Dostrzeganie i wykorzystywanie nowych szans biznesowych wymaga dziś myślenia w skali globalnej: wychodzenia daleko poza granice lokalnego rynku, śmiałego testowania nowych kierunków ekspansji, a czasem także wizjonerskich modeli biznesowych. A to z kolei oznacza konieczność docierania do wiedzy niedostępnej w powszechnym obiegu oraz budowania międzynarodowej sieci kontaktów. O tym, jak skutecznie działać na skalę globalną, mówi HBRP dr Jan Kulczyk, najbogatszy Polak, prowadzący działalność na czterech kontynentach.
Wiele polskich firm osiągnęło poziom, na którym rodzimy rynek staje się dla nich za mały. Naturalnym krokiem rozwoju wydaje się więc ekspansja na rynki zagraniczne. Na razie jednak tylko nieliczni odnoszą tam sukcesy, generując coraz większe przychody i pierwsze zyski. Większość dopiero mozolnie buduje swoje przyczółki. Jak wykształcić w sobie umiejętność skutecznego prowadzenia biznesu w skali globalnej?
Najważniejsze jest śmiałe patrzenie w przyszłość. Analizowanie, jak i dlaczego zmienia się świat. W jaki sposób globalizacja znowu wpłynie na moje życie oraz moich partnerów i kontrahentów biznesowych. Jak kształtują się trendy, np. demograficzne. Kto, jak i dlaczego się dzisiaj bogaci, a kto już tylko ustępuje pola innym, bardziej ekspansywnym: korporacjom, narodowym gospodarkom, czy wręcz kontynentom.
Globalny przedsiębiorca musi być oswojony z koniecznością pokonywania dwóch stopni naraz, bo tak szybko i nieprzewidywalnie zmienia się świat.
Co równie ważne, należy próbować patrzeć w przyszłość bez balastu dzisiejszych strategii, prognoz i modeli biznesowych. Powinniśmy stawiać przed sobą wyzwania nadzwyczajne i pionierskie. Globalny przedsiębiorca musi być oswojony z koniecznością pokonywania dwóch stopni naraz, bo tak szybko i nieprzewidywalnie zmienia się świat. Żeby to zilustrować, dam bardzo uproszczony, ale pouczający przykład. Kto kilkanaście lat temu inwestował w rozwój tradycyjnej, kablowej telefonii w Afryce, ten popełnił błąd, bo tam królują dzisiaj telefony komórkowe. Technologia pozwoliła pominąć jeden z etapów rozwoju branży. Podobnie było zresztą kiedyś z usługami bankowymi w Polsce. Od gotówki do kart płatniczych przeszliśmy, nie korzystając z czeków. Nie mam wątpliwości, że tak samo będzie np. z rozbudową afrykańskiego potencjału energetycznego. Właśnie teraz tworzy się nowy model funkcjonowania tego sektora. Model wolny od bardzo kosztownej infrastruktury surowcowej i przesyłowej. Nowoczesny i efektywny, wytwarzający tańszą i czystą energię. To oczywiście uproszczona, ale realistyczna prognoza, bo rozwijać się będą jedynie ci, którzy nieustannie celują w przyszłość, są ofensywni i innowacyjni. Z kolei los tych, którzy jedynie oglądają się za siebie, broniąc monopoli, jest przesądzony.
Bądźmy obiektywni i krytycznie spójrzmy na gospodarczą przeszłość oraz przyszłość Europy. Od wielu lat mamy skłonność do rozpamiętywania naszych historycznych osiągnięć. Coraz bardziej zamierzchłych i coraz częściej związanych jedynie z produkcją włoskiego wina i francuskiego sera, a nie nowoczesną, konkurencyjną, globalną gospodarką. I jakby tego było mało, to bez przerwy pouczamy innych. Europa od dawna nie widzi i nie słyszy. Coraz częściej więc zapuszcza się w ślepe zaułki i coraz boleśniej potyka o własne nogi. I w rezultacie ani z niej już poważny konkurent, ani poważny partner, bo i na jednym, i drugim polu ma już coraz mniej do zaproponowania.
