Eksperyment polegający na wyeliminowaniu modelu pay‑for‑performance (płaca za wyniki) przyczynił się do poprawy wyników, utrzymania i zaangażowania pracowników sprzedaży w Hilti Group.
Systemy wynagrodzeń oparte na zasadzie pay‑for‑performance (PFP, płaca za wyniki) zostały opracowane w epoce przemysłowej w celu stymulowania indywidualnej wydajności – i mimo badań pokazujących, że podejście takie jest źle dopasowane do znacznej części prac wykonywanych współcześnie, a wymagających wiedzy, ten sposób wynagradzania nadal pozostaje standardemIndeks górny 11.
O BADANIU
Autorzy dokonali przeglądu literatury dotyczącej systemów wynagrodzeń za wyniki (PFP) w ciągu ostatnich 50 lat, aby zrozumieć ich dysfunkcyjne elementy. Przeprowadzili eksperyment, w którym zastąpili system wynagrodzeń PFP systemem niezależnym od celu w dziale sprzedaży bezpośredniej krajowej organizacji Hilti Group.
Następnie przeanalizowali wyniki nowego systemu, wykorzystując dane dotyczące wydajności, ankiety oraz wywiady jakościowe z handlowcami i zespołem zarządzającym.
Systemy wynagrodzeń PFP utknęły w przeszłości z kilku powodów. Pierwszym z nich jest w zasadzie zwyczajna ignorancja: firmy stosują PFP od dziesięcioleci, a najlepsze praktyki rozpowszechniane przez specjalistów ds. wynagrodzeń zwykle wywodzą się z tego modelu. Ponadto, większość liderów nie zna wyników badań nad PFP lub też uznaje je za niewiarygodne. Wreszcie, odejście od PFP oraz podjęcie działań niezbędnych do zaprojektowania i wporowadzenia nowego systemu wynagrodzeń może być odstraszającą perspektywą, biorąc pod uwagę potencjalny wpływ na ryzyko malejącej wydajności, a co za tym zysków, w wyniku niewłaściwego wdrożenia. Jeśli jednak organizacje nie odejdą od PFP, mogą stracić więcej. Przeprowadziliśmy zakrojony na szeroką skalę eksperyment z systemem wynagrodzeń niezależnych od celu. Jego wyniki wskazują na silne argumenty biznesowe przemawiające za porzuceniem PFP.
Dysfunkcyjne elementy PFP
Po pierwsze, PFP skupia się na wąsko zdefiniowanych wynikach, takich jak liczba zamkniętych sprzedaży, lecz ignoruje sposoby, jakimi wyniki te są osiągane. To stwarza ryzyko, że zwykły przypadek – albo, co gorsza, nieetyczne zachowanie – zostanie nagrodzone i że dążenie do osiągnięcia obiecanej nagrody osłabi inne pożądane zachowania, takie jak praca zespołowa.
Po drugie, PFP zapewnia zewnętrzną motywację w postaci nagrody finansowej, jednak pomija skuteczne i pożyteczne motywatory wewnętrzne, takie jak radość z samego zadania, poczucie wkładu i przynależności do zespołu oraz rozwój osobisty. (Patrz: „Zmiana sposobu myślenia o motywacji i wynagrodzeniu”) Nagrody finansowe skłaniają pracowników do osiągania określonych celów i unikania działań, nieprowadzących bezpośrednio do osiągnięcia tych celów. PFP tłumi wewnętrzną motywację, prowadząc w najlepszym razie do podporządkowania się – i nie pielęgnuje trwałego zaangażowania pracownika w działalność firmy lub jego poczucia identyfikacji z nią. W dłuższej perspektywie obniża to ogólną wydajność.
Pomimo wszystkich dysfunkcji, jakie ze sobą niesie, PFP ma swoje uzasadnienie. Może prowadzić do osiągania lepszych wyników, gdy sama praca oferuje niewiele lub nie oferuje żadnych możliwości motywacji wewnętrznej. Kiedy praca jest monotonnie prosta lub nastawiona na ilość, motywacja zewnętrzna stanowi punkt centralny dla wysiłku i zachowania pracownika.Indeks górny 33 Natomiast osłabia wydajność tej pracy, która wymaga od ludzi zgłębiania złożonych problemów, opracowywania kreatywnych rozwiązań i osiągania jakościowych rezultatów, których nie można w pełni określić z góryIndeks górny 44. Co więcej, gdy cele wydajnościowe stają się nieaktualne, tak jak w przypadku zamknięcia linii produkcyjnych i spadku sprzedaży podczas pierwszego lockdownu związanego z COVID‑19, PFP traci swoją motywacyjną moc, ponieważ nie może zapewnić zapowiadanych nagród.
