Streszczenie: Polscy menedżerowie często popełniają dwa poważne błędy w motywowaniu pracowników: nie starają się poznać ich oczekiwań i ambicji oraz nie komunikują jasno własnych wymagań.
Polscy menedżerowie często popełniają jednocześnie dwa poważne błędy w motywowaniu pracowników – nie tylko nie starają się poznać ich oczekiwań i ambicji, ale w dodatku sami nie komunikują im swoich oczekiwań i wymagań.
Błąd 1.: Wiem najlepiej, jak zmotywować swoich ludzi
Zamiast odbywać indywidualne rozmowy i odkrywać w każdym pracowniku to, co motywuje go do efektywnego działania, polscy menedżerowie wybierają zwykle rozwiązanie mniej czasochłonne – jeden standardowy system motywacyjny dla wszystkich. Zakładają, że to, co jest rozsądne i motywujące w ich mniemaniu, musi też być rozsądne i motywujące w mniemaniu pracowników. Życie nie potwierdza jednak tej tezy. Świadczy o tym kilka poniższych przykładów.
Pewna prestiżowa firma informatyczna zatrudniła doświadczonego konsultanta. Pozyskała go z innej prestiżowej firmy informatycznej, gdyż wiele słyszała o jego sukcesach w realizowaniu projektów i budowaniu relacji z klientami. Konsultantowi zaoferowano tak atrakcyjny pakiet motywacyjny, że powinien z zapałem szukać kolejnych klientów i poświęcać firmie całą swoją energię. Tymczasem po prawie dwóch latach obie strony doszły do wniosku, że z tej współpracy niewiele wychodzi. Efekty pracy konsultanta znacząco odbiegały od oczekiwań.
Jak doszło do tego, że świetny konsultant stał się „trudny do zmotywowania”? Dostał za dużo pieniędzy i spoczął na laurach? Nie. Okazało się, że nowy pracodawca nie pozwalał mu dopasowywać sprzedawanego produktu do indywidualnych potrzeb klientów. Taka indywidualizacja wymagała bowiem czasu i obniżała prestiż firmy („Nasza reputacja wynika z tego, że utrzymujemy tę samą jakość produktów na wszystkich rynkach”), od konsultanta oczekiwano zaś – jak się później okazało – szybkiej sprzedaży standardowego produktu jak największej liczbie klientów. Nastawienie na sprzedaż za wszelką cenę i dbanie o źle pojętą reputację firmy, kosztem zadowolenia klienta, nie było tym, co konsultant sobie wyobrażał i czego oczekiwał. Już po kilku tygodniach uświadomił sobie, że popełnił w karierze poważny błąd i rozpoczął poszukiwania nowej pracy.
Jak widać, mimo dobrego wynagrodzenia, samochodu służbowego czy wysokiego stanowiska, nawet wydajny pracownik może stracić motywację.
Podobnie nieskuteczne, co oferowanie standardowych bodźców, bywa motywowanie „krnąbrnego” pracownika przez wielokrotne powtarzanie mu racjonalnych argumentów przemawiających za zmianą postępowania. Lepiej jest z „trudnych” pracowników rozwiązania wydobywać, niż je narzucać.
W jednej z działających w Polsce sieci handlowych, pracownik odpowiedzialny za aktualizację cen produktów popełniał czasem błędy. Był to efekt stresu i presji czasu. Szef wykrywał błędy albo na etapie opracowywania nowego cennika, albo tuż przed jego wysyłką do druku w agencji reklamowej. Zawsze po wykryciu błędu strofował pracownika, wykazując na liczbach, jak taki niepozorny błąd mógł doprowadzić do dużej straty. Pracownik zawsze odpowiadał na to: „Następnym razem wszystko na pewno sprawdzę”. I sprawa zaczynała się od nowa. Pewnego razu zdarzyło się jednak, że szef nie wyłapał błędu na czas. Niekorzystny dla firmy błąd w cenie promocyjnej produktu wydrukowany już został na ulotkach. Kolejne uwagi mijałyby się z celem. Kierownik wyznaczył więc termin spotkania z pracownikiem i poprosił, by przygotował on dwie propozycje rozwiązań, które w przyszłości zapobiegną podobnym sytuacjom. Pracownik przedstawił swoje propozycje. Jedna wskazywała na konieczność wcześniejszego przekazywania mu informacji przez działy zakupów i marketingu. Uzgodniono wszystko z szefami tych działów. Pomyłki przestały się pojawiać.
Błąd 2.: Wszyscy wiedzą, o co mi chodzi**
Mówi się, że pracownicy odchodzą nie tyle z firm, co od przełożonych. To oni właśnie budują zazwyczaj to, co prof. Nicholson nazywa „barierą blokującą energię motywacyjną pracowników”. Zanim więc szef rozpocznie reedukację „trudnego” pracownika, powinien spojrzeć na siebie.
Największym błędem polskich szefów jest zazwyczaj brak jasnej komunikacji. Trudno oczekiwać, że pracownik będzie zmotywowany, skoro nie zna reguł gry – nie wie, jakie jego zespół ma cele, czego szef oczekuje od zespołu, czego nie toleruje, co nagradza. Menedżerowie nie przekazują też pracownikom informacji bieżących, które zdobywają na regularnych spotkaniach kadry kierowniczej. Nawet jeśli informacje te nie są objęte embargiem, pozostają jedynie w głowach menedżerów. Wreszcie polscy menedżerowie często nie wskazują pracownikom, w jakim kierunku ma zmierzać wykonanie zadania. Rozumują tak: „Dam ambitne zadanie, rzucę na głęboką wodę, to podniesie motywację”. A efekt jest taki, że pracownik nie ma pojęcia, jaki jest oczekiwany standard wykonania.
