Bez spójności wartości i zasad wyznawanych przez menedżera z regułami obowiązującymi w środowisku, w którym żyje, nie będzie on w stanie skutecznie motywować siebie do działania. Co robić, gdy w pracy dochodzi do konfliktu tych wartości?
Każdy człowiek ma swój własny system wartości bez względu na to, czym zajmuje się w danej chwili, jaką pełni funkcję w życiu prywatnym i zawodowym. W obu tych przestrzeniach jest tym samym podmiotem, który w swoich decyzjach odnosi się do jednego i tego samego systemu przekonań ostatecznie rządzących jego zachowaniem. Nie wyobrażam sobie pracownika, a tym bardziej menedżera, który przychodząc codziennie do firmy, zostawiałaby przed bramą lub odwieszał na wieszaku swoje przekonania i wartości, a zabierał je, wracając do domu.
Dlatego też nawet jeśli praca jest ciekawa, a stanowisk atrakcyjne, to gdy dochodzi do konfliktu między wyznawanymi wartościami a wymogami organizacji – czy też szefa – menedżerowi bardzo trudno jest utrzymać wewnętrzną motywację do działania. Taka osoba traci masę energii na pokonywanie wewnętrznych sprzeczności, na racjonalizowanie tego, co robi, i tłumienie w sobie negatywnych emocji. Nie może więc skoncentrować się na swojej pracy. Jest mało efektywna i niezaangażowana.
Usuwanie pozornych sprzeczności
Konflikt wartości indywidualnych i organizacyjnych jest zawsze dla menedżera sygnałem do refleksji. W rzeczywistości bowiem bardzo często odczuwany konflikt wartości nie wymaga od niego dokonania wyboru typu „albo, albo”. Nawet wykluczające się na pierwszy rzut oka wartości mogą bowiem dopełniać się. Ilustruje to przykład członka zarządu firmy medycznej, który stanął przed ważnym dla siebie i dla organizacji dylematem: czy sformalizować proces zarządzania firmą, czy postawić na przywództwo oparte na zaufaniu i budowaniu relacji międzyludzkich. On sam był zwolennikiem demokratycznej kultury zarządczej, właściciel, czyli korporacja, oczekiwał jednak daleko idącej formalizacji. Wspólnie z tym menedżerem doszliśmy do wniosku, że tworzenie formalnego procesu zarządczego, jak i wzmocnienie osobistego przywództwa ostatecznie mają prowadzić do tego samego – lepszej realizacji zadań i poprawy relacji z pracownikami. Możliwe stało się więc połączenie sformalizowanego zarządzania w obszarze zasobów i procesów, a w odniesieniu do ludzi – wzmacnianie demokratycznego przywództwa w firmie. Okazało się, że te dwie wartości były niczym dwie strony tej samej monety i nie były sobie przeciwstawiane.
Aby takie często pojawiające się w świadomości „sprzeczności” uporządkować, by dostrzec, co rzeczywiście wywołuje konflikt wartości, warto dać sobie czas na refleksję i ocenę sytuacji oraz skorzystać z pomocy zewnętrznej. Osoba zmagająca się z problemami, których podłożem jest system wartości, bywa zwykle osamotniona. Często też nie wie, jak powinna postąpić. Już samo podjęcie decyzji, co dalej, może być dla niej problemem. Dlatego też warto zwrócić się do mentora lub zewnętrznego doradcy.
Nie zawsze warto trwać przy swoim
Konflikt wartości często jest jednym z ubocznych skutków gwałtownych zmian zachodzących w firmie. Na przykład w efekcie fuzji lub przejęcia zmienia się akceptowana przez menedżera kultura organizacyjna, a nowe kierownictwo promuje zachowanie i wartości odmienne od dotychczasowych. Często w rzeczywistości nie są one sprzeczne z systemem wartości menedżera, choć w pierwszej chwili nie akceptuje on zmian.