Poszukiwanie alternatywy dla systemu pay‑for‑performance w Hilti
Liderzy w Hilti Group z siedzibą w Liechtensteinie, firmie oferującej produkty oraz usługi dla przemysłu budowlanego, mieli własne wątpliwości co do skuteczności PFP i tego, czy koncentracja na indywidualnych wynikach nie jest sprzeczna z kulturą współpracy w tej firmie.
Rodzinna firma zatrudnia ponad 30 tys. osób, z czego 70% zajmuje się sprzedażą produktów oraz usług docierając do wykonawców na placach budowy w 120 krajach. Hilti ma zdecentralizowaną strukturę, a oddziały krajowe utrzymują własne działy sprzedaży. Wraz ze wzrostem zakresu i złożoności oferty produktów i usług firmy, wzrosło również wyzwanie dla handlowców. Początkowo oferowali oni po prostu firmowe produkty jak największej liczbie wykonawców na przydzielonym terenie. Ale gdy firma w pełni opanowała swoje terytoria sprzedaży, stały wzrost wymagał od niej zdobycia większego udziału w portfelach wykonawców. W tym celu firma zmodyfikowała ofertę, dodając np. nowe rozwiązania cyfrowe, lecz to poskutkowało bardziej skomplikowanym procesem sprzedażowym, który przy okazji się wydłużył oraz podejścia do sprzedaży bazującego na prezentacji rozwiązań. Dzisiaj sprzedawcy Hilti są bardziej podobni do konsultantów. Często specjalizują się w potrzebach konkretnych branż i współpracują z kolegami, inżynierami terenowymi, pracownikami obsługi klienta i kierownikami zespołów w celu zaspokojenia potrzeb klienta.
Wynagrodzenie za sprzedaż w Hilti zostało oparte na systemie pay‑for‑performance, dostosowanego do lokalnych potrzeb w ramach centralnie ustalonych wytycznych. Jednakże nacisk PFP na indywidualne wyniki i wielkość sprzedaży powodowały, że model ten coraz bardziej rozmijał się ze strategią oraz kulturą firmy. W związku z tym w 2018 roku zarząd Hilti zwrócił się do nas z prośbą o zaproponowanie i przetestowanie nowego systemu wynagradzania handlowców, który byłby lepiej dostosowany do nowych realiów.
Dokonaliśmy przeglądu organizacji rynkowych firmy na całym świecie i wybraliśmy odział funkcjonujący w Europie Wschodniej, który nadawał się do przeprowadzenia badania skutków wprowadzenia nowego systemu wynagrodzeń. W tym czasie 190 sprzedawców w tym kraju otrzymywało średnio 65% swojego wynagrodzenia w postaci stałego wynagrodzenia i 35% w postaci wynagrodzenia prowizyjnego. Z systemem tym wiązały się jednak problemy.
Po pierwsze, sporo czasu i energii poświęcano na ustalenie docelowych wynagrodzeń, które byłyby zarówno sprawiedliwe, jak i motywujące. Dłuższe cykle sprzedaży i praca zespołowa wymagana do zamknięcia transakcji utrudniały przypisanie sprzedaży poszczególnym handlowcom. Ponadto, kwestie dotyczące tego, kiedy i jak dostosować cele, były często przedmiotem dyskusji i sporów. Pomimo wysiłków kierownictwa zmierzających do rozwiązania tych problemów za pomocą różnych formuł, wyznaczanie celów w zakresie premii stanowiło ciągłe wyzwanie, często powodujące niezadowolenie wśród pracowników działu sprzedaży.
System wynagrodzeń stał się również zbyt skomplikowany z powodu zabiegów kadry zarządzającej, by wykorzystać go do realizacji coraz większej liczby priorytetów organizacyjnych. Wielu sprzedawców nie rozumiało swoich wynagrodzeń ani tego, do jakich działań miały one zachęcać, co czyniło cały system nieskutecznym jako narzędzie motywacyjne.