Uparcie, od kilku lat, promując w Europie konieczność współpracy z Afryką, wielokrotnie słyszę pytanie: no dobrze, to co Europa może zrobić dla tego zacofanego kontynentu? A ja pytam inaczej: co Afryka może teraz zrobić dla bezsilnej, zbiurokratyzowanej, tracącej pozycję w świecie Europy? I zapada krępująca cisza, bo mało kto chce dzisiaj przyznać, że najliczniejsza, najbardziej głodna lepszego jutra klasa średnia dorasta dzisiaj właśnie w Afryce Subsaharyjskiej, że na 10 najszybciej rozwijających się gospodarek świata sześć reprezentuje właśnie Afrykę.
Warto pamiętać w tej dyskusji, że na Starym Kontynencie mieszka zaledwie 700 mln mieszkańców, co stanowi tylko 10% światowej populacji. Zgoda, ta mniejszość wciąż wytwarza około 30% PKB świata, ale też konsumuje ponad 60% wydatków socjalnych całego globu! I to jest ten solidny fundament, na którym mamy budować naszą przyszłość? Jak mamy przekonać rozwijający się świat, że właśnie Europejczykom należy się sześciokrotnie więcej niż innym? Jak złożone konsekwencje niesie za sobą ta nierówność?
A przypominam, że rozmawiamy na temat przyszłości. Za 20 lat świat będzie liczył 9 mld ludzi. W kurczącej się demograficznie Europie będzie około 400 mln mieszkańców, czyli tyle, ile w tym czasie w samej Nigerii – jednej z najszybciej rozwijających się gospodarek afrykańskich. Musimy sobie też dobitnie uświadomić, że w Europie nie przybędzie surowców naturalnych, że nasze społeczeństwo będzie się starzeć, że szaleje bezrobocie, że właśnie dzisiaj w dorosłe życie wchodzi pierwsza po II wojnie światowej generacja młodych, których perspektywy rozwoju są o wiele gorsze od tych, jakie mieli ich rodzice i dziadkowie.
Przyjmowanie perspektywy globalnej
Z tego, co pan mówi, wynika, że dzisiejsza Europa przypomina trochę Titanica – orkiestra gra, wszyscy się bawią i z uśmiechem na ustach wypatrują końca kryzysu, a tymczasem na kursie już czeka góra lodowa…
Dokładnie tak jest. Oczywiste jest, że tej góry nie można roztopić. Ale przecież można ją jeszcze ominąć. Powtarzam, kierunek marszu, dalszego rozwoju, wyznaczają dzisiaj wskaźniki. Statystyka najlepiej ilustruje, gdzie ludzie są jeszcze biedni, ale jutro są skazani na rozwój, bogacenie się, awans społeczny, cywilizacyjny. I nie możemy tego nie zauważać, bo w interesie samych Europejczyków jest przygotowanie dla tych ludzi, krajów i gospodarek bardzo kompleksowej, poważnej, partnerskiej współpracy. Podkreślam to słowo: partnerskiej.
W przeciwieństwie do Grecji, która jest biednym krajem bogatych ludzi, Afryka jest niezwykle bogatym kontynentem bardzo biednych ludzi.
W przeciwieństwie do Grecji, która jest biednym krajem bogatych ludzi, Afryka jest niezwykle bogatym kontynentem bardzo biednych ludzi. Warto więc myśleć o tym, jak pomóc im się bogacić, jak reformować gospodarki, jak sprawnie zarządzać, by szybko stawali się świadomymi beneficjentami wzrostu gospodarczego oraz własnych surowców. Przedsiębiorcy z Europy Środkowo‑Wschodniej są dla nich idealnym partnerem.
Nie mamy kolonialnej przeszłości, zaledwie w 25 lat przebudowaliśmy nasze gospodarki z centralnie sterowanych w wolnorynkowe. Mamy w sobie środkowoeuropejski, zdrowy gen transformacji. Nie boimy się zmieniać świata. Unia Afrykańska oszacowała potrzeby inwestycyjne w ramach programu rozwoju infrastruktury w Afryce do 2050 roku na 360 mld dolarów. Tymczasem Unia Europejska wydała, i to tylko na ratowanie bankrutującej Grecji, czyli 8 mln ludzi, prawie 400 mld euro. Zaangażowanie takiej kwoty w Afryce dałoby Europie szansę na stworzenie ogromnego rynku zbytu dla usług, technologii, know‑how. A w konsekwencji szansę powrotu na ścieżkę dalszego wzrostu. Powrotu do globalnej ekstraklasy.