Oto przykład. Kiedy sieć hoteli została wykupiona przez globalny koncern, zmieniły się oczekiwania nowego właściciela wobec „starych” menedżerów. Zorganizowano dla nich cykl szkoleń „Doskonalenie umiejętności menedżerskich”, aby nauczyć nowych metod zarządzania. Niestety, inwestycja w szkolenia nie przyniosła oczekiwanych efektów. Dlaczego? Ponieważ firma nie była świadoma tego, że nie o zmiany kompetencji tutaj chodzi, ale o przekonania i wartości menedżerów, którzy za wszelką cenę chcieli zachować istniejące status quo, bo nie rozumieli znaczenia i konieczność wprowadzanych w firmie zmian. Trzeba było więc zmodyfikować metody trenerskie. Obok typowych szkoleń wprowadziliśmy metodę Action Learning (uczenie się przez działanie) i zaczęliśmy oddziaływać na przekonania menedżerów. Ostatecznie część z nich zweryfikowała swoje postawy, dostrzegając pozytywną stronę przemian, jak również odnaleźli sens w innym nastawieniu do kwestii przejęcia ich firmy. Niektórzy zrezygnowali z pracy z korzyścią dla siebie i dla przedsiębiorstwa. Dopiero wówczas rozpoczął się proces rzeczywistego uczenia się, a menedżerowie sprawnie i chętniej zaczęli korzystać z nowych narzędzi zarządzania.
Człowiek jest poszukiwaczem sensu
Zbyt silne dążenie do usuwania sprzeczności lub zmiany postawy zawiera w sobie pewne niebezpieczeństwo. Mam na myśli działanie, które określam jako „dostosowywanie się” do sytuacji. Dlaczego? Bo często kończy się to źle. Człowiek zawsze poszukuje sensu w swoim działaniu. Jeśli zgodzi się na rzeczywistość pozbawioną tego sensu (a życie w niezgodzie z własnymi wartościami taką się staje) traci wewnętrzną siłę oddziaływania na tę rzeczywistość. Poza tym kompromis w kwestii wartości, który na początku może wydawać się prosty i wygodny, z czasem pociąga za sobą poważne konsekwencje, czego efektem mogą być nie tylko nieefektywna praca, mająca wpływ na słabe wyniki firmy, ale też problemy natury psychicznej (apatia, frustracja, a nawet silna depresja). Dlatego zmiana pracy, choć w pierwszej fazie może być odrzucana jako zbyt impulsywna i mało racjonalna, z czasem się opłaca, bo przynosi wymierne (zawodowe i emocjonalne) korzyści menedżerowi i jego otoczeniu – także firmie.
Czasem warto też w ogóle nie podejmować pracy, która może prowadzić do konfliktu wartości. Pracowałam z menedżerem, który dostał propozycję objęcia stanowiska szefa działu szkoleń w koncernie medialnym. Decyzję musiał podjąć szybko. Doradziłam mu, aby poszedł po radę do osoby, która wcześniej przez wiele lat tam pracowała. „To »kultura rotwailerów«” – usłyszał. „Praca w firmie ze znaną marką jest interesująca i rozwijająca, ale swoje ideały dotyczące współpracy i harmonijnego rozwoju pracowników schowaj sobie do kieszeni”. Menedżer nie zdecydował się na nową funkcję. Wiele z jego wcześniejszych doświadczeń nauczyło go, że praca, w której nie może realizować się i wykonywać zadań w zgodzie z własnymi przekonaniami, ostatecznie nie jest dobra ani dla niego, ani dla firmy.
Wiele przedsiębiorstw przywiązuje dziś większą wagę do zdefiniowania wiodących dla nich wartości. Jeszcze większe znaczenie ma jednak kwestia spójności, czyli utrzymywania zgodności pomiędzy wartościami firmy, jej misją, stylem zarządzania, przywództwa, podejmowanymi decyzjami operacyjnymi i strategicznymi. Ważną rolę odgrywa tu lider organizacji i jego własny system wartości, przekonań i wizji, które mają wpływ na pracowników i firmę. Trudno być skutecznym „instrumentalnym” przywódcą, który wierzy w co innego, a co innego stara się robić. Z doświadczenia wiem, że w tych firmach, w których istnieje zgodność pomiędzy wartościami firmy a wartościami wyznawanymi przez pracowników, ci ostatni odczuwają mniej stresu spowodowanego godzeniem ról prywatnych i zawodowych. Mają świadomość, że cele organizacji są ważne, są bardziej oddani firmie i czują większą motywację do pracy.
