Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Rady pracownicze – opcja, a nie konieczność

1 listopada 2006 7 min czytania
Bogusław Kapłon
Rady pracownicze – opcja, a nie konieczność

Pracodawcy nie muszą za wszelką cenę dążyć do utworzenia w firmach rad pracowniczych. Zwłaszcza gdy pracownicy nie palą się do ich powołania.

Pod koniec września tego roku minął termin, do którego pracodawcy mieli czas na poinformowanie swoich pracowników o ich prawie do utworzenia rady pracowniczej. Dotyczy to firm, w których pracuje co najmniej 100 osób, w których nie ma związków zawodowych albo istniejące związki nie porozumiały się w sprawie utworzenia rady.

Dla wielu osób zarządzających firmami spełnienie tego formalnego obowiązku nie stanowiło problemu. Było ono jednak pretekstem do rozważenia o wiele ważniejszego dylematu: czy utworzenie rady pracowniczej jest obowiązkiem pracodawcy, czy też jest tylko opcją. Sprawa z prawnego punktu widzenia jest dość skomplikowana, choć ostatecznie odpowiedź wydaje się prosta.

Co mówi prawo

Tworzenie rad pracowniczych w firmach wynika z uchwalonej 7 kwietnia 2006 roku ustawy o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, która implementuje w Polsce dyrektywę 2002/14 Parlamentu Europejskiego i dyrektywy Rady Europy z 2002 roku ustanawiającą ogólne ramy informacji i konsultacji pracowników we Wspólnocie Europejskiej. Dyrektywa zobowiązuje państwa członkowskie do wdrożenia mechanizmów informacji i konsultacji pracowniczej, służących dialogowi społecznemu w przedsiębiorstwach. Ciekawostką jest to, że dyrektywa nie zawiera nawet pojęcia „rada pracownicza”. Kładzie ona natomiast nacisk na tworzenie w krajowych ustawodawstwach ram prawnych dla jak najmniej skrępowanego przepływu informacji i dyskursu między pracodawcą a reprezentantami załogi. W świetle sformułowań dyrektywy nie ulega wątpliwości, że aby istniała swoboda tego dialogu, pracownicy muszą mieć możliwość podjęcia go w dowolnej chwili, a pracodawca, jako silniejszy partner w tych relacjach, powinien spełnić minimum wymagań dotyczących kształtu i zakresu tego dialogu.

Ustawa o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji daje pracownikom i związkom zawodowym prawo do utworzenia rady pracowniczej, z którego wcale nie muszą korzystać.

Ustawa w całości reguluje warunki tworzenia rad pracowniczych w firmach, tryb ich wyboru (w tym uprawnienia związków zawodowych mających de facto monopol na obsadzanie składu rady), ich uprawnienia oraz drażliwe kwestie poufności informacji i ochrony członków rady przed zwolnieniem z pracy. Natomiast w przepisach przejściowych wprowadza wiele terminów związanych z procesem tworzenia rad w polskich przedsiębiorstwach. Powszechne wątpliwości budzi artykuł, który nakłada na pracodawców dwa obowiązki:

  • poinformowania pracowników (do 25 września 2006 roku) o ich prawie do utworzenia w firmie rady pracowniczej,

  • przeprowadzenia w firmie wyborów, które mają wyłonić skład rady, i utworzenia tej rady (do 25 listopada).

Obowiązek czy opcja?

Automatyzm tej ostatniej regulacji skłania wiele osób zarządzających firmami do pytania, czy przypadkiem nie oznacza to, że ustawa nakazuje pracodawcy utworzenie rady i wyznacza mu terminy na wykonanie poszczególnych etapów tego procesu. Wydaje się, że tak jednak nie jest.

Trzeba bowiem pamiętać, że ustawa o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji daje pracownikom i związkom zawodowym prawo do utworzenia rady pracowniczej, z którego wcale nie muszą korzystać. Jeśli zdecydują się na skorzystanie z tego prawa, muszą pójść jedną z dwóch dróg:

  • w firmach, w których nie działają związki zawodowe, rada powstaje na wniosek 10% załogi; po otrzymaniu wniosku pracodawca musi rozpocząć procedurę wyłaniania rady (pierwszy krok to rozpisanie wyborów),

  • w firmach, w których działają związki zawodowe, same związki decydują o utworzeniu rady, momencie jej powstania, składzie itp.

W obu przypadkach pracodawca w zasadzie nie ma formalnego wpływu na to, jaką decyzję podejmą pracownicy albo istniejące już związki zawodowe. Może się bowiem okazać, że – z różnych względów – ani sami pracownicy, ani członkowie związków zawodowych nie będą zainteresowani utworzeniem rady. Powody takiego braku zainteresowania pracowników mogą być, i często są, różne. W grę może wchodzić mała reprezentatywność związków zawodowych w firmie, niechęć pracowników do organizowania się, obawy przed reakcją pracodawcy, czy też po prostu niewiara w sens istnienia rady pracowniczej w tej właśnie firmie. Niezależnie od przyczyn, dla których pracownicy lub ich reprezentacja nie podejmują inicjatywy i działań zmierzających do tworzenia rady pracowniczej, sytuacja prawna pracodawcy jest jednoznaczna – dopóki nie nastąpi ruch ze strony pracowników, dopóty nie ma on obowiązku podejmowania kroków w kierunku tworzenia rady.

