Jak sprawić, aby nasza organizacja była szczególnie atrakcyjnym miejscem pracy, cieszyła, się znakomitym wizerunkiem oraz budowała więzi i dobre relacje z pracownikami?
Na łamach magazynu opublikowaliśmy raport poświęcony narzędziom motywowania oraz zwiększania lojalności pracowników. Jest to projekt zrealizowany wspólnie z ING Życie. Głównym przedmiotem opinii liderów i szefów HR organizacji działających w Polsce, były ubezpieczenia grupowe.
Jako uzupełnienie tej publikacji prezentujemy cykl wywiadów z liderami formułowania i implementacji skutecznej polityki employer brandingowej oraz tych działań, które rzeczywiście sprawdzają się w budowaniu relacji pracodawca – pracownik. Pierwszym rozmówcą był dr Piotr Skaldawski, dyrektor ds. personalnych w 3M; kolejnym jest Irmina Wrotecka, dyrektor ds. personalnych w Coca‑Cola HBC Polska.
**Które z elementów Państwa strategii organizacji jako pracodawcy, uznać można za kluczowe? **
Otoczenie biznesowe zmienia się w bardzo szybkim tempie, wszyscy tego doświadczamy każdego dnia. Jest to szczególnie widoczne w ostatnich latach i wiąże się z zachwianym poczuciem bezpieczeństwa – kiedy rozmawiam z kandydatami do pracy, wielu z nich szuka pracy w firmie o przejrzystych, zgodnych z przepisami prawa, bezpiecznych i przyjaznych warunkach zatrudnienia oraz dobrego wynagrodzenia. Z naszej perspektywy, stanowi to niekwestionowany standard, a wewnętrzne zasady w tym zakresie są wyższe, niż przewidziane polskimi przepisami.
Dużo czasu i środków poświęcamy na działania i szkolenia związane z bezpieczeństwem pracy, na przykład bezpieczną jazdą oraz bezpieczeństwo w naszych zakładach produkcyjnych. Dotyczy to między innymi wdrażanie systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Nasi pracownicy aktywnie nas w tym wspierają, zgłaszają własne pomysły innowacyjne w ramach programu Lider Innowacji. Poza tym zapewniamy pracownikom i ich rodzinom opiekę medyczną, ubezpieczamy ich życie oraz ich samych od następstw nieszczęśliwych wypadków.
Można więc powiedzieć, że wyprzedzają Państwo potrzeby pracowników i kandydatów, jak i standardy rynkowe? Co to oznacza w praktyce?
Dla wielu osób zaspokojenie tych podstawowych potrzeb jest oczywiste. Zdajemy sobie sprawę,
że ograniczając się jedynie do nich, nie pozyskamy i nie utrzymamy najlepszych pracowników. Szczególnie nowe pokolenie Y, które bardzo jasno komunikuje swoje potrzeby. Dla nich atrakcyjne miejsce pracy to takie, gdzie mogą się szybko rozwijać, mieć wpływ na decyzje biznesowe, działać w zgodzie z własnymi wartościami i gdzie różnorodność jest wartością, a partycypacyjny styl zarządzania jest dominującym stylem przywódczym przełożonego.
Rozwój pracowników oraz pozyskiwanie i rozwój talentów to nasze kluczowe strategie. Mamy bardzo dobre programy rozwojowe oparte na metodologii przywództwa Leadership Pipeline. Dzięki naszemu programowi rozwoju talentów Go Up, który sam stał się już rozpoznawalną marką w naszej organizacji, otrzymaliśmy certyfikat potwierdzający dołączenie CCHBC Polska do grona firm zrzeszonych w koalicji na rzecz odpowiedzialnego biznesu za rok 2011 i 2012. Promujemy pozytywne przywództwo – w zeszłym roku wszyscy nasi menadżerowie uczestniczyli w warsztatach poświęconych temu stylowi zarządzania. Nasza tegoroczna Konferencja dla Liderów „Play to WIN” to kolejny przykład budowania zaangażowania i promowania pożądanego stylu przywództwa.
