Streszczenie: Prezesi firm działają pod rosnącą presją krótkoterminowych wyników, co wpływa na podejmowanie decyzji strategicznych. Z jednej strony, muszą dbać o długofalowy rozwój organizacji, z drugiej – często koncentrują się na wynikach finansowych w krótkim okresie, aby zadowolić inwestorów i utrzymać stabilność finansową. Takie podejście może prowadzić do niebezpiecznych skrótów w zarządzaniu, które w dłuższej perspektywie mogą zaszkodzić organizacji. Wśród wyzwań, które napotykają prezesi, znajduje się także złożona rzeczywistość rynkowa, zmiany technologiczne oraz oczekiwania społeczne i polityczne. Przełomowe decyzje podejmowane w krótkim czasie często skutkują redukcją inwestycji w innowacje lub zaniedbaniem długofalowych celów. Konieczność zarządzania w takim stresującym środowisku sprawia, że prezesi muszą balansować między oczekiwaniami interesariuszy a strategią długoterminową, co nie zawsze jest łatwe do pogodzenia.
Zarządy spółek giełdowych są skazane na krótkowzroczność. W swoich wyborach i decyzjach kierują się głównie bieżącym interesem firmy, bo tego wymagają od nich inwestorzy i obecne regulacje. Ich wizje i długoterminowe strategie mogą być dla akcjonariuszy interesujące, ale tak naprawdę dla wszystkich liczy się „tu i teraz”.
Regulacje obowiązujące spółki notowane na GPW wymuszają na prezesach krótkoterminowe podejście do prowadzenia biznesu. Powód jest jeden. Inwestorów głównie interesują wyniki za najbliższy kwartał. Oczywiście słuchają prognoz długoterminowych, ale skupiają się na teraźniejszości. A zarządy muszą informować rynek o każdym ważnym zdarzeniu mogącym mieć wpływ na finanse firmy. Nie chodzi więc nawet o raporty kwartalne, a o takie w czasie rzeczywistym, wręcz „sekundowe”. Inwestorzy oceniają zdarzenia w spółkach, których są akcjonariuszami, przez pryzmat bieżących korzyści.
Nawet instytucje, które teoretycznie powinny być inwestorami długoterminowymi, jak fundusze emerytalne, wskutek zmian regulacyjnych stały się inwestorami krótkoterminowymi z uwagi na ujemny cash flow. Więcej pieniędzy muszą wypłacać, niż otrzymują, co oznacza, że przy dość niskiej płynności i problemach ze sprzedażą swoich pakietów akcji starają się mieć jak najwyższą stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału i do tego wypłaconą w formie dywidendy. To sprawia, że nie oceniają prezesów przez pryzmat działań prorozwojowych, ale tego, co w danym momencie przynosi największy zysk. Jeśli nie są zadowoleni, poprzez swoich przedstawicieli w radach nadzorczych odwołują zarządy. To przekleństwo krótkowzroczności dotyka wszystkich uczestników rynku i determinuje decyzje zarządcze. Nic dziwnego, że prezesi pracują często pod dyktando dużych akcjonariuszy, choć w wielu przypadkach odbywa się to w dłuższym terminie ze szkodą dla firm.
DZIAŁANIA „POD WPŁYWEM”
W okresie pandemii działania prezesów odnosiły się głównie do najbardziej namacalnych problemów, jak brak możliwości sprzedaży (lockdown), brak możliwości produkcji (załamanie dostaw) czy utrudnione zarządzanie zespołami (praca zdalna), na co nałożyły się jeszcze problemy związane z bardzo niejasnymi i często zaskakującymi regulacjami dotyczącymi samej pandemii oraz dramatyczny nieład podatkowy. Jeśli prezesi w ogóle zmieniali coś w swoich strategiach, to były to raczej proste działania dostosowawcze. Dopiero po miesiącach, z rzadka i nieśmiało, dało się zauważyć podejście strategiczne. Jednak nadal niewiele spółek ma zmapowane łańcuchy wartości, nie mówiąc o jakimś długofalowym projekcie zmian w tych łańcuchach, które uwzględniałyby z jednej strony czysto fizyczne ryzyko (jak pandemia czy zator na Kanale Sueskim), z drugiej zaś olbrzymie ryzyko regulacyjne (raportowanie czynników ESG w całym łańcuchu wartości). Tymczasem ryzyko regulacyjne związane ze zrównoważonym rozwojem może się zmaterializować w ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy.
Spółki, które nie będą w stanie zaraportować rzetelnych danych dotyczących czynników ESG na poziomie akceptowalnym dla inwestorów i klientów, zwyczajnie znikną z rynku. Nie będzie miał kto ich finansować i kupić ich produktu, dlatego że instytucje finansowe mają coraz więcej wymagań dotyczących organizacji, które finansują. I nie chodzi o przyszłe regulacje, lecz te już obowiązujące. Przejrzystość inwestycyjna w tym zakresie będzie przekładać się na konkretne decyzje zakupowe, a one będą szły następującymi ścieżkami. W przypadku B2B potencjalny nabywca naszego produktu czy usługi nie będzie chciał sobie „brudzić” łańcucha wartości, jeżeli nie dostarczymy mu wcześniej przekonujących danych z tego obszaru bądź te, które uzyska, go nie usatysfakcjonują. Będzie więc wolał zawrzeć umowę z firmą, której łańcuch wartości jest czysty. To szczególnie martwiące w kontekście polskiej gospodarki opartej na węglu.
Jeśli chodzi o B2C, w teorii problem zdaje się mieć mniejszą siłę rażenia. Wielu prezesów myśli sobie tak: „E tam, dla klienta najważniejsza jest cena”. I to w dużej mierze prawda. Spółki na pewno będą odczuwać mniejszą presję ze strony klientów indywidualnych niż dużych odbiorców. Tyle że ci duzi będą wymuszali określone działania miesiąc po miesiącu, rok po roku, ponieważ zmiana dostawcy jest dość skomplikowana. Chcąc tego uniknąć, będą nas „cywilizować”, zamiast wycinać z łańcucha. W przypadku B2C takiego „coachingu” nie ma. Zmiana może nastąpić z dnia na dzień – nagle może się okazać, że produkt, który jeszcze wczoraj schodził z półek, dziś nie ma nabywcy, ponieważ dotychczasowa grupa odbiorców stała się bardziej wrażliwa na kwestie ESG. Problem będzie jeszcze większy, gdy dodamy wydatkowanie pieniędzy unijnych, które będą w dużo większym stopniu powiązane z czynnikami ESG, i nałożymy na to krótkowzroczność środowiska, w jakim funkcjonują spółki giełdowe.
Wiele zachodnich koncernów włożyło mnóstwo pieniędzy i wysiłków, aby nauczyć się „wyciągać” dane ESG z własnych systemów informatycznych, i móc je przedstawić rynkowi. Są więc zdeterminowane, aby teraz zmonetyzować te inwestycje. Dlatego nadchodzi epoka konkurencji klimatycznej, która może bardzo poważnie utrudnić funkcjonowanie niczego nieświadomym polskim firmom.
