By zyskać dokładniejszy wgląd w obszar różnorodności, równych szans i kultury inkluzywnej oraz móc opracowywać skuteczniejsze interwencje, menedżerowie powinni zmienić podejście do zbierania danych.
Jeżeli liderzy organizacji liczą na poprawę w obszarze różnorodności, równych szans i kultury inkluzywnej (diversity, equity, inclusion – w skrócie DEI), powinni koniecznie wprowadzić metody pomiaru postępów i rozliczania menedżerów z rezultatów osiąganych w tej dziedzinie. Jest to coś, co w tej chwili niewiele organizacji robi skutecznie.
Wielu menedżerów podpisuje się pod deklaracjami na rzecz różnorodności i integracji, zobowiązując się tym samym do wdrażania mierzalnych działań. Jednak świadomość, że należy coś mierzyć, nie jest tożsama z wiedzą, jak to trzeba robić. W przypadku wielu organizacji brak zrozumienia, jakie dokładnie parametry i w jaki sposób monitorować oraz jak interpretować zebrane dane, jest przeszkodą w działaniach na rzecz różnorodności, równości i włączania, uszczuplającą zwrot z inwestycji w ten obszar.
W tym artykule przedstawiamy wnioski z ponad trzydziestu lat naszych badań naukowych i praktycznego doświadczenia, sformułowane w postaci pięciu czynników, które należy uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o sposobie pomiaru danych i śledzenia postępu w obszarze szeroko pojętej różnorodności w organizacji.
Skuteczne pomiary DEI zaczynają się od dobrze postawionych celów
Pierwszym krokiem do poprawy pomiarów oraz projektowania skutecznych działań w dziedzinie DEI jest uzyskanie jasnego obrazu celów strategicznych i krótkoterminowych organizacji dla obszaru różnorodności, równych szans i integracji. Po co w ogóle zbieramy dane i monitorujemy sytuację w tym wymiarze? Czy chcemy zwiększyć liczebność jakiejś niedoreprezentowanej grupy, czy może ustalić istnienie nierówności płacowych pomiędzy pracownikami i/lub stanowiskami? Po określeniu szerszych celów należy przełożyć je na mniejsze, bardziej konkretne, których osiągnięcie dałoby wymierne rezultaty, a także pomogłoby opracować plany oraz procesy związane z pomiarami.
Jedną z podstawowych reguł, jaką powinniśmy się kierować przy formułowaniu tych celów, powinno być dążenie do ciągłego doskonalenia, nie zaś próba jednorazowego „dowiezienia” wyznaczonych wskaźników. Konsekwentna poprawa w stosunku do minionych okresów pokazuje coś, czego nie zobaczymy w wyrywkowych pomiarach wartości liczbowych, zwłaszcza jeżeli chcemy dokonywać miarodajnych porównań. W danym momencie organizacja A być może zatrudnia większą liczbę pracowników z grup mniejszościowych niż organizacja B, ale jeżeli w ujęciu procentowym z roku na rok firma A ma tych pracowników coraz mniej, podczas gdy w B ich proporcja stale rośnie, to okazuje się, że wbrew pozorom ta druga, rzekomo mniej różnorodna, organizacja dokonuje większych postępów. Śledzenie i porównywanie zmian wraz z upływem czasu może pokazać, że pracodawca nie tylko próbuje coś zrobić, ale realnie osiąga poprawę w wymiarze różnorodności i/lub kultury inkluzywnej.
Mając wyznaczone cele, organizacje mogą bardziej strategicznie podejść do tematu zbierania i analizowania danych o obszarze DEI. I choć nie ma jedynego słusznego rozwiązania dającego się zastosować we wszystkich firmach, naszym zdaniem wszelkie pomiary sukcesu inicjatyw na rzecz różnorodności i włączania powinny obejmować wszystkie poziomy organizacji, uwzględniać czynniki demograficzne, geograficzne oraz rodzaje różnorodności, badać powiązania pomiędzy gromadzonymi danymi, a także brać poprawkę na sam moment zbierania tych danych. Przyjrzyjmy się dokładniej każdemu z tych czynników.