ZMIANA SPOSOBU MYŚLENIA O MOTYWACJI I WYNAGRODZENIU
Motywacja zewnętrzna jest zakorzeniona w teorii agencji, która zakłada, że każdy z nas działa w racjonalny i przewidywalny sposób, aby zmaksymalizować swoją osobistą satysfakcję albo korzyści. W takim ujęciu wysiłek związany z pracą jest kosztem, którego należy unikać, jeśli tylko jest to możliwe. Dlatego pracownicy (agenci) starają się minimalizować wysiłek w pracy, a pracodawcy (przełożeni) starają się ten wysiłek maksymalizować. Kontrakty i kontrola wynagrodzeń są jedynymi sposobami na pogodzenie tych sprzecznych celówIndeks górny ii. Alfie Kohn opisał to jako „przekupywanie pracowników”, by wykonywali swoją pracęIndeks górny iiii. Współczesne teorie ludzkiego zachowania, takie jak teoria autodeterminacji, podkreślają dodatkowy czynnik stymulujący wydajność pracowników: motywację wewnętrznąIndeks górny iiiiii. Teoria ta, wprowadzona przez Edwarda Deci i Richarda Ryana we wczesnych latach 80‑tych, postrzega motywację jako kontinuum, które rozciąga się od wewnętrznego (lub autonomicznego) do zewnętrznego (lub kontrolowanego). Stopień, w jakim zaspokajane są potrzeby pracowników w zakresie autonomii, kompetencji i pokrewieństwa, określa stopień, w jakim motywacja znajduje się na wewnętrznym końcu kontinuumIndeks górny iviv. Pracownicy o wewnętrznej motywacji pracują, ponieważ czerpią z tego przyjemność. Mogą osiągać doskonałe wyniki, ponieważ potrafią zarządzać sobą i są świadomi, jak ich praca wiąże się ze strategią i wyższym celem ich grupy roboczej i firmy.
Kolejnym problemem było to, że handlowcy zaczęli stosować taktyczne zachowania, by zrealizować sprzedaż niezbędną do zdobycia premii. Takie zachowania osłabiały strategię sprzedaży organizacji, której celem było zainwestowanie czasu potrzebnego do nawiązania i pielęgnowania długoterminowych, opartych na wartości, relacji z klientami.
I wreszcie, handlowcy byli niezadowoleni ze zmienności swojego wynagrodzenia. Długie cykle sprzedażowe powodowały duże wahania wynagrodzenia, co utrudniało tym ludziom życie.
Nowy system wynagrodzeń
Krajowy oddział Hilit uruchomił 1 stycznia 2019 roku nowy system wynagrodzeń, w którym premia przestała być powiązana z ustalonymi wcześniej celamiIndeks górny 55.W ramach nowego systemu pula na stałe wynagrodzenie w sprzedaży wzrosła do 97% średniej łącznej wypłaty dla wszystkich sprzedawców z poprzednich dwóch lat. Poszczególni handlowcy otrzymują podobny procent stałego wynagrodzenia, z niewielkimi różnicami zależnymi od stażu oraz wyników. Zmiana ta miała na celu zasygnalizowanie większego zaufania wobec sprzedawców, lepsze wsparcie dla realizacji ambitnych celów, działań i praktyk niezbędnych do wykorzystania pełnego potencjału krajowego oddziału oraz zachęcenie do dzielenia się wiedzą i promowanie długoterminowych zachowań strategicznych. Nowy system wynagrodzeń połączony został ze zwiększeniem możliwości awansu, rozbudowując strukturę z trzech do siedmiu poziomów, zależnych od stażu i wyników, aby zapewnić im wyraźną ścieżkę kariery. Dodatkowo, organizacja krajowa rozszerzyła zakres stosowanie konkursów przypominających gry z pojedynczych sprzedawców na całe zespoły sprzedaży. Takie kwartalne konkursy, finansowane z pozostałych 3% ogólnej puli wynagrodzenia za sprzedaż, obejmowały nagrody niepieniężne, takie jak vouchery na rodzinne obiady oraz wycieczki do parków rozrywki.