Tych europejskich paradoksów jest zresztą znacznie więcej. Czasem zdaje mi się, że rozumiem polityczne uwarunkowania związane z funkcjonowaniem modelu górnictwa i wydobycia węgla w UE. Dlatego też nie dziwię się, że mamy drogi prąd, bo koszty jego produkcji z węgla należą w UE do najwyższych na świecie. Dla porównania, Amerykanie płacą za prąd prawie dwukrotnie mniej, mimo że ich system jest bardzo zbliżony do europejskiego pod względem potencjału, bazy, struktury surowcowej i technologii. W dużym uproszczeniu, jedyna różnica polega na tym, że tam działa jeden spójny system, a w Unii Europejskiej 28 – nomen omen wspólnotowych, czyli de facto oddzielnych i nieefektywnych. Tak bardzo nieglobalnych w globalnym świecie. Dowodem na to jest fakt, że tylko 5% energii wyprodukowanej w UE podlega obrotowi transgranicznemu. I tak długo jak nie zostaną mądrze, ekonomicznie scalone, tak długo nie ma co marzyć o obniżeniu naszych rachunków za prąd.
Dlatego właśnie globalne podejście jest dziś niezbędnym elementem prowadzenia biznesu. Okazuje się, że 150 koncernów kontroluje 40% systemu korporacyjnego na świecie, a 80% tego systemu jest skoncentrowane zaledwie w 800 firmach! Globalizacja jest więc już od dawna faktem w sferze gospodarczej, ale jeszcze długo nie będzie w warstwie społecznej, politycznej czy kulturowej.
Dostrzeganie dynamiki zachodzących na świecie zmian to jedno, a odnajdywanie w nich szans biznesowych dla swojej firmy – drugie. To wymaga znacznie głębszej wiedzy i informacji. Skąd czerpie pan wiedzę, na podstawie której podejmuje swoje decyzje biznesowe?
Mam bardzo dobry, międzynarodowy zespół współpracowników oraz sprawdzonych, rozsianych po całym świecie, partnerów biznesowych, doradców i bankierów. To oni współdecydują o powodzeniu naszych przedsięwzięć. Inspirują mnie też dyskusje z innymi przedsiębiorcami, artystami, twórcami. Oni właśnie są wyjątkowo spostrzegawczymi i wrażliwymi obserwatorami zmian w świecie.
Jeden z moich londyńskich kolegów lubi żartować, że jego poranny, obowiązkowy zestaw lektur to Financial Times oraz The Sun. Przede wszystkim po to, żeby wiedzieć, co dzieje się w globalnej gospodarce, na świecie, ale poza tym, żeby mieć też szansę odnaleźć się w każdej, nawet najbardziej wyrafinowanej, dyskusji przy kolacji.
Szczególną rolę w naszej organizacji pełnią też doradcy strategiczni, czyli gen. James Jones, były amerykański, prezydencki doradca ds. bezpieczeństwa i wieloletni szef NATO, były prezydent Niemiec Horst Koehler oraz prezydent Aleksander Kwaśniewski. Wykorzystywanie ich międzynarodowego doświadczenia, dorobku, fachowej wiedzy ze znajomością lokalnych realiów naszych partnerów biznesowych, np. w Afganistanie, Nigerii, tworzy bezcenną wartość. To unikalny bank praktycznej wiedzy o gospodarce, polityce i społeczeństwie oraz źródło właściwie nieosiągalnych dla innych kontaktów.
Jak taka wiedza przekształcana jest w konkretną decyzję biznesową? Jakie kryteria przyjmuje pan, wybierając cel kolejnej inwestycji?
Zawsze byłem daleki od formułowania zasad, reguł czy zestawów kryteriów. Globalny biznes jest zbyt żywy, dynamiczny, różnorodny, interdyscyplinarny, by wpasowywać go w sztywne ramy. W naszej pracy przyjmujemy zasadę myślenia i planowania bez żadnych ograniczeń. Czym innym jest natomiast towarzysząca wszystkim naszym projektom chłodna kalkulacja ekonomiczna oraz zdroworozsądkowa ocena ryzyka. Żeby skutecznie, aktywnie inwestować, trzeba najpierw solidnie zarabiać. Zasada jest prosta, część naszych aktywów służy nam jako fundament finansowy, baza do realizacji innych przedsięwzięć. Nie zamierzam ich więc sprzedawać ani ograniczać zaangażowania kapitałowego. Tak jest np. w przypadku akcji SAB Miller.