1. Patrz wielopoziomowo, by zyskać dokładniejszy obraz sytuacji
Blisko 70 lat temu Darrell Huff w swojej książce How to Lie With Statistics (Jak kłamać za pomocą statystyki) pokazał, że liczbami można strategicznie manipulować, by wprowadzić odbiorców w błąd. W kontekście różnorodności, równych szans i inklyzywności zbiorcze statystyki niedające wglądu w to, co się dzieje na poszczególnych poziomach organizacji, mogą malować optymistyczny, choć niedokładny obraz postępu w tej dziedzinie. Przykładowo, swego czasu doradzaliśmy pewnej uczelni wyższej, która chciała promować się jako instytucja niezwykle różnorodna pod względem rasowym i etnicznym. Na poparcie swoich ambicji podała garść zbiorczych statystyk na temat różnorodności wśród pracowników oraz studentów. I choć faktycznie zróżnicowanie rasowo‑etniczne wśród studentów było imponujące, to okazało się, że statystyki zbiorcze dotyczące pracowników uczelni skrywały, niestety, powszechną i smutną prawidłowość: wykładowcy oraz menedżerowie byli w przeważającej większości biali, zaś pracownicy fizyczni oraz administracyjni niższego szczebla pochodzili głównie z mniejszości rasowo‑etnicznych.
Ten konkretny przypadek rozwarstwienia w wymiarze różnorodności i inkluzywności nie jest czymś wyjątkowym ani charakterystycznym dla tej konkretnej uczelni. Pobieżna analiza danych Amerykańskiego Biura Statystyki Pracy (U.S. Bureau of Labor Statistics) potwierdza, że różnorodność w wymiarach rasowym, etnicznym i płciowym (a są to najłatwiejsze do zauważenia i monitorowania formy różnorodności) jest najmocniej wyrażona na niższych poziomach hierarchii organizacyjnej. W miarę wchodzenia coraz wyżej po szczeblach drabiny korporacyjnej w kierunku większej władzy, odpowiedzialności i wyższych wynagrodzeń widzimy, że różnorodność ta zanika. Nasze badania wskazują także, iż osoby na stanowiskach kierowniczych często mają większe poczucie wspierania różnorodności przez organizację niż szeregowi pracownicy (tendencja ta ma zresztą negatywny wpływ na produktywność zespołów). Zagregowane wyniki dla wszystkich poziomów w hierarchii organizacyjnej często maskują przypadki nadreprezentacji i niedostatecznej reprezentacji.
Próbując wyjść z pułapki statystyk zbiorczych, organizacje powinny zwrócić szczególną uwagę na „miejsca podwyższonej koncentracji” pewnych grup i osób. Do firm, które dobrze sobie z tym radzą, należą Nike, IBM i Salesforce. W swoich sprawozdaniach opisujących parametry oraz pomiary w obszarze DEI wyodrębniają profile demograficzne dla stanowisk przywódczych, związanych z technologią oraz nietechnicznych. Taka analiza pomaga uniknąć mylnego wniosku, że duża różnorodność na niższych szczeblach organizacji przekłada się na wysoki stopień różnorodności w całej firmie.
Pomiary sukcesu inicjatyw na rzecz DEI powinny obejmować wszystkie poziomy organizacji, uwzględniać czynniki demograficzne, geograficzne i rodzaje różnorodności, badać powiązania pomiędzy gromadzonymi danymi oraz brać poprawkę na moment zbierania danych.
Socjologowie organizacji od dawna zwracają uwagę na zagrożenia wynikające z nadreprezentacji mniejszości rasowo‑etnicznych oraz kobiet w pewnych jednostkach operacyjnych przedsiębiorstwa (a także w pewnych zawodach). Części organizacji i grupy zawodowe zdominowane przez kobiety oraz przedstawicieli mniejszości niejednokrotnie cierpią z powodu mniejszej dostępności zasobów, niższych wynagrodzeń, mniejszego prestiżu oraz rzadszych możliwości awansu. Mimo że sam fakt nadreprezentacji nie jest jeszcze tożsamy z występowaniem nierówności, to z pewnością sugeruje, że w danym miejscu nie ma równych szans dla wszystkich. Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że pracownicy dostrzegają sytuacje, kiedy profil demograficzno‑etniczny kadry zarządzającej odstaje od realiów panujących na niższych szczeblach, a to odbija się na zaufaniu do pracodawcy i wzmaga poczucie niesprawiedliwości. Dlatego właśnie znacząca niedostateczna reprezentacja jakiejś grupy na dowolnym poziomie organizacji powinna być sygnałem do dokładniejszej analizy sytuacji, by wykryć przyczyny i konsekwencje takiego stanu rzeczy.
Gromadząc, monitorując oraz intepretując dane demograficzne, a także wszelkie inne świadczące o różnorodności, należy pamiętać o uwzględnieniu takich czynników jak rodzaje