Dlatego też przepis, który wprowadza obowiązek utworzenia rady pracowniczej do 25 listopada 2006 roku, nie uzależniając jego wykonania od wcześniejszej inicjatywy pracowników, wydaje się co najmniej niekompletny. Zgodnie bowiem z ustawą pracodawca musi czekać na jakiś krok ze strony pracowników:

  • albo na informację o utworzeniu rady od związku zawodowego (jeśli w firmie istnieje tylko jeden związek zawodowy; wówczas pracodawca nie musi już organizować wyborów do rady),

  • albo na informację od wspólnej reprezentacji związkowej (jeśli w firmie działa wiele związków zawodowych), iż nie udało im się porozumieć co do utworzenia rady (wówczas pracodawca musi zorganizować wybory spośród kandydatów zgłoszonych przez związki),

  • albo na wniosek 10% załogi o przeprowadzenie wyborów (jeśli w firmie nie działają związki zawodowe; wówczas pracodawca ogłasza wybory i przyjmuje kandydatury).

W tym ostatnim przypadku ustawodawca jest jednak niekonsekwentny. Nakłada bowiem na pracodawcę obowiązek utworzenia rady w jakimś terminie, ale nie określa żadnego terminu dla załogi do podjęcia kroków w kierunku jej utworzenia. Nasuwa się tu proste pytanie: co będzie, jeśli 10% załogi złoży wniosek o zorganizowanie wyborów do rady na przykład 24 listopada? A co, jeśli złoży taki wniosek w przyszłym roku? Czy w pierwszym przypadku pracodawca będzie miał jeden dzień na zorganizowanie wyborów i wyłonienie rady, a w drugim – nie będzie miał żadnego obowiązku?

Nie ma inicjatywy, nie ma rady

W świetle całej regulacji ustawowej trzeba przyjąć założenie, że rada pracownicza powstaje zawsze z inicjatywy pracowników. Jeśli nie ma inicjatywy, nie ma rady. Jeśli jest, to niezależnie od tego, kiedy jest zgłoszona, pracodawca musi podjąć ustawowe kroki w procesie współtworzenia rady. Z tego punktu widzenia wspomniany tu problematyczny artykuł ustawy można odczytywać wyłącznie jako regułę działającą w idealnej sytuacji, gdy:

  • w firmie posiadającej organizacje związkowe pracodawca otrzymał od nich informację o niemożności utworzenia rady wraz z listą kandydatów,

  • w firmie nieposiadającej związków pracodawca, po przekazaniu pracownikom informacji o prawie do utworzenia rady, otrzymał w krótkim czasie (z uwagi na ustawowy termin ogłoszenia wyborów – najpóźniej na 30 dni przed ich przeprowadzeniem – byłby to koniec października 2006) wniosek o zorganizowanie wyborów.

Jeśli więc związki, które jeszcze nie utworzyły rady, będą milczały albo w firmie, w której nie działają związki, pracownicy nie wykonają żadnego ruchu po przekazaniu im informacji o prawie do utworzenia rady, to rada w firmie nie powstanie, a zarządowi nie będą z tego powodu groziły konsekwencje prawne.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Horyzontalna ilustracja w realistycznym stylu przedstawia zmęczonego lidera siedzącego samotnie przy biurku w półmroku. Wokół niego porozrzucane są pomięte notatki, pusta filiżanka po kawie i otwarty laptop emitujący chłodne, niebieskie światło. Mężczyzna opiera głowę na dłoni, z pochyloną sylwetką i oznakami wyczerpania. Całość utrzymana jest w stonowanej kolorystyce, symbolizując przeciążenie pracą i emocjonalne wypalenie. Ilustracja odwołuje się do problematyki, jaką porusza psychologia pracy w kontekście przywództwa. Jak liderzy radzą sobie z przepracowaniem

Uważność nie wystarczy, gdy toniemy w nadmiarze obowiązków. Poznaj zaskakujące strategie zapracowanych liderów, które naprawdę działają.

W ostatnich latach wiele nagłówków sugerowało, że wszyscy jesteśmy już nieco wypaleni zawodowo. Od pasywno-agresywnego „quiet quitting” po tajemniczo brzmiącą „ghost work” – narracja głosi, że ludzie zasypiają za kierownicą, a w najlepszym razie przysypiają co kilka kilometrów.

Ale co, jeśli ta diagnoza nie jest do końca trafna – przynajmniej w odniesieniu do sporej grupy z nas?

Co, jeśli istnieje znacząca liczba osób, które czują się przeciążone pracą, a mimo to pozostają zmotywowane i skuteczne? W dzisiejszej rzeczywistości, gdzie zmiana warunków zatrudnienia często wydaje się poza naszym zasięgiem, warto przyjrzeć się tym pracownikom i zastanowić, czego możemy się od nich nauczyć, by nadal działać efektywnie.

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!