Streszczenie: Według badań „Harvard Business Review” do 40% nowo mianowanych menedżerów nie radzi sobie i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy. W Polsce menedżerowie stanowią 8% ogółu pracowników, co przekłada się na ponad 600 tysięcy osób w sektorze prywatnym. Jednocześnie brak kompetentnych menedżerów jest główną barierą rozwojową dla rodzimych firm. Częstym błędem jest awansowanie specjalistów na stanowiska menedżerskie bez odpowiedniego przygotowania, co prowadzi do niepowodzeń zarówno dla nowo mianowanego kierownika, jak i dla zespołu oraz całej firmy. Nowi menedżerowie często mają błędne wyobrażenia o swojej roli, oczekując, że będą pracować jak dotychczas, z większą władzą i odpowiedzialnością, nie uwzględniając konieczności zarządzania ludźmi. Najczęstsze błędy popełniane przez nowych menedżerów można podzielić na trzy grupy: błędy w zakresie zdolności przywódczych, błędy w relacjach z podwładnymi oraz błędy w relacjach z przełożonymi. W zakresie zdolności przywódczych nowi menedżerowie często nie dostrzegają potrzeby zmiany perspektywy z indywidualnego wykonawcy na lidera zespołu, co utrudnia efektywne zarządzanie.
Według badań „Harvard Business Review” do 40% nowo mianowanych menedżerów nie radzi sobie i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy. Jeszcze więcej osób funkcjonuje poniżej swoich możliwości i oczekiwań firmy. Jakie błędy popełniają? Jak sobie z nimi radzić?
Każdego dnia w firmach na całym świecie ktoś zostaje menedżerem. W Polsce według danych Głównego Urzędu Statystycznego udział menedżerów w ogóle pracowników wynosi 8%. Oznacza to grupę ponad sześciuset tysięcy menedżerów w sektorze prywatnym. Jednocześnie według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości główną barierę rozwojową rodzimych firm stanowi brak dobrych menedżerów.
Praca na innych zasadach
Wciąż dominująca ekspercka ścieżka rozwoju sprawia, że najczęściej to bardzo dobry specjalista otrzymuje awans jako nagrodę za dotychczasowe osiągnięcia. Rzadko jest to poprzedzone programem szkoleń i wdrożenia do nowej roli. To jeden z powodów, dla których często taki awans okazuje się porażką zarówno dla nowo mianowanego kierownika, jak i dla jego przełożonego, zespołu i całej firmy.
Podczas szkoleń i kursów menedżerskich adepci i praktycy zarządzania uczą się i ćwiczą, w jaki sposób postępować, jak planować pracę swoją i innych, jak wejść w nową rolę i w niej funkcjonować. Rzadko zastanawiamy się jednak, czego w roli nowo awansowanego menedżera NIE ROBIĆ.
Jakie błędy popełniają najczęściej nowi menedżerowie? Można podzielić je na trzy grupy:
błędy w zakresie zdolności przywódczych,
błędy w relacjach z podwładnymi,
błędy w relacjach z przełożonym.
Każdy początkujący menedżer ma pewne wyobrażenia i oczekiwania dotyczące charakteru swoich przyszłych obowiązków. Tego rodzaju wyobrażenia zwykle różnią się od rzeczywistej specyfiki tej pracy. Rozpoczynający menedżerowie spodziewają się, że będą pracować tak samo jak do tej pory – jedyna różnica będzie polegać na tym, że będą mieli więcej władzy, kontroli i odpowiedzialności niż dotychczas. Nie zawsze liczą się z tym, że będą musieli zarządzać ludźmi. Przyjrzyjmy się zatem podstawowym błędom w zakresie rozwoju zdolności przywódczych.
Brak perspektywy
Pierwszym z błędów w zakresie rozwoju zdolności przywódczych jest niedostrzeganie szerszej perspektywy.
Początkujący menedżerowie często koncentrują się na konkretnych zadaniach do wykonania zamiast na koordynowaniu pracy grupy i inicjatywach strategicznych. W związku z tym, jakby automatycznie, wchodzą w rolę „wykonawcy” – rolę, w której tak dobrze sprawdzali się na poprzednich stanowiskach.
