Streszczenie: Rekrutacja oparta na dowodach polega na wykorzystywaniu wyników badań naukowych i sprawdzonych metod przy podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych. Jest odpowiedzią na zróżnicowanie technik rekrutacyjnych i na powszechne poleganie na intuicji, które często prowadzi do nieoptymalnych wyborów. Tego typu rekrutacja wymaga stosowania rygorystycznych, dobrze udokumentowanych metod, takich jak testy sytuacyjne czy strukturalne wywiady, które zapewniają wyższą trafność w procesie selekcji. Kluczowe jest dokładne zrozumienie profilu stanowiska oraz przygotowanie odpowiednich argumentów, które przekonają pracodawcę o naszej odpowiedniej kandydaturze.
Do największych klątw obszaru rekrutacji należą olbrzymie zróżnicowanie w zakresie jakości wykorzystywanych technik i narzędzi oraz opieranie się wyłącznie na intuicji. Czy odpowiedzią na wyzwania rekrutacyjne jest zarządzanie zasobami ludzkimi bazujące na dowodach? Na nasze pytania odpowiada dr Piotr Prokopowicz, psycholog i socjolog organizacji, trener, doradca i mówca.
Nasz rozmówca jest autorem i redaktorem wielu opracowań, książek i artykułów na temat zarządzania. Doświadczenie praktyczne i akademickie zdobywał po obydwu stronach Atlantyku – w Nowym Jorku, Kopenhadze, Halifax i Krakowie. Realizował projekty doradcze i szkoleniowe dla ponad setki firm, organizacji pozarządowych i publicznych. Jest autorem książki Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach, czyli 33 zasady skutecznego naboru pracowników, pierwszego w Polsce opracowania na temat zastosowania wyników badań naukowych w praktyce rozwoju procesów personalnych.
Staram się o pracę w pewnej korporacji. Zależy mi na niej, dlatego lekko się denerwuję przed rozmową rekrutacyjną. Pojawiam się w wyznaczonym miejscu i czasie. Czego mogę się spodziewać?
Wszystkiego. Jedną z największych klątw obszaru rekrutacji – zarówno w Polsce, jak i na świecie – jest olbrzymie zróżnicowanie w zakresie jakości wykorzystywanych technik i narzędzi. Znam menedżerów w międzynarodowych korporacjach, którzy podejmują decyzje personalne na podstawie odpowiedzi kandydata na pytanie o to, jak chciałby umrzeć, lub na temat tego, czy zna powód, dla którego pokrywy studzienek kanalizacyjnych są okrągłe.
Z drugiej strony istnieją firmy, w których świadomie wykorzystywane są baterie testów sytuacyjnych, solidnie przygotowane wywiady ustrukturyzowane oraz testy zdolności poznawczych. Niestety, nie ma tutaj zasady, dlatego moja rada jest zawsze jedna: dowiedz się dokładnie, jaki jest profil stanowiska, o które się starasz, zastanów się nad argumentami przekonującymi, że to ty jesteś idealny do tej pracy i – nade wszystko – mów prawdę.
Udane rekrutacje to ogromny sukces dla działów HR. Pracownik o wysokim potencjale, spełniający oczekiwania stanowi bowiem dla firmy ogromną wartość. Jak jednak go znaleźć? »
W swojej książce stwierdza pan, że stosowanie rygorystycznych metod rekrutacji i selekcji oraz opieranie decyzji personalnych na solidnych badaniach naukowych prowadzi do zwiększenia efektywności organizacji. Brzmi jak oczywistość i wydaje się, że rekruterzy są tej prawdy świadomi. Działają przecież według przemyślanych metod, stosują różnego rodzaju techniki – próbują znaleźć odpowiednie osoby na odpowiednie miejsca. A jednak przekonuje pan, że praktyka rekrutacyjna w firmach nie zawsze idzie w parze z naukowym podejściem. Skąd ta rozbieżność?