Jaka jest rola programów inwestycyjno‑ubezpieczeniowych w tej strategii?
Programy ubezpieczeniowe zaliczyłabym do integralnej części naszej strategii dbałości o pracowników. Nie wyobrażam sobie, aby nasi pracownicy nie mieli ubezpieczenia od następstw nieszczęśliwych wypadków, a w przypadku pracowników korzystających z samochodów służbowych – nie było dobrego programu ubezpieczeniowego. W odniesieniu do programów inwestycyjnych wychodzimy z założenia, że każdy pracownik sam powinien decydować gdzie i w jaki sposób inwestuje swoje pieniądze. Pracownicy mają różne priorytety i potrzeby, oferta na rynku jest bardzo bogata, a my nie czujemy się ekspertami w tej dziedzinie, szczególnie w czasach tak niepewnych inwestycyjnie.
Jak Pani uważa, jak programy ubezpieczeniowe wpływają na stopień lojalności pracowników?
Uważam, że są to ważne programy i pracownicy coraz bardziej je sobie cenią. Szczególnie dotyczy to sytuacji, gdy zapewniają pracownikom ulegającym wypadkom szybki powrót do zdrowia. Myślę jednak, że nierzadko dopóki pracownik nie znajdzie się w takiej sytuacji, gdzie jest zmuszony do korzystania z tego typu ubezpieczenia, nie pamięta o nim i nie docenia jego przydatności.
Jak wygląda w Coca‑Cola pakiet ubezpieczenia grupowego? Jakie produkty zawiera?
Z uwagi na charakter działalności firma oferuje dość szeroką możliwość wyboru wariantów ubezpieczenia. Podstawowe z nich obejmują ubezpieczonego całodobową ochroną ubezpieczeniową w zakresie następstw nieszczęśliwych wypadków zaistniałych na całym świecie. Oferujemy również dobrowolne dodatkowe ubezpieczenie grupowe, które może objąć każdego pracownika naszej firmy. Pracownicy mają możliwość wyboru jednego z wariantów I‑III oraz podwyższenia sumy świadczeń poprzez dokupienie pakietu dodatkowego.
Poza tym oferujemy dobrowolne, opłacane przez pracownika, ubezpieczenie dla menedżerów średniego i wyższego szczebla, w ramach którego istnieje też możliwość dokupienia pakietów dodatkowych. Ubezpieczenia te obejmują w różnym zakresie wysokości wypłacanych świadczeń.
Czy Pani zdaniem posiadanie ubezpieczenia grupowego jest przejawem odpowiedzialności za pracownika? Jak Pani rozumie odpowiedzialność pracodawcy w ramach oferty ubezpieczeń grupowych, np. jako możliwość wynegocjowania lepszej oferty dla pracowników, płacenia części składek ubezpieczenia pracownika?
Uważam, że posiadanie dobrego oraz dostępnego dla wszystkich pracowników ubezpieczenia jest przejawem odpowiedzialności pracodawcy. Pracodawca oferując ubezpieczenie zapewnia bezpieczeństwo socjalne pracownikowi. Jest wysoce prawdopodobne, że bez pośrednictwa i wsparcia pracodawcy sam pracownik mógłby nie zadbać o to, – co mogłoby mieć w poszczególnych przypadkach wypadków niekorzystne skutki dla przyszłości pracownika.
Najważniejszym elementem odpowiedzialności pracodawcy jest negocjowanie możliwie najlepszej oferty – tak pod względem ceny, zakresu ubezpieczenia, jak i faktycznego kosztu ponoszonego przez pracownika. Kwestia dopłacania do ubezpieczenia jest indywidualna – konsultacje ze stroną społeczną mogą niekiedy pokazać, że lepiej wdzianą formą jest inwestowanie wyższych środków w inne świadczenia, przekazywane np. w formie pieniężnej – niż dofinansowanie ubezpieczeń. Wszystko sprowadza się do efektywnego gospodarowania ograniczonymi środkami, jakimi dysponuje pracodawca i ulokowaniem ich z jak największą korzyścią dla pracownika.
