Streszczenie: Współczesny rynek pracy charakteryzuje się rosnącym rozdźwiękiem między oczekiwaniami pracowników a działaniami pracodawców. Kluczowe obszary tego napięcia to wynagrodzenia, elastyczność pracy, kultura inkluzywna oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji. Wynagrodzenia pozostają istotnym czynnikiem dla pracowników, zwłaszcza w obliczu rosnących kosztów życia. Coraz więcej osób oczekuje podwyżek, a brak ich realizacji może prowadzić do zwiększonej rotacji kadr. MIT Sloan Management Review Polska Elastyczność w pracy, zarówno pod względem czasu, jak i miejsca jej wykonywania, staje się standardem. Pracownicy cenią sobie możliwość wyboru między tradycyjnym modelem pracy a tzw. work–life blendingiem, gdzie granice między życiem zawodowym a prywatnym są bardziej płynne. MIT Sloan Management Review Polska Kultura organizacyjna oparta na inkluzywności i autentyczności jest coraz bardziej pożądana. Pracownicy chcą czuć się sobą w miejscu pracy, a brak takiej atmosfery może skutkować spadkiem zaangażowania. Wprowadzenie sztucznej inteligencji do codziennej pracy staje się nieuniknione. Firmy, które inwestują w edukację i narzędzia AI dla swoich pracowników, zyskują przewagę konkurencyjną i zwiększają lojalność zespołu. Transparentna komunikacja ze strony pracodawców, zwłaszcza w trudnych sytuacjach, buduje zaufanie i zaangażowanie pracowników. Otwarte informowanie o decyzjach i planach firmy pozwala pracownikom lepiej zrozumieć kontekst i cel działań organizacji. Współczesne przywództwo wymaga empatii, elastyczności i zdolności do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb pracowników. Firmy, które potrafią słuchać i reagować na oczekiwania swojego zespołu, osiągają lepsze wyniki i cieszą się większą lojalnością pracowników.
Dynamiczne zmiany na rynku pracy ujawniają rosnący rozdźwięk między oczekiwaniami pracowników a działaniami pracodawców. Radosław Szafrański, ekspert PageGroup, w rozmowie z Joanną Koprowską z „MIT Sloan Management Review Polska” omawia najnowsze wyniki raportu „Talent Trends 2024”.
Joanna Koprowska: Raport „Talent Trends 2024” Page Group ukazuje fascynujące zmiany na rynku pracy. Co obecnie najbardziej napędza te przemiany i jakie wyzwania stawia to przed pracodawcami i pracownikami?
Radosław Szafrański: Zwiększa się rozdźwięk między tym, co robią pracodawcy, a tym, czego oczekują pracownicy. Dotyczy to zwłaszcza czterech obszarów: wynagrodzeń, elastyczności, DEI, a także wykorzystania sztucznej inteligencji.
Po pierwsze, mimo że wzrost wynagrodzeń zwalnia, pracownicy nadal oczekują wyższych pensji, aby nadążyć za rosnącymi kosztami życia i mieć poczucie doceniania ich wkładu w rozwój firmy. Po drugie, punktem zapalnym staje się kwestia elastyczności. Pracodawcy zmagają się z wdrażaniem hybrydowego modelu pracy, ale trudno im pogodzić potrzeby biznesowe z preferencjami pracowników. Po trzecie, utrzymanie dynamicznej i inkluzywnej kultury, w której każdy może być sobą, jest bardziej złożone niż kiedykolwiek choćby ze względu na wielopokoleniowość. Okazuje się, że mimo wielu deklaracji dotyczących wspierania inkluzywnej kultury firmom nie udaje się tworzyć środowiska pracy, w którym ludzie czują się swobodnie. Aż 68% respondentów naszego badania stwierdziło, że nie może być sobą w miejscu pracy.
Do wymienionych trzech obszarów dochodzi czwarty. Zarówno pracownicy, jak i pracodawcy uświadomili sobie, że generatywna AI przestała być pieśnią przyszłości. Już teraz wpływa na codzienne życie zawodowe i decyzje ludzi, zwiększając poziom złożoności na rynku talentów.
Wspomniał pan o rosnącym rozdźwięku między oczekiwaniami pracowników a działaniami pracodawców. Marcus Buckingham w artykule Designing Work That People Love [Zaprojektuj pracę, którą ludzie pokochają] w „Harvard Business Review” zauważył, że pracownicy coraz bardziej pragną znaczących doświadczeń zawodowych. Jakie są według pana najważniejsze kroki, które pracodawcy powinni podjąć, aby sprostać tym oczekiwaniom?
Pracodawcy muszą zaakceptować, że oczekiwania pracowników ewoluują i stają się coraz bardziej złożone, a zadaniem osób zatrudniających jest trzymanie ręki na pulsie. Bez pozyskiwanej aktywnie pogłębionej wiedzy o pracownikach trudno zadbać o ich doświadczenia czy zaspokoić nowe potrzeby. Wtedy działa się po omacku.
