ze strony lidera nie należy szukać tylko w nim samym, ale w kulturze firmy lub w procedurach organizacyjnych. Wówczas problem braku zaangażowania jest zazwyczaj szerszy i dotyczy całych grup menedżerów.
Jak zwiększyć zaangażowanie liderów
W celu precyzyjnego określenia przyczyn niskiego zaangażowania i zaproponowania metod zaradczych konsultanci analizujący zaangażowanie liderów badają tzw. czynniki zaangażowania. Niektóre z nich są szczególnie istotne w przypadku czołowych liderów:
możliwość oddziaływania na firmę, branżę, a nawet całą gospodarkę,
uznanie, poczucie spełnienia i bezpieczeństwo finansowe, wynikające z zajmowanego stanowiska,
praca dla firmy poważanej przez klientów, akcjonariuszy i społeczność,
relacje z radą nadzorczą, akcjonariuszami, pracownikami i społecznością,
zaufanie w prowadzeniu organizacji, którym został obdarzony,
zapewnianie przez firmę perspektyw zawodowych i planowanie sukcesji,
życie na odpowiednim poziomie,
poziom stresu związany z kierowniczym stanowiskiem.
Jeżeli brak zaangażowania wynika z przyczyn osobistych, lekarstwem powinny być programy mentoringu i coachingu, które opierają się na indywidualnej pracy trenera z menedżerem. Wówczas albo okazuje się, że jesteśmy w stanie pomóc i rozwiązać problem, albo firma staje przed decyzją o zwolnieniu menedżera.
Gorzej, jeżeli brak zaangażowania lidera ma podłoże systemowe i problem dotyczy szerszego grona w kierownictwie. Trudne jest przełamywanie barier wynikających ze struktury organizacyjnej, procesów i polityki decyzyjnej firmy, które blokują działania lidera i jego inicjatywę, stając się w rezultacie przyczyną obniżenia zaangażowania. Ich przełamanie wymaga bowiem głębokich zmian w systemie organizacyjnym i decyzyjnym przedsiębiorstwa.
Oprócz likwidacji czynników ograniczających zaangażowanie niezbędnym krokiem jest kształtowanie w firmie kultury przywództwa nastawionej na wysokie zaangażowanie. Jednym z narzędzi budowy takiej kultury może być włączenie wskaźników zaangażowania do celów rocznych, w zależności od których wypłacane są premie. Jest to element kultury wysokich wyników, która sprzyja zaangażowaniu, a wręcz je wymusza. Inną metodą kształtowania zaangażowania kierownictwa jest budowanie leadership branding („marki przywództwa”) tak, by jedną z modelowych cech lidera naszej firmy było wysokie zaangażowanie.