Jest za to odpowiedzialnych wiele czynników. Pracownicy działów personalnych i menedżerowie bardzo często nieadekwatnie rozumieją to, jakie metody się sprawdzają w rekrutacji, a jakie nie. Błędnie zakładają na przykład, że lata doświadczenia lub nieustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna pozwolą im lepiej ocenić przydatność kandydata niż test zdolności poznawczych lub test uczciwości. To naturalne, rekruterzy są tylko ludźmi i nie mogą być na bieżąco ze wszystkimi wynikami badań. Oznacza to jednak, że podejmując decyzje dotyczące wyboru narzędzi, zdani są na swoją intuicję oraz na ofertę rynku – ze wszystkimi ograniczeniami tego stanu rzeczy. Są trochę jak lekarze niemający czasu na doszkalanie się, pozostawieni na pastwę przedstawicieli naukowych firm farmaceutycznych. Niestety, w takiej sytuacji bardzo często wybierają narzędzia efektowne, niekoniecznie efektywne.
Środowisko naukowe też ma tutaj sobie sporo do zarzucenia. Badając skuteczność narzędzi rekrutacyjnych, naukowcy nie biorą odpowiedzialności za popularyzację wyników swoich badań albo robią to w sposób, który nie daje szansy odbiorcy na wykorzystanie ich w praktyce. Sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana, bo nawet jeśli badacz dotrze ze swoimi wynikami do świadomego i krytycznie myślącego rekrutera, tej świadomości i krytycznego myślenia może brakować menedżerowi, który podejmuje ostateczną decyzję, bardzo często na podstawie swojego przeczucia. Wiemy skądinąd, również z badań, że takie włączenie menedżera w decyzję rekrutacyjną zmniejsza trafność całego procesu.
Czas oprzeć procesy rekrutacyjne na dowodach #EBHRM
Przekonuje pan także, że rekruterzy nie powinni wymagać od kandydatów CV i listów motywacyjnych. Dlaczego?
Tak, jak wspomniałem, rekruterzy wykorzystują obecnie bardzo dużo różnorodnych narzędzi rekrutacyjnych, od analizy CV i listu motywacyjnego zaczynając, przez wywiady, referencje i tradycyjne testy psychometryczne, aż po ośrodki oceny, gry rekrutacyjne czy analizę profili w mediach społecznościowych. Techniki te przewidują efektywność pracowników na bardzo zróżnicowanym poziomie, w zależności od stanowiska i organizacji, i dość trudno tutaj o uniwersalne prawdy.
Wiemy, że testy zdolności poznawczych są jedną z najlepszych metod przewidywania efektywności kandydata, bez względu na miejsce w hierarchii czy profil stanowiska, ale już w przypadku cech osobowości bardzo dużo zależy od analizy konkretnego miejsca pracy (wyjątkiem jest tutaj sumienność, przydająca się wszędzie).
Rzeczywiście, prowadzę osobistą vendettę przeciwko CV, choć oczywiście nie dlatego, że uważam, że nie powinniśmy znać szczegółów na temat doświadczenia kandydata. Powody są inne. Po pierwsze, CV prawie nigdy nie są wystandaryzowane, zawierają mnóstwo zbędnych informacji, brakuje im danych istotnych, co utrudnia porównanie doświadczenia czy kompetencji między kandydatami. Znaczenie lepszym rozwiązaniem są kwestionariusze aplikacyjne, w których zarówno format, jak i treść kontrolowana jest przez pracodawcę i dostosowana do stanowiska. Po drugie, czytanie CV przed wywiadem – co wielu rekruterów uważa wręcz swój obowiązek – zniekształca proces oceny kandydata i obniża trafność procesu. Zamiast tego osoba prowadząca wywiad powinna podejść do rozmowy bez pozyskiwania dodatkowej wiedzy na temat kandydata, a screening powinien być przeprowadzony wcześniej na podstawie wystandaryzowanej oceny CV lub kwestionariusza aplikacyjnego przez innego pracownika organizacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przyjaźnie prowadzona rekrutacja przekłada się na działalność biznesową »
Firmy tracą klientów przez nieprzyjazną rekrutację
Weronika Podhorecka PL, Joanna Malinowska-Parzydło PL
Profesjonalnie i przyjaźnie prowadzona rekrutacja przekłada się na działalność biznesową i wyniki sprzedażowe przedsiębiorstwa.