Aby ocenić wyniki uzyskane dzięki nowemu systemowi wynagrodzeń niezależnych od celu, w czasie 17 miesięcy przeprowadziliśmy cztery internetowe ankiety wśród pracowników działu handlowego (począwszy od ankiety przed ogłoszeniem nowego systemu) oraz wywiady z handlowcami i ich kierownikami. Wykorzystaliśmy również dokumentację firmową w celu śledzenia danych i wyników sprzedaży każdego pracownika oraz ich wpływu finansowego na górną i dolną linię, rotacji oraz wskaźników satysfakcji pracowników. Odnotowaliśmy następujące wyniki:
Poprawa wyników sprzedaży. Początkowo wyniki sprzedaży w ramach nowego systemu zmusiły nas do refleksji. W 2018 roku, ostatnim pod znakiem starego systemu PFP, wzrost sprzedaży netto wyniósł 14,4%; w 2019 roku, pod nowym systemem niezależnym od celu, wzrost ten spowolnił do 11,1%. Jednakże te liczby nie uwzględniały rynku budowlanego w kraju, który jest wysoce cykliczny i zaczął zwalniać w 2019 roku. Kiedy porównaliśmy wzrost sprzedaży w stosunku do wzrostu rynku, odkryliśmy, że organizacja krajowa przewyższyła rynek o współczynnik 1,4 w 2019 roku – a dwukrotnie w stosunku do 2018 roku. Dodatkowo, gdy przeanalizowaliśmy wyniki sprzedaży najbardziej zmotywowanych pozazawodowo handlowców, zidentyfikowanych w naszych czterech ankietach, nadal przewyższali oni średnią stopę wzrostu sprzedaży netto organizacji. Rozwiało to obawy, że wyniki sprzedawców, którzy byli najbardziej zmotywowani przez premie za wyniki, osłabną w ramach nowego systemu wynagrodzeń.
Niższa rotacja. Pomimo napiętej sytuacji na rynku pracy, rotacja w dziale sprzedaży zmniejszyła się o ponad 4% w ramach nowego systemu wynagrodzeń w 2019 r. w porównaniu do roku 2018 roku, gdy obowiązywał jeszcze system PFP.
Wyższa satysfakcja pracowników. Krajowy oddział Hilti w swoich rocznych raportach satysfakcji pracowników w 2019 roku odnotował wyższe wskaźniki zadowolenia niż w poprzednich pięciu latach. Choć wynik ten można prawdopodobnie przypisać połączeniu wysiłków, nastąpiła jednolita oraz wyraźnie nieproporcjonalna poprawa satysfakcji z wynagrodzenia i uznania w obrębie zespołów sprzedaży. Zadowolenie z wynagrodzenia wśród ich pracowników wzrosło o 19%, w porównaniu z 9% wzrostem wśród ogółu zatrudnionych w ocenach rocznych. Dodatkowo, nasze badania wykazały, że znacząco wzrosło postrzeganie sprawiedliwości wynagrodzenia w szeregach sprzedawców – od 2018 do 2020 roku odnotowano wzrost o 15%.
Większe zaangażowanie. Obawy, że nowy system wynagrodzeń spowoduje spowolnienie działań sprzedażowych, nie urzeczywistniły się. Nasze ankiety odnotowały liniowy wzrost deklarowanego przez pracowników wkładu pracy o 7% w latach 2018‑2020. Zmniejszenie wysiłku wkładanego przez jednostkę w aktywność wykonywaną wspólnie z współpracownikami wzrosło w tym samym okresie o zaledwie 2%. W oparciu o powyższe wyniki zespół kierownictwa krajowego nabrał przekonania, że system wynagrodzeń niezależnych od celu przewyższa system PFP. W 2021 r. zespół wprowadził modyfikację systemu, zastępując nagrody niemonetarne w konkursie zespołowym nagrodami pieniężnymi, wierząc, że takie wzmocnienie konkurencji nie spowoduje negatywnych wyników ani nie utrudni współpracy. W międzyczasie kilka innych organizacji krajowych w Hilti wprowadziło swoje własne systemy wynagrodzeń niezależnych od celu. Na poziomie korporacyjnym liderzy Hilti rewidują globalne wytyczne dotyczące wynagrodzeń, a Hilti Lab for Integrated Performance Management na Uniwersytecie w St. Gallen rozpoczęło projekt mający na celu ustalenie, czy wyniki te są możliwe do przeniesienia pomiędzy kulturami i kontekstami oraz dalsze zmierzenie wpływu wynagrodzenia niezależnego od celu na produktywność personelu sprzedaży.
