Niezależnie od tego, jaka motywacja stoi za planowaną transformacją czy jest to fuzja, ekspansja terytorialna, poprawa wydajności bądź zmiana orientacji biznesowej wcześniej czy później dotknie ona pracowników firmy, i to w wieloraki sposób.
Podczas przygotowania strategii zmian szczególnie istotne jest zjednanie liderów oraz wzbudzenie wśród pracowników poczucia współtworzenia, a co za tym idzie, współodpowiedzialności za nowo wprowadzane procesy.
Wprowadzajmy zmiany przez liderów
Niezależnie od tego, czy mamy w firmie kulturę opartą na charyzmatycznym przywództwie silnego lidera, czy też organizacja wypracowała partycypacyjny model przywództwa, zmiana wymaga zaangażowania na poziomie liderów.
W firmach cechujących się silnym przywództwem to lider jest osobą zdolną do kształtowania kultury organizacyjnej. Jego wizja, wartości i oczekiwania stanowią wspólną płaszczyznę, do której odnosi się organizacja. Zgodnie z tą wizją firma niejako powiela dany sposób postrzegania zarówno rzeczywistości oraz co chyba jeszcze ważniejsze samej siebie. W tak skonstruowanym środowisku transformacja biznesowa jest procesem odgórnie kierowanym przez silnie oddziałujący ośrodek zarządczy. Dobrze znanym przykładem jest firma konsultingowa Ernst & Young w Polsce, która w 2002 roku połączyła się z polskim oddziałem firmy Arthur Andersen pod przywództwem partnera zarządzającego z tejże firmy. W krótkim czasie firma Ernst & Young zaczęła osiągać cele charakterystyczne wcześniej dla strategii firmy Arthur Andersen, np. zdobywanie tytułów najbardziej pożądanego pracodawcy wśród absolwentów i studentów wyższych uczelni, szczególnie ekonomicznych, czy też pierwsze miejsca w rankingach siły i rozpoznawalności marki wśród kadry menedżerskiej w Polsce.
Silne przywództwo ma także ciemne strony w postaci zagrożenia uzależnieniem od osoby samego lidera. Powszechnie znanym przykładem tego zagrożenia jest historia firmy Apple z lat osiemdziesiątych. Po odejściu Steve’a Jobsa, którego charyzmatyczne przywództwo jednoczyło pracowników i wyzwalało w nich nieprzeciętną wydajność, a firmie dawało zdolność do kreowania innowacyjnych produktów, w ciągu kilku lat firma Apple utraciła te przymioty. Choć wciąż pozostawała dobrą firmą, jednak o niewspółmiernie niższej dynamice wzrostu przychodów.
Tam, gdzie centralne przywództwo jest mniej dominujące lub skala organizacji jest bardzo duża, wzrasta znaczenie roli liderów zmian na wszystkich szczeblach organizacji. Ten sposób współpracy od kilku już lat znakomicie się sprawdza u jednego z operatorów telekomunikacyjnych, gdzie wspieramy organizację IT w ciągłym dostosowywaniu się do dynamicznie zmieniających się oczekiwań rynku i klienta biznesowego. Liderami są menedżerowie, którzy bezpośrednio wpływają na otoczenie pracy oraz promują, informują i przekazują innym wiedzę zarówno o samej zmianie, jak i istocie oczekiwanych efektów. Pozyskanie dla celów strategicznych formalnych i nieformalnych liderów jest kluczem do osiągnięcia sukcesu procesu transformacji. W tego typu projektach większość wysiłków jest poświęcona budowaniu liderów wewnątrz organizacji, w szczególności przez transfer wiedzy podczas codziennej współpracy w formule shadow management.
Twórzmy właścicieli zmian
Właściciel zmiany to osoba, która traktuje planowaną zmianę jak własną, dogłębnie ją rozumie i akceptuje, na jej wdrożeniu osobiście jej zależy. Istotą jest sprawienie, by formalni i nieformalni liderzy na wszystkich poziomach firmy stali się właścicielami zmian, by się z nimi utożsamili, gdyż jest to warunkiem koniecznym dla możliwości oddziaływania na pozostałych członków zespołu przedsiębiorstwa.
Efekt ten osiąga się przez współuczestniczenie menedżerów i pracowników w wypracowywaniu docelowych rozwiązań. W każdym projekcie strategicznym realizowanym przez doświadczonych konsultantów warunkiem brzegowym jest oddelegowanie odpowiednich pracowników klienta do projektu. Przykładowo, u jednego z moich klientów z branży telekomunikacyjnej przez ponad rok kolejne koncepcje nowej organizacji obsługi klienta nie uzyskiwały akceptacji do wdrożenia. Stan taki utrzymywał się do czasu, aż został zatrudniony przyszły szef tej nowo tworzonej organizacji, który szybko zakończył prace koncepcyjne i powołał kilkuosobową grupę przyszłych menedżerów do prac wdrożeniowych.
Wartością opracowywanych wspólnie projektów często nie jest samo rozwiązanie, w postaci strategii finalnie przedłożonej do zatwierdzenia. To proces pracy nad rozwiązaniem końcowym nadaje mu wiarygodność w oczach osób uczestniczących, a jednocześnie zwiększa szanse na właściwe zrozumienie aspektów wdrożeniowych, w szczególności związanych z kulturą organizacyjną firmy.