Przyjrzyjmy się kwestii wynagrodzenia, które zawsze było dla pracowników ważne, ale nie najważniejsze. Od wielu lat przeprowadzamy analizy, które dotąd wskazywały, że znajdowało się ono a to na drugim, a to na trzecim miejscu czynników zatrzymujących w firmie. Jednak od kiedy rosną koszty energii, utrzymania czy najmu w większych miastach, poziom wynagrodzenia stał się dla pracowników kluczowy.
Pracodawcy tę zmianę najchętniej by przespali, ale nie mogą wiecznie jej ignorować. W tym roku 42% respondentów zgłosiło nam niezadowolenie z wynagrodzenia. Dla porównania – w 2023 roku było to 32%. Ewidentnie widać, że rozdźwięk rośnie. Do tego widać, że pracownicy biorą sprawy w swoje ręce, ponieważ już niemal połowa z nich prosiła o podwyżkę (48%). Rok temu na taki krok decydowało się mniej niż jedna na pięć osób (18%).
Tylko pracodawcy, którzy zrozumieją i uwzględnią potrzeby pracowników, będą w stanie stworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy są bardziej zaangażowani, lojalni i zadowoleni, a ich doświadczenia są pozytywne. To z kolei przełoży się na lepsze wyniki biznesowe i mniejszą rotację kadr.
Czy daje więc pan do zrozumienia, że pracodawcy powinni się zgadzać na podwyżki?
Trzeba znaleźć balans. Budżet żadnego przedsiębiorstwa nie jest z gumy, nie da się zaspokoić wszystkich potrzeb związanych z podwyżkami.
Kristine Dery i Ina M. Sebastian w opublikowanym na łamach „MIT Sloan Management Review artykule Building Business Value with Employee Experience , zwróciły uwagę, że pracownicy oczekują większego wsparcia psychologicznego i jasnej komunikacji. Czy sądzi pan, że w ten sposób można wkupić się w łaski pracowników, nawet odmawiając im podwyżek?
W idealnym świecie pracodawcy wygrywają pościg za talentami nie tyle podwyżkami, co budowaniem zdrowej kultury organizacyjnej, uwzględnianiem potrzeb pracowników dotyczących work–life balance czy związanych z różnorodnością, a także dbaniem o jakość przywództwa. Zatem zarówno wsparcie psychologiczne, jak i jasna komunikacja odgrywają kluczowe role.
Aż 45% pracowników uważa work–life balance za najistotniejszy aspekt kultury organizacyjnej, a 39% osób postrzega elastyczność za czynnik decydujący przy rozważaniu nowych możliwości zawodowych. Co więcej, 42% pracowników odmówiłoby awansu, gdyby sądziło, że może on mieć negatywny wpływ na ich równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Rok temu odsetek takich osób wynosił 40%. Choć to delikatna zmiana, widać trend zwyżkowy, który wiele mówi o tym, jak bardzo pracownicy cenią swoje życie prywatne. Czasy poświęcania się dla pracodawców minęły.
Work–life balance jest niezwykle istotny dla pracowników, jednak warto też się przyjrzeć indywidualnym preferencjom dotyczącym tej kwestii. Niedawno natknęłam się na badania Instytutu Gallupa, z których w uproszczeniu wynikało, że połowa pracowników chciałaby pracować w konkretnym przedziale czasowym, np. od 9.00 do 17.00, oddzielając w ten sposób pracę od prywatności. Z kolei druga połowa pracowników skłaniała się bardziej ku rozwiązaniu określanemu jako work–life blending, czyli przeplataniu obowiązków zawodowych ze sprawami prywatnymi.
Obecnie na rynku pracuje klika pokoleń: baby boomers, X, millenialsi, generacja Z. Każde z nich ma inne oczekiwania dotyczące życia prywatnego i zawodowego. A pracodawcy z uporem maniaka stawiają im uniwersalne wymagania i na przykład żądają od wszystkich powrotu do biura, co jest sprzeczne z oczekiwaniami dużej grupy pracowników.
W naszym badaniu 37% respondentów przyznało, że spędza w biurze więcej czasu niż rok temu. W dużej mierze nie z własnej woli, lecz z powodu zmiany polityki firmy. Ponad połowa tej grupy (53%) aktywnie poszukuje nowej pracy, co sugeruje, że pracownicy będą rozważać inne możliwości, jeśli ich oczekiwania dotyczące elastyczności nie zostaną spełnione.