Przyjmowanie perspektywy globalnej
Kolejnym kluczem do zrozumienia naszej strategii jest dywersyfikacja. Sektorowa i projektowa. Dlatego stawiamy na energetykę, surowce energetyczne, ropę, gaz, infrastrukturę i nieruchomości. Każdy z tych filarów jest na innym etapie rozwoju, dojrzałości dywidendowej, potrzeb kapitałowych oraz ryzyka związanego z dalszą ekspansją. Ale schodząc w dół tej struktury, nasze spółki zależne budowane są w oparciu o identyczne założenia. Dobrym przykładem filozofii działania jest giełdowy Serinus. To była mała firma poszukiwawcza, której model biznesowy gruntownie odmieniliśmy. Dzisiaj jest już spółką poszukiwawczo‑produkcyjną, zdolną do samofinansowania się. W ten sposób dajemy inwestorom komfort posiadania akcji w podmiocie, którego wartość będzie systematycznie rosła, ale także nadzieję na gwałtowny jej skok, jeśli znajdziemy kolejne złoża gazu lub ropy.
I wreszcie trzeci wymiar dywersyfikacji, czyli geografia. Jesteśmy dzisiaj obecni w kilkudziesięciu krajach świata. Jesteśmy największym polskim inwestorem w Afryce, aktywnie poszukujemy miedzi i złota w Afganistanie. W Polsce budujemy nowoczesną grupę energetyczną. I dalej się rozglądamy.
A wracając jeszcze na chwilę do pytania, jak ważna informacja, wiedza przekłada się na konkretne decyzje biznesowe, podam jeden przykład. W latach 90. negocjowałem mariaż kapitałowy SAB Miller z RPA z Lechem Browary Wielkopolski. Rozmowy zbiegły się w czasie z wyjątkowo dramatycznym momentem w historii RPA, rozruchami, gwałtowną destabilizacją w kraju, wreszcie upadkiem apartheidu. Lokalne firmy, w tym SAB, gwałtownie szukały możliwości lokowania kapitału w innych częściach świata. Wiedząc, co się dzieje, pozwoliłem sobie na usztywnienie stanowiska, wywalczyłem lepszą cenę za nasze aktywa, ale co najważniejsze – stworzyliśmy wtedy fundament pod dalszą, bardzo partnerską współpracę. Co zaowocowało powstaniem największej i najbardziej nowoczesnej grupy piwowarskiej w Polsce. Pewnie w innych okolicznościach, jako partner mniejszościowy, nie miałbym tak wiele do powiedzenia.
Dla odmiany zastanawiacie się panowie, dlaczego zainwestowaliśmy ponad miliard złotych w Nigerii. Zbierzmy kilka faktów.
To kraj, który wydobywa 2,5 mln baryłek ropy dziennie, co czyni go największym producentem ropy naftowej w Afryce i drugą – po RPA – gospodarką na kontynencie. To kraj, który liczy dzisiaj 180 mln mieszkańców. To kraj, który ma żniwa cztery razy w roku. I wreszcie kraj, który nie potrafi zagospodarować gazu uzyskiwanego przy produkcji ropy, nie ma zakładów chemicznych mogących wytwarzać nawozy sztuczne dla rolnictwa. Wreszcie rynek bez nowoczesnej rafinerii, elektrowni, bo lokalny system to jedynie 3,5 mln megawatów mocy zainstalowanej. Nie wspominam już nawet o potrzebach infrastrukturalnych. Czy to rzeczywiście większe ryzyko niż zakup greckich obligacji? Tym bardziej że mamy tam sprawdzonych, wiarygodnych wspólników. I razem planujemy kolejne projekty.
Znalezienie takiego partnera nie jest jednak łatwe. Ich brak to często wskazywana przez polskich przedsiębiorców bariera w ekspansji zagranicznej. Jak zatem budować zaufanie w kontaktach międzynarodowych i nie popełnić kosztownych błędów w doborze kooperantów czy wspólników?
Zasady wydają się dość proste. W zdecydowanej większości mamy zbliżone osiągnięcia i aspiracje. Wielu rzeczy w ogóle nie musimy sobie tłumaczyć. Mamy dostęp do własnego kapitału i nie boimy się podejmować szybkich decyzji.