Jednym z elementów stosowanych podczas rekrutacji są też tzw. zagadki rekrutacyjne. Badania wskazują jednak, że wbrew pozorom nie pozwalają one przewidzieć efektywności potencjalnego pracownika na danym stanowisku. Skąd więc popularność tych metod?
Laszlo Bock, do niedawna wiceprezes Google ds. relacji pracowniczych, zwykł twierdzić, że w zadawaniu zagadek rekrutacyjnych chodzi o to, żeby rekruter poczuł się mądrzejszy od kandydata. Ja nie byłbym aż tak cyniczny. Jestem przekonany, że powód jest bardziej banalny – zagadki rekrutacyjne, przez swoją wieloznaczność, sprawiają wrażenie trafnych w przewidywaniu przyszłej efektywności pracownika. Jeśli wiem, co zrobić w hipotetycznej sytuacji, w której ktoś zmniejszył mnie do wielkości dziesięciogroszówki i wrzucił do blendera, to znaczy, że potrafię myśleć kreatywnie, prawda? Niestety, jak wskazują badania przeprowadzone chociażby przez Google, to założenie jest po prostu błędne. Istnieją znacznie prostsze metody dotarcia do tego, jak ktoś jest twórczy, inteligentny czy sumienny, wykorzystywanie barwnych, choć nieskutecznych zagadek rekrutacyjnych może okazać się bardzo kosztowne dla organizacji.
Czy w tym kontekście alternatywą jest Evidence‑Based Human Resource Management? Czym właściwie jest? Jakie założenia leżą u jego podstaw?
EBHRM, tak jak definiujemy go w Center for Evidence Based Management, to zestaw procedur, narzędzi i praktyk mających na celu zwiększenie roli najlepszych dostępnych dowodów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Źródłem dowodów mogą być nie tylko badania naukowe – choć to oczywiście główne źródło wiedzy – ale również dane organizacyjne czy ekspertyza menedżerów. Kluczowe w tym procesie jest jednak to, aby organizacje i menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie zasobami ludzkimi potrafili rozwinąć u siebie kompetencje takie jak myślenie krytyczne, wyszukiwanie danych, ocena jakości dowodów, wdrożenie oraz ewaluacja decyzji opartych na dowodach. To nie jest łatwe zadanie, dlatego ludzie tacy jak ja, dla których popularyzacja EBHRM jest życiową misją, pracują z organizacjami i menedżerami, aby pokazać im, jak w stosunkowo prosty i szybki sposób organizacja może zacząć wykorzystywać najlepsze dostępne dowody w swoich procesach personalnych, w tym w rekrutacji i selekcji.
Wiemy już, co nie działa, wiemy też, w którą stronę warto się zwrócić. Gdyby miał dziś poradzić pan działom HR, jak skutecznie selekcjonować i rekrutować ludzi – jak brzmiałaby pana rada?
Gdybym miał zaoferować radę sprowadzającą się do jednego słowa, brzmiałaby ona: standaryzuj. Wszystko: testy wiedzy, rozmowy telefoniczne, wywiady rekrutacyjne, próbki pracy, ocenę CV. Ta prosta zasada, żeby wszyscy kandydaci otrzymywali to samo doświadczenie rekrutacyjne, z tymi samymi pytaniami, testami i zadaniami, ocenianymi według tego samego, zobiektywizowanego klucza, jest w stanie zwielokrotnić trafność naszych decyzji personalnych.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu.