Wpływ pandemiii
Pandemia COVID‑19 w początkach 2020 roku i spowodowane przez nią zakłócenia w działalności umożliwiły nam przeprowadzenie wstępnej oceny systemu wynagrodzeń niezależnych od celu w ekstremalnych warunkach. Stwierdziliśmy, że w modelu PFP znaczny wzrost wynagrodzeń stałych zmniejszy elastyczność systemu wynagrodzeń w czasie kryzysu (spadek sprzedaży automatycznie prowadzi do spadku wynagrodzeń). W oddziale Hilit, który zrezygnował z takiego sposobu wynagradzania to nie nastąpiło.
Kiedy zaś porównaliśmy wyniki finansowe krajowego oddziału stosującego system niezależny od wyników z oddziałami w innych krajach, gdzie funkcjonowało PFP, stwierdziliśmy, że możliwości cięcia kosztów były porównywalne. Wyższy wskaźnik kosztów stałych dla systemu płac niezależnego od wyników nie miał również istotnego wpływu na wyniki całej firmy. Jednym z wyjaśnień może być to, że utrzymanie motywacji sprzedawców w krajach PFP wymagało od kierownictwa tych oddziałów zaoferowania przynajmniej minimalnych premii i zaangażowania się w kosztowne dyskusje na temat dostosowania planowania na pozostałą część 2020 roku. W oddziale, gdzie system płacowy był niezależny od wyników takie sytuacje nie miały miejsca.
„Nasze zadania mogły zostać zredukowana do zarządzania motywacją” – powiedział nam dyrektor generalny krajowego oddziału. „Ilość zaoszczędzonego czasu na zarządzanie była znacząca, ponieważ nasi pracownicy mieli pewność, że ich płace są niezagrożone”. Co więcej, po początkowej niepewności spowodowanej pandemią, handlowcy z tego oddziału byli wdzięczni za stałe wynagrodzenie, nie mieli więc oporów, by pracować więcej w tym trudnym czasie, jeżdżąc np. w dłuższe trasy. „Dyskutowaliśmy nad cofnięciem zmian, które wprowadziliśmy z powodu kryzysu, ale bardzo szybko doszliśmy do wniosku, że zmiana systemu była w rzeczywistości szansą” – wyjaśnił jeden z regionalnych liderów sprzedaży. I dodał: „W zamian za to nasi handlowcy są obecnie ogromnie zaangażowani”.
Czy jesteś gotowy na rezygnację z PFP?
Nasze badania sugerują, że systemy wynagrodzeń niezależnych od wyników lepiej sprawdzą się niż PFP w tych organizacjach, które w dużym stopniu zależą od pracy opartej na wiedzy oraz współpracy, jeśli spełnione są pewne warunki.
Po pierwsze, organizacja powinna osiągnąć pewien poziom dojrzałości kulturowej, o czym świadczy wysoki stopień zaufania pracowników do kierownictwa oraz procesu rozwoju talentów. Kultura ta powinna być również ukierunkowana na rezultaty, z ambitnymi celami i miernikami, które są stosowane do rozliczania oraz poprawy osiągnięć.
Po drugie, system wynagrodzeń niezależny od celu powinien zawierać kilka istotnych elementów konstrukcyjnych. (Patrz Zasady projektowania systemu wynagrodzeń niezależnych od celu). Szczególnie istotnym wyborem jest ustalenie właściwego poziomu wynagrodzenia stałego: musi być ono konkurencyjne na rynku i w przekonujący sposób sygnalizować zaufanie kierownictwa do pracowników.
Po trzecie, udane wdrożenie nowego systemu wynagradzania wymaga pełnego wsparcia ze strony liderów wyższego szczebla, którzy zobowiązani są nie tylko do wprowadzenia zmian, lecz także do pełnej akceptacji założeń behawioralnych dotyczących atrakcyjności motywacji wewnętrznej.
Ponadto, nowy system musi być dostosowany do wszystkich obecnych programów oraz procesów. Na przykład w Hilti istniał specjalny plan premiowania w okresie letnim, który w przypadku rezygnacji z PFP należało przerwać, nie udaremniając podstawowego celu, jakim było zwiększenie sprzedaży w sezonie wakacyjnym.
ZASADY PROJEKTOWANIA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ NIEZALEŻNYCH OD CELU
Wprowadzając systemu wynagrodzeń niezależnych od celu należy wziąć pod uwagę poziomy zarobków, wynagrodzenie zespołowe oraz uznania i nagrody.
