Streszczenie: W artykule omawiane jest zjawisko efektu Krugera-Dunninga, które polega na błędnym ocenianiu swoich umiejętności przez osoby o niskich kompetencjach. Zjawisko to objawia się tym, że osoby mniej doświadczone w danej dziedzinie wykazują się większą pewnością siebie niż eksperci. Przykład stanowi historia specjalisty, który przez pierwsze lata pracy zastanawiał się, kiedy zostanie zwolniony, mimo wysokich kwalifikacji. Autor porusza również wpływ efektu Krugera-Dunninga na ocenę pracy grupowej, gdzie eksperci są skłonni przeceniać innych, a osoby mniej kompetentne, przeciwnie, przeceniają własny wkład. Zjawisko to może prowadzić do nieoptymalnych ocen pracy oraz decyzji w organizacjach.
Jakiś czas temu rozmawiałam ze świetnym specjalistą w swojej dziedzinie, który zaskoczył mnie stwierdzeniem: „Wiesz, podczas pierwszego roku w pracy zastanawiałem się, kiedy mnie wyrzucą. W drugim roku: z jakich powodów jeszcze tego nie zrobili”.
Jeśli u podłoża leżało niedopatrzenie ze strony przełożonych, to chyba całkiem spore, bo kolega pracuje tam już 10 lat. Co więc mogło stanowić przyczynę niskiej oceny jego własnych kompetencji? Istnieje duże prawdopodobieństwo, że, paradoksalnie, przyczyną były wysokie kwalifikacje.
Wiem, że nic nie wiem
Większość z nas potrafi przywołać z pamięci sytuację, w której podczas toczącej się dyskusji ktoś zażarcie prezentował swoje poglądy z zaangażowaniem odwrotnie proporcjonalnym do poziomu wiedzy. Analogiczne wrażenie możemy odnieść, przysłuchując się wypowiedziom niektórych polityków czy osób chcących uchodzić za opiniotwórców. Zastanawiamy się wtedy, jak to możliwe, że ktoś o tak niskim poziomie wiedzy wypowiada się z taką pewnością siebie? Jest to efekt Krugera‑Dunninga, rodzaj błędu poznawczego, charakteryzującego się przecenianiem własnych umiejętności przez osoby o niskich kompetencjach. Eksperci natomiast wykazują się ostrożnością w konstruowaniu i wydawaniu sądów, ze względu na to, że są świadomi złożoności obszaru wiedzy, w której się specjalizują.
Z efektem tym możemy się spotkać na przykład podczas przygotowywania się do trudnego egzaminu lub testu. Po przebrnięciu przez pierwszą część materiału być może odczujemy satysfakcję lub nawet entuzjazm, który ulatnia się wraz z dobrnięciem do dalszego etapu nauki. Dzieje się tak, ponieważ coraz lepiej orientujemy się w temacie, spostrzegamy, jak wielu informacji jeszcze nie posiadamy i ile musielibyśmy zapamiętać, żeby poziom wiedzy był satysfakcjonujący. Efekt Krugera‑Dunninga można zobrazować w formie diagramu: poziom pewności siebie jest najwyższy, kiedy zaczynamy nabywać kompetencje w jakiejś dziedzinie, następnie spada, po czym nieco wzrasta, kiedy osiągamy poziom ekspercki.
Co ciekawe, występowanie tego efektu zostało potwierdzone w badaniach o zasięgu międzykulturowym. Grupa naukowców kierowanych przez Ali Mahmoodiego poza udowodnieniem jego obecności dowiodła, że na pojawienie się efektu Krugera‑Dunninga ma wpływ zachowanie grupy. Prawdopodobnie wynika to z uprzejmości względem innych oraz intencjonalnych prób niesprawienia przykrości współpracownikom. W związku z tym w grupach, w których znajdują się zarówno eksperci, jak i osoby wykazujące niskie kwalifikacje w danej dziedzinie, istnieje tendencja do uśredniania wyników pracy. Eksperci zwykle przeceniają możliwości innych osób i dają im szansę się wykazać, członkowie grupy o niskich kwalifikacjach oceniają natomiast swój wkład pracy za bardziej wartościowy, niż jest w rzeczywistości.
Skądinąd wyniki badań prowadzą do niezbyt optymistycznych wniosków, powstaje bowiem pytanie o to, jak duży wpływ na naszą rzeczywistość mają osoby oceniające swój poziom wiedzy jako dużo wyższy, niż jest w rzeczywistości, a jak zaniżone jest oddziaływanie ekspertów mogących nie mieć takiej siły przebicia? Swoistym podsumowaniem tego pytania mogą być słowa Bertranda Russela, do których nawiązuję w tytule: „To smutne, że głupcy są tak pewni siebie, rozsądni tak pełni wątpliwości”.
Wspieranie współpracowników
Wiedzę na temat błędów poznawczych przyczyniających się do niewłaściwej oceny poziomu kompetencji możemy wykorzystać w procesie wspierania rozwoju zawodowego naszych współpracowników.
Jeśli mamy do czynienia z osobą, która ledwie rozpoczyna swoją karierę, możemy ulec złudzeniu, że radzi sobie ona dużo lepiej niż w rzeczywistości. Młody pracownik, który w krótkim czasie jest zmuszony opanować duży zasób wiedzy, będzie prawdopodobnie zachwycony swoimi postępami – nic dziwnego, na debiutanta spada bowiem ogromny wysiłek poznawczy i tempo zdobywania nowych informacji może być wręcz upajające.
Według teorii Kena Blancharda taka osoba znajduje się na etapie entuzjastycznego debiutanta, charakteryzującego się niskimi kompetencjami, ale bardzo wysokim zaangażowaniem. Naszym zadaniem jest, wbrew wrażeniu, jakie sprawia pracownik, realnie ocenić jego poziom możliwości i rzeczywiste kompetencje. Nie należy pozostawiać takiej osoby samej sobie, udzielanie informacji zwrotnych i monitorowanie jej pracy jest bardzo istotne. Doskonałą metodą jest zasada „3P”: powiedz pracownikowi, co ma zrobić, pokaż, jak należy zrobić to poprawnie, oraz poćwicz z nim powierzone mu zadania.
Gotowi, do startu…
Spostrzeganie własnych niedoskonałości i braków w umiejętnościach może być frustrujące, choć wiedza na temat efektu Krugera‑Dunninga sugeruje, że można zmienić emocjonalny stosunek to własnych niedociągnięć.
Fakt dostrzegania niedoskonałości świadczy o tym, że znajomość danego tematu jest już zaawansowana na tyle, że pozwala dostrzegać nam obszary wymagające dopracowania. Widzimy dystans między poziomem umiejętności, którym dysponujemy, a poziomem, który pragniemy osiągnąć. Skoro znamy punkt startowy i wiemy, gdzie jest meta, cóż pozostaje lepszego niż przebycie tej drogi?