Gdy to tylko możliwe, pracodawcy powinni patrzeć indywidualnie na sytuację pracowników. Czasami fenomenalnemu pracownikowi warto pójść na rękę i dać więcej swobody w zarządzaniu swoim czasem pracy, bo ma chwilowe zawirowania w życiu prywatnym, zamiast go stracić z powodu nieuzasadnionego rygoru. Pracownik, który czuje się doceniony, doceni pracodawcę, który tym samym będzie miał z niego większy pożytek.
Pracodawcy nie zawsze jednak mogą sobie pozwolić na dużą elastyczność. Co w takim wypadku?
Dużo zależy od branży. Owszem, istnieją biznesy, które mogą sobie pozwolić niemal na pełną elastyczność, ale są też takie, które tej elastyczności nie mogą za wiele zaproponować. Niezależnie od sytuacji sympatię pracowników zyskają te firmy, które będą się uczciwie i otwarcie komunikować. Zwłaszcza młodsi pracownicy potrzebują transparentnych informacji podanej tak, by rozumieli kontekst podejmowanych decyzji mających bezpośredni wpływ na ich życie.
Transparentna komunikacja jest szczególnie ważna, gdy firma znajduje się na zakręcie. Wtedy zamiast pudrowania rzeczywistości pracownicy oczekują jasnych informacji i konkretnego planu działania. Takie podejście pozwala zbudować zaufanie.
Jeżeli wiedza pracownika ogranicza się tylko do tego, że nie dostanie podwyżki, to trudno mówić o jego przywiązaniu do firmy. Co innego, gdy jest on wtajemniczony w sytuację organizacji, bierze udział w regularnych spotkaniach z przedstawicielami zarządu, a jego bezpośredni przełożony na bieżąco stara się wyjaśniać podłoże decyzji, które mają wpływ również na jego sytuację. Takiemu pracownikowi łatwiej się odnaleźć w rzeczywistości firmowej, zrozumieć to, co dzieje się wokół niego i – co wielce prawdopodobne – wykazać się większą cierpliwością i większym oddaniem.
Niestety taki scenariusz to nadal rzadkość, bo w wielu firmach nie dba się o otwartą komunikację. Myślę, że to jeden z powodów, dla których aż 39% ankietowanych rozważa nowe możliwości zarobkowe. To ponad dwukrotny wzrost w porównaniu do ubiegłego roku, gdy ten odsetek wynosił tylko 15%.
Według badań Matthew Bidwella z Wharton School of Business wynagrodzenie jest tylko jednym z wielu czynników wpływających na zaangażowanie. Jakie inne elementy są równie ważne, a może nawet ważniejsze w budowaniu motywacji wśród pracowników?
Znam firmy, które nie są najlepszymi płatnikami, a i tak świetnie sobie radzą na konkurencyjnym rynku. Mają mniejszą rotację pracowników. Cieszą się ich ponadprzeciętnym zaangażowaniem. Wygrywają elastycznością, zaufaniem, komunikacją. Dużo zależy od liderów.
Ludzie nie chcą tracić życia i zdrowia na pracę w firmie, która na nich tylko żeruje, nie dając nic w zamian, a do tego słabo płaci. Oprócz tego, że każdy potrzebuje środków do życia, to też każdy chce się czuć dobrze w miejscu pracy. A poza tym pracownicy lubią mieć perspektywy. Jak wspomniałem na początku, sporym obszarem do zagospodarowania przez firmy jest rewolucja AI. Udostępnienie pracownikom narzędzi bazujących na sztucznej inteligencji, nauczenie ich, jak z nich korzystać, przygotowanie na przyszłe wzywania na rynku pracy to tylko przykłady inicjatyw, które mogą przywiązać ludzi do firmy.
Czy można zatem podsumować naszą rozmowę spostrzeżeniem, że w organizacjach, w których liderzy zarządzają partnersko wynagrodzenie jest elementem higieny, podczas gdy w organizacjach zarządzanych tradycyjnie bez skupiania się na otwartej komunikacji czy work–life balance wynagrodzenie pozostanie kluczowym czynnikiem zatrzymującym pracowników w firmie?
Proszę spojrzeć, że w finałach rozgrywek sportowych nie zawsze prym wiodą najlepiej opłacane drużyny. Czasami takie drużyny odpadają na etapie eliminacji. Podobnie w biznesie. Nie zawsze te najbardziej spektakularne wyniki dostarczają pracownicy z najbardziej spektakularnym uposażeniem. Z moich obserwacji wynika, że im większa luka w zarządzaniu, tym większe znaczenie ma wynagrodzenie. Nie oszukujmy się. Wynagrodzenie jest, było i będzie bardzo ważnym elementem, ale to od liderów zależy, czy będzie najważniejsze. Prawdziwe zaangażowanie można zdobyć dzięki transparentnej komunikacji, również na trudne tematy, wspieraniem pracowników i autentycznym zaangażowaniem w zarządzanie nimi.