Wreszcie, kierownictwo musi prowadzić szeroką akcję informacyjną dotyczącą zmiany, okazać zaufanie pracownikom, ale też przekazać im swoje oczekiwania dotyczące wyników.. Korzyści z tych wysiłków są oczywiste. W Hilti system wynagrodzeń niezależny od wyników wzmocnił motywację wewnętrzną, satysfakcję z wynagrodzenia i, ostatecznie, wydajność pracowników, nie powodując przy tym efektu gapowicza, nieuczciwej konkurencji, wyzwań kosztowych i zwolnień w czasach kryzysu. Motywacja wewnętrzna wydaje się zapewniać dostęp do ogromnego niewykorzystanego potencjału pracowników, zwiększając zarówno wydajność, jak i dobre samopoczucie. Wynagrodzenie niezależne od celu służy również jako dźwignia umożliwiająca przeniesienie uwagi liderów z obliczeniowego nakazu i kontroli na zarządzanie wydajnością oparte na zachowaniu. Wierzymy, że jeśli w firmie wykonanie zadania jest zależne od wiedzy i zaangażowania, to to właśnie ten system wynagrodzeń przyniesie najlepsze efekty.
Podziękowania
Autorzy dziękują Felixowi Hessowi i Sabine Krauss z Hilti oraz Antoinette Weibel z Uniwersytetu St. Gallen za nadzwyczajne wsparcie tego projektu.
PRZYZPISY
1. A.D. Stajkovic i F. Luthans, Behavioral Management and Task Performance in Organizations: Conceptual Background, Meta‑Analysis, and Test of Alternative Models, “Personnel Psychology” 56, nr 1 (marzec 2003): 155‑194; oraz J. Hope i R. Fraser, New Ways of Setting Rewards: The Beyond Budgeting Model, “California Management Review” 45, nr 4 ( lato 2003): 108.
2. E.L. Deci, Paying People Doesn’t Always Work the Way You Expect It To, “Human Resource Management “12, nr 2 (lato 1973): 28‑32; J. Pfeffer, Six Dangerous Myths About Pay, “Harvard Business Review” 76, nr 3 (maj‑czerwiec 1998): 109‑119; A. Kohn, Why Incentive Plans Cannot Work, “Harvard Business Review” 71, nr 5 ( wrzesień‑październik 1993): 54‑63; oraz D.H. Pink, A Radical Prescription for Sales, “Harvard Business Review” 90, nr 7‑8 (lipiec‑sierpień 2012): 76‑77.
3. A. Weibel, M. Wiemann, i M. Osterloh, A Behavioral Economics Perspective on the Overjustification Effect: Crowding‑In and Crowding‑Out of Intrinsic Motivation, w „The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self‑Determination Theory”, red. M. Gagné (Oxford, Anglia: Oxford University Press, 2014), 72‑84; oraz G.D. Jenkins Jr, A. Mitra, N. Gupta, i in. , Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta‑Analytic Review of Empirical Research, “Journal of Applied Psychology” 83, nr 5 (maj 1998): 777‑787.
4. F. Ederer i M. Gustavo, Is Pay for Performance Detrimental to Innovation? “Management Science” 59, nr 7 (luty 2013): 1496‑1513; oraz T.M. Amabile, R. Conti, H. Coon, i inni, Assessing the Work Environment for Creativity, “Academy of Management Journal” 39, nr 5 (listopad 1996): 1154‑1184.
5. Hope i Fraser, New Ways of Setting Rewards, 113.
i. M.C. Jensen i W.H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, “Journal of Financial Economics” 3, nr 4 ( październik 1976): 305‑360.
ii. Kohn, Why Incentive Plans Cannot Work, 54‑63.
iii. C.P. Cerasoli, J.M. Nicklin, i M.T. Ford, Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40‑Year Meta‑Analysis “Psychological Bulletin” 140, nr 4 (lipiec 2014): 980‑1008.
iv. E.L. Deci i R.M. Ryan, The Importance of Universal Psychological Needs for Understanding Motivation in the Workplace, w „The Oxford Handbook of Work Motivation, Engagement, and Self‑Determination Theory”, red. M. Gagné (Oxford, Anglia: Oxford University Press, 2014), 13‑32
