Roman Przybylski: Czasami trzeba podejmować zasadnicze działania

W sytuacji przejęcia to inwestor powinien być najbardziej zainteresowany przekazaniem pracownikom niezbędnych informacji we właściwej formie. Gdy Nowy Styl przejmuje zagraniczne spółki, naszym podstawowym działaniem jest komunikowanie zmiany i natychmiastowe – czyli tuż po domknięciu transakcji – pojawienie się w przejętych firmach.

Nic nie wskazuje na to, żeby Grupa MY takie plany miała. To błąd. Potknięcia wytknąłbym jednak nie tylko kupującemu, ale też polskiemu zarządowi. Jeżeli istnieją jakieś sytuacje, w których prezes powinien bezwarunkowo przerwać urlop, to z pewnością należy do nich przejęcie firmy. Fakt, że prezes Banku 55 nie pojawił się na miejscu, może świadczyć o dwóch problemach: albo zupełnie się przejęciem i pracownikami nie przejmuje, albo, co jeszcze bardziej niepokojące, informacja o przejęciu zaskoczyła również jego samego. Z kolei zachowanie jego zastępcy, wiceprezesa Mateusza Doroszewskiego, uważam za skandaliczne. Już w jego pierwszej wypowiedzi skierowanej do pracowników padają słowa, które mogą wprowadzić wiele zamieszania. Porusza temat „masowych zwolnień”, sam sugerując, że w ogóle może być taki scenariusz. Poza tym sposób, w jaki się wypowiada, również pozostawia wiele do życzenia. Słowa: „Przekażcie więc swoim podwładnym…”, świadczą o tym, że w firmie panuje bardzo hierarchiczna struktura, a ludzi traktuje się jak trybiki w maszynie. A oto kolejne kuriozalne zdanie: „Przejęcie w żaden sposób pracowników na razie nie dotyka”. Możemy się domyślać, że zatrudnieni chcą wiedzieć, czy mają się szykować na zwolnienia, a wiceprezes odpowiada, że „jeszcze nie” (sic!). „Jako że pracownicy nie mają wpływu na tę sytuację, rozmawianie z nimi o niej nie ma sensu. Poza tym jest to po prostu niemożliwe, bo sami nie wiemy, jak ten proces będzie wyglądał” – to chyba jednak najbardziej niefortunne sformułowanie. Wiceprezes, menedżer odpowiadający za kulturę organizacyjną i motywację pracowników, zupełnie się w tej nowej, zaskakującej sytuacji nie sprawdza. Jeżeli mowa o zwolnieniach, to moim zdaniem powinien być pierwszym do nich kandydatem.

Jak w idealnym scenariuszu powinna postąpić firma? Prezes powinien jak najszybciej wrócić z urlopu i podjąć wszelkie działania, aby w banku pojawił się również przedstawiciel inwestora. Nawet jeżeli w danym momencie nie jest to możliwe, to prezes powinien wziąć zadanie komunikacji na siebie. Prezes i kadra zarządzająca powinni spędzać jak najwięcej czasu w firmie, aby rozmawiać z pracownikami i nauczyć się komunikować zmianę w sposób pozytywny, wskazując na szanse i możliwości. Ponadto zdecydowanie trzeba unikać obiecywania pracownikom czegoś, o czym zarząd jeszcze nie ma pojęcia. Doroszewski nie powinien twierdzić, że na razie nie będzie „masowych” zwolnień czy jakichkolwiek innych, bo tego przecież nie wie. A ponieważ nie wie, co przyniesie przyszłość, może jedynie mówić o szansach.

Na miejscu zarządu Banku 55 skoncentrowałbym się na przekazaniu zatrudnionym, że fuzje i przejęcia w branży finansowej nie są niczym niezwykłym, a spółka matka ma ich w swojej historii tak wiele, że z pewnością sprawnie sobie poradzi z kolejną taką transakcją. Przejęcie przez międzynarodowego gracza, który działa w wielu branżach, może zwiększyć potencjał banku. Podkreślałbym również, że pracownicy mają wielką moc sprawczą i mogą wiele zyskać, angażując się w proces. Firma ich potrzebuje. Na pytania, czy będą zwolnienia bądź restrukturyzacje, odpowiedzi powinny być jak najbardziej szczere: dziś o takich planach nie wiadomo, zarząd niczego nie może obiecać ani zagwarantować w dłuższej perspektywie, ale to nie jest zła wiadomość. Takiej pewności nie ma nigdy, także bez przejęcia. Z naszego doświadczenia wynika, że dla ludzi najważniejszy jest przekaz na poziomie emocjonalnym. Sama treść tak naprawdę nie jest kluczowa, bo w gruncie rzeczy po prostu nie jesteśmy w stanie precyzyjnie przewidzieć przyszłości. I pracownicy o tym wiedzą. Nie oczekują od menedżerów nadprzyrodzonych zdolności, ale chcą czuć się ważni i potrzebni, chcą być głównym składnikiem aktywów firmy.

W Banku 55 doszłodo tak wielu błędów, że nie wszystko da się naprawić. Ale nawet w tak trudnej sytuacji można się postarać odwrócić bieg wydarzeń. Gdy w organizacji tworzą się grupy i pojawiają się pracownicy, którzy sieją zamęt i nie okazują wiary w przyszłość, tacy jak pani Leitner, to być może warto pomóc jej odnaleźć się poza firmą. W trudnych sytuacjach zarząd powinien walczyć głównie o osoby wartościowe. To właśnie w czasach niepewności kluczowe są jedność zespołu i zaufanie.

Zadaniem nowego właściciela powinno być zidentyfikowanie – we współpracy z zarządem – osób, które są kluczowe dla organizacji, które nie tylko wyróżniają się pod względem merytorycznym, ale również wprowadzają pozytywną atmosferę w zespole. I te osoby inwestor powinien starać się w pierwszej kolejności zatrzymać. Czasami trzeba podejmować zasadnicze działania. Przykładem jest nasze ostatnie przejęcie spółki Majencia we Francji. Gdy tylko odebraliśmy sygnały ze strony francuskiego zarządu, że kluczowe osoby rozglądają się za nowym pracodawcą, to staraliśmy się wpłynąć na ich decyzje. Zdarzało się, że ja bądź inny członek zarządu wsiadaliśmy do samolotu, aby z taką osobą porozmawiać. I było warto. Bo przecież tu nie chodzi o zatrzymanie kilku osób, ale o przekazanie sygnału całej organizacji, że firma się nie rozpada, że zachowuje zdolność operacyjną i dba o kulturę organizacyjną.