Które z elementów takiego ubezpieczenia mogą być najbardziej istotne z punktu widzenia pracownika?
Wskazałabym tutaj przede wszystkim koszt ponoszony przez pracownika – wszyscy zwracają na to największą uwagę; na drugim miejscu postawiłabym równolegle łatwość uzyskania świadczenia w razie wypadku; wysokość tego świadczenia oraz zakres ubezpieczenia – ryzyko objęte świadczeniem. Coraz istotniejsza staje się również możliwość objęcia świadczeniem swoich bliskich.
Jaki jest wpływ pracownika na kształt oferty motywacyjnej w Pani firmie?
Mamy bardzo przejrzyste zasady wynagradzania, systemów motywacyjnych i dodatkowych świadczeń dla pracowników konsultowane z przedstawicielami strony społecznej. O tym, jakie pracownik otrzymuje wynagrodzenie i jakie są jego elementy decyduje usytuowanie jego stanowiska w tabeli płacowej oraz jego indywidualna efektywność – i na część indywidualną związaną z osiąganymi indywidualnymi rezultatami na pewno pracownik ma wpływ. Tak jak już wspomniałam pracownik również decyduje, czy skorzystać z podstawowych czy też rozszerzonych pakietów ubezpieczeniowych.
Współpracujemy również ze stronami społecznymi, w ramach organizacji, z którymi omawiamy elementy oferty motywacyjnej dla pracowników.
**Biorąc zaś pod uwagę wyższą kadrę menadżerską – z jakich metod budowania lojalności i zaangażowania korzystają Państwo? **
Wyższa kadra menadżerska to grupa liderów bardzo świadoma swojego wpływu na resztę organizacji -od ich zaangażowania zależy w dużej mierze zaangażowanie wszystkich pracowników. Jest to bardzo ważna grupa, której lojalność i zaangażowanie staramy się budować wielotorowo, poprzez określone systemy motywacyjne, ofertę dodatkowych świadczeń, jak również programy rozwojowe i rozbudowane ścieżki kariery w kraju oraz całym systemie Coca‑Coli.
Dla wyższej kadry menadżerskiej stosujemy roczne i wieloletnie systemy motywacyjne. Program nagrody długoterminowej jest programem grupy Coca‑Cola Hellenic. Zadaniem tego programu, jest motywowanie menadżerów oraz konkurencyjne nagradzanie ich za osiągnie celów w dłuższej perspektywie czasu. Jest on ściśle powiązany ze strategicznymi priorytetami biznesowymi naszej firmy. Program ten jest rozliczany w cyklach trzyletnich, co motywuje naszych pracowników do systematycznej pracy oraz planowania swojej kariery w ramach naszych struktur w dłuższej perspektywie czasu.
Zapewniamy stały rozwój kadry menadżerskiej. Korzystamy tutaj z bardzo profesjonalnych narzędzi budowania samoświadomości menadżerów oraz korporacyjnych programów rozwojowych, dających możliwość uczenia się i pracy w środowisku wielokulturowym. Korzystamy też ze zindywidualizowanych metod rozwojowych, takich jak executive coaching.
A jaka jest rola programów ubezpieczeniowych w ofercie motywacyjnej dla wyższej kadry menedżerskiej?
Nasi menadżerowie są zadowoleni z oferty programów ubezpieczeniowych, które mamy. Często też korzystają z możliwości dokonywania dodatkowego ubezpieczenia. Uważam, że traktują to jako stały i oczywisty element oferty firmy.
Czy uważa Pani, że program ubezpieczeniowy i odpowiednie sterowanie elementami wynagrodzenia, w tym wpłacanie bonusów na część inwestycyjną, mogą być dodatkowym elementem motywującym kadrę menedżerską?
Wszystkie te elementy są częścią składową polityki personalnej i jako takie mają duży wpływ na motywację zarówno kadry menadżerskiej jak i pozostałych pracowników. W polskich realiach rynku pracy nie przypisywałabym jednak kluczowej roli w obecnym czasie elementowi inwestycyjnemu.