Tak jak wcześniej, niemal instynktownie spieszą na ratunek prawie każdemu klientowi czy pracownikowi potrzebującemu ich pomocy. Rozpatrywanie reklamacji niezadowolonych klientów, przyspieszenie wysyłki towaru czy rozwiązanie konfliktu z pracownikiem innego działu – to tylko przykłady takich zadań „na już”. Tymczasem menedżer powinien mieć świadomość, że do jego nowych obowiązków należą przede wszystkim: budowanie autorytetu i dawanie przykładu swoją postawą i zaangażowaniem, szacowanie ryzyka i zarządzanie nim, odpowiedzialne podejmowanie decyzji wpływających na innych i postrzeganie otaczającej rzeczywistości przez pryzmat strategicznych celów całej organizacji.
Dlatego menedżer powinien:
Mieć rozeznanie w szerszym kontekście działania firmy. Rozumieć jej model biznesowy, elementy otoczenia rynkowego, wyzwania, przed jakimi stoi.
Dobrze poznać i zrozumieć cele strategiczne organizacji oraz na ich podstawie planować i prowadzić działania taktyczne swojego działu wspierające realizację strategii całej firmy.
Pamiętać, że napotykane problemy mają zawsze kilka potencjalnych rozwiązań, skąd wynika konieczność pełnego rozumienia ich istoty.
Jak najszerzej definiować problemy, czyli przedstawiać je z punktu widzenia całej organizacji, a nie tylko własnych obowiązków i partykularnych interesów swojego zespołu.
Analizować implikacje finansowe, efektywność i skuteczność podejmowanych przez siebie decyzji.
Co w związku z tym należy robić?
Śledzić na bieżąco wewnętrzne zarządzenia i regulacje, mające związek z wizją, misją i celami firmy, oraz wypowiedzi przełożonego i wyższego kierownictwa, a także rozumieć ich konsekwencje i wpływ na zmieniające się kierunki działania firmy.
Samemu dokształcać się w obszarze finansów, tak aby rozumieć znaczenie, źródło i korelację poszczególnych danych liczbowych. Wiedzieć, czym jest wartość firmy, jak są obliczane kluczowe wskaźniki ekonomiczne ważne dla organizacji i co na nie wpływa. Przy podejmowaniu decyzji na swoim poziomie uwzględniać element finansowy – zarówno koszty i korzyści związane z danym wyborem, jak i jego wpływ na tworzenie wartości organizacji.
Zadawać sobie pytania o charakterze strategicznym. Na przykład: które z obserwowanych na rynku trendów mogą wpłynąć na mój zespół w tym roku i w kolejnych latach? Jakie zasoby i umiejętności są potrzebne mojej grupie do realizacji celów? Na tej podstawie należy przygotowywać i aktualizować plan rozwoju swojego działu.
Konsultować z przełożonym ten plan, wskazując na strategiczne cele, jakie sobie stawiacie, wraz z opisem konkretnych działań, które mają umożliwić realizację tych celów.
Taki plan rozwoju działu z uwzględnieniem otoczenia rynkowego powinien być następnie weryfikowany i akceptowany z przełożonym – najlepiej co kwartał.
JAK ODNALEŹĆ SIĘ W NOWEJ ROLI? Sięgnij po praktyczne wskazówki »
Niejasne cele
Kolejny powszechny błąd to wyznaczanie swojej grupie niejasnych celów, co w konsekwencji prowadzi do spadku autorytetu młodego menedżera.
Chęć wykazania się i udowodnienia szefowi, że miał rację, powierzając świetnemu specjaliście rolę kierowniczą, sprawiają, że nowi menedżerowie przyjmują na siebie nierealistyczne, czasem także nie w pełni zrozumiane cele. Zmuszeni są przez to do częstej zmiany wcześniejszych założeń i korekty celów dla swojego zespołu. Brakuje im tak ważnej w budowaniu autorytetu konsekwencji. Jednocześnie nie czując się pewnie, niechętnie proszą o pomoc swojego przełożonego w wyjaśnieniu oczekiwań. W rezultacie doznają silnego stresu. Im bardziej duszą go w sobie, tym mocniej koncentrują się na sobie. Czują się zagrożeni i są zorientowani na siebie, przez co nie potrafią udzielać realnego wsparcia swojemu zespołowi. W konsekwencji pracownicy czują się odsunięci na margines i tracą do nich zaufanie. Spadek produktywności w takich warunkach jest już tylko kwestią czasu.