Gdy po raz pierwszy spotkałem Larry’ego Silversteina, właściciela World Trade Center, zaczęliśmy od dyskusji na temat opery, potem było o wakacjach, dzieciach, a potem podjęliśmy decyzję o wspólnym stworzeniu spółki. Mimo że na ten akurat temat nie zamieniliśmy ani słowa na spotkaniu. Ja wiedziałem, kim on jest, a on znał mnie. Nasze zarządy zajęły się resztą. I dzisiaj wspólnie kupujemy i modernizujemy najpiękniejsze budynki biurowe w Warszawie, jutro w Pradze, a pojutrze zapewne w Budapeszcie.
Bez wątpienia ważna jest umiejętność łatwego komunikowania się z ludźmi. Wierzę, że mam ten dar. Istotna jest także intuicja. Liczę, że nigdy mnie nie zawiedzie. A reszta to kalkulacja, wiedza i planowanie.
Polscy przedsiębiorcy dość późno wkraczają na międzynarodowy rynek, nie mając przy tym takiego zaplecza w postaci ogromnego rynku i zasobów, którymi dysponują konkurenci z Chin, Indii, Brazylii czy nawet Rosji. W skali globalnej są po prostu bardzo małymi graczami. Na czym mogą oprzeć swoją przewagę?
W biznesie trzeba być pewnym tego, co i dlaczego się robi. Nie da się podbijać świata na pół gwizdka. Z drugiej strony kompleksowa ocena własnych możliwości, ale głównie samoograniczeń, jest też bardzo ważna.
Świetnym przykładem do naśladowania jest nieżyjący już niestety Wojciech Inglot, którego salony kosmetyczne można spotkać na ulicach metropolii całego świata. Zbudował coś z niczego, a potem stworzył światowy standard jakości i efektywności biznesowej.
Na przestrzeni ostatnich lat obraz polskiej przedsiębiorczości zmienił się radykalnie. Pospolite ruszenie ustępuje pola bardzo dobrze zaplanowanym, profesjonalnym kampaniom. Świetnym przykładem do naśladowania jest nieżyjący już niestety Wojciech Inglot, którego salony kosmetyczne można spotkać na ulicach metropolii całego świata. Zbudował coś z niczego, a potem stworzył światowy standard jakości i efektywności biznesowej. Po polsku, czyli realizując swoje najgłębsze marzenia bez kompleksów, oglądania się na naturalne ograniczenia, brak historii i kapitału. I odniósł sukces.
Nasi przedsiębiorcy posiadają niezwykłą umiejętność adaptowania się do zmieniających się realiów rynku, zasad gry. Czy tego chcemy, czy nie, to w jakimś stopniu nasz styl biznesowy kształtował socjalizm, a potem szalone i żywiołowe lata 90. Żeby utrzymać się wtedy na powierzchni, trzeba było wykazywać się nadprzyrodzoną pracowitości i pomysłowością.
Docenia się naszą operatywność, szybkość, gotowość do biznesowej konfrontacji z większymi od siebie, z ryzykiem, a także dostęp do unikalnej wiedzy, wyjątkowych kontaktów i wiarygodnego kapitału. Dla Qatar Holding, największego funduszu inwestycyjnego świata, który dysponuje aktywami przekraczającymi trylion dolarów, jesteśmy pewnie małym, jednym z tysięcy potencjalnych petentów. Okazało się jednak, że udało nam się wspólnie stworzyć firmę QKR, która zajmuje się pozyskiwaniem górniczych projektów inwestycyjnych w Afryce i Ameryce Południowej. Rozmowy toczyły się według tradycyjnego scenariusza. Oni znali już dobrze nasze osiągnięcia i profil działalności. Wiedzieli, jaki mamy styl działania i którzy menedżerowie z naszej grupy stoją za sukcesami w tej branży. Oceniłem swoje możliwości, a potem podjąłem wyzwanie. Wcześniej wykładając – po równo z nimi – kapitał na planowane inwestycje.
Czy polskie firmy i przedsiębiorcy mogą pomagać sobie nawzajem na rynkach zagranicznych?
Raczej wspierać, ale za to na wielu frontach. Tworząc wokół siebie dobry klimat, budując wiarygodność, rekomendując się wzajemnie jako kontrahenci, dostawcy, wspólnicy. Wymieniając doświadczenia oraz kontakty. Sam chętnie i często to robię. To dla mnie powód do dumy, że firma z takim doświadczeniem i potencjałem jak nasza ma szansę otwierać innym drzwi do nigeryjskich pól naftowych czy kopalni w Mozambiku. Firma z polskimi korzeniami wspierająca inne polskie firmy. Z myślą o przyszłości. Także Polski w globalnym świecie.