Czy może Pani wskazać, jak wyglądają w Państwa firmie kluczowe metody budowania lojalności i zaangażowania wśród specjalistów oraz innych pracowników, poza kadrą menedżerską?
Tak jak wspominałam wcześniej, w budowaniu zaangażowania i lojalności w tej grupie pracowników, bardzo pomaga nam nasze podejście do rozwoju przywództwa, które czyni menadżera odpowiedzialnym za sukces swoich ludzi. Jako firma prowadzimy cykliczne pomiary zaangażowania pracowników i wdrażamy plany jego podniesienia i bardzo aktywnie angażujemy specjalistów w zmiany. Na przykład, w lipcu i sierpniu 2011 roku, ponad 500 osób, głównie specjalistów – ochotników, budowało naszą firmową wizję rozwoju i dawało swoje rekomendacje dotyczące działania firmy. Tak jak i inni pracownicy w naszej organizacji, pracownicy z tego poziomu uczestniczą w programach rozwojowych, mają określony system nagród i programów motywacyjnych, objęci są programem opieki medycznej i ubezpieczeń oraz wszelkimi innymi działaniami socjalnymi, które wprowadzane są w naszej firmie.
Co Pani sądzi o takich metodach jak szkolenia umożliwiające rozwój kompetencji, karty typu Benefit, programy ubezpieczeniowe dla pracowników? Która z tych metod jest Pani zdaniem najbardziej efektywna?
Bardzo wierzę w motywacyjną funkcję działań rozwojowych i jest to bardzo doceniana forma przez pracowników, na co dowodem są wyniki ankiety pracowniczej. Osobiście nie lubię utożsamiania rozwoju pracowników tylko ze szkoleniami, bo to tylko 10% skuteczność. Dorośli rozwijają swoje kompetencje głównie poprzez doświadczenie, coaching i mentoring.
Jeśli chodzi o inne elementy takie jak karty typu Benefit, czy programy ubezpieczeniowe to myślę, że najbardziej efektywne jest słuchanie pracowników i pozostawianie im możliwie dużego wyboru przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów administrowania wszelkimi programami. Czasem sprowadza się to do ograniczania oferty firmy przy jednoczesnym podwyższania budżetów na wynagrodzenia i premie. Czasem głos od pracowników wskazuje na celowość uruchomienia dodatkowego programu – zawsze jednak trzeba taką decyzję bardzo skrupulatnie przeanalizować.
Czy opcja inwestycyjna, którą może mieć pracownik oprócz ochrony, uważa Pani za dodatkowy motywator? Czy Pani firma korzysta z takiego rozwiązania?
Jak już wspomniałam nie korzystamy obecnie z takiego rozwiązania. Z mojego doświadczenia wynika, że nie jest to opcja aż tak bardzo ceniona przez pracowników – widoczne jest to na przykład w rekrutacji, gdzie nie spotkałam się z tym, aby był to czynnik istotny przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu oferty pracy.
Podsumowując, czy Pani zdaniem odpowiedzialna firma powinna umożliwić pracownikom odkładanie pieniędzy na przyszłość?
Odpowiedzialna firma powinna zdecydowanie umożliwiać pracownikom budowanie własnej przyszłości. Służą temu wszelkie działania umożliwiające stały rozwój i zdobywanie nowych doświadczeń, a co za tym idzie możliwość pracy na coraz bardziej odpowiedzialnych stanowiskach i rozwijanie swojej kariery zawodowej. Tak jak wspominałam wcześniej odkładanie pieniędzy i ich inwestowanie to decyzje bardzo indywidualne, uzależnione od priorytetów życiowych i potrzeb pracownika. Nie chcemy podejmować takich decyzji za pracowników, a nasze środki wolimy przeznaczyć na wynagrodzenia i rozwój pracowników, a pracownikom pozostawić odpowiedzialność w zakresie indywidualnych inwestycji.