Tak oto spirala nierealistycznych lub niejasnych celów doprowadza do braku oczekiwanych rezultatów. W konsekwencji cierpi zespół, bo spoiwem łączącym jest sukces, którego w takiej sytuacji nie ma. Cierpi nowy menedżer, bo wcześniej czy później ogarną go frustracja i poczucie braku samorealizacji.
Jak sobie z tym radzić?
Należy przede wszystkim zadbać, aby cele zespołu i poszczególnych jego członków były konkretne, mierzalne, ambitne, ale możliwe do osiągnięcia, a także precyzyjnie określone w czasie. To zmusi menedżera do zastanowienia się nad zadaniami, które bierze na siebie i swoich podwładnych, a także do przeanalizowania opcji i dopasowania konkretnych obowiązków do poszczególnych osób.
Nie ukrywam, że widzę tutaj ogromną rolę szefów nowo mianowanych menedżerów. To bardziej doświadczeni przełożeni powinni być głosem rozsądku i czasem studzić zapał, kiedy widzą, że cel jest zdecydowanie zbyt ambitny lub niedoprecyzowany. Upewnić się, że menedżer wie, czego się od niego oczekuje i na bieżąco weryfikować cele, które na tej podstawie stawia swojemu zespołowi. Ocenić, na ile wspierają one bezpośrednio cele strategiczne firmy? Na ile są przez nich rozumiane? Czy są jasno określone oraz jak wygląda mierzalny opis oczekiwanego rezultatu?
Niedocenianie roli sieci kontaktów
Niedostrzeganie wagi sieci kontaktów i relacji to kolejny kardynalny błąd świeżo upieczonych menedżerów.
Początkujący menedżerowie często nie rozumieją, że ze względu na postawione przed nimi cele są teraz bardziej uzależnieni od innych osób. Budowanie relacji z innymi ludźmi – w szczególności rozwiązywanie konfliktów lub zawieranie sojuszy – stanie się bardzo ważnym elementem ich codziennej pracy. Nawiązywanie i utrzymywanie wzajemnie korzystnych kontaktów ze wszystkimi osobami, z którymi się stykamy w codziennej pracy, pomaga nam osiągać skuteczność. Pochłonięci bieżącymi zadaniami, o których już wspominałem, młodzi menedżerowie często o tym zapominają.
Jakie mogą być tego konsekwencje?
Po pierwsze, nie wiedzą o problemach, przed którymi stają inni menedżerowie. Nie korzystają z ich doświadczeń. Nie budują koalicji umożliwiających forsowanie wspólnych projektów.
Po drugie, brak nieformalnej sieci kontaktów w firmie utrudnia im zapewnienie zasobów niezbędnych ich zespołom do realizacji celów.
Po trzecie wreszcie, sieć powiązań może okazać się szczególnie cenna, kiedy pojawią się jakieś niespodziewane problemy lub sytuacja kryzysowa. Struktura formalna sprawdza się bowiem w sytuacjach standardowych. Kiedy pojawiają się nieoczekiwane sytuacje, zwykle wykorzystuje się relacje nieformalne.
Od czego zacząć budowanie sieci kontaktów?
Daniel Goleman w swojej sztandarowej książce o inteligencji emocjonalnej wskazał na istnienie trzech rodzajów sieci nieformalnych w organizacji. Pierwsza to siatka komunikacji: kto z kim rozmawia. Druga to sieć wiedzy fachowej: obejmuje osoby, do których inne zwracają się z prośbą o pomoc. To eksperci. Autorytety w swojej dziedzinie. I trzecia – sieć zaufania. To ludzie, których ceni się za dyskrecję. To im bez obawy można zawierzyć swoje sekrety, wątpliwości czy słabości.
Najbardziej skuteczni menedżerowie, zdaniem Golemana, mają liczne i silne powiązania z innymi w ramach wszystkich trzech sieci komunikacji.
Już teraz zapraszam do lektury drugiej części tekstu, w której opisałem najczęstsze błędy popełniane w relacjach z podwładnymi. W trzeciej części poruszyłem zaś temat współpracy z szefem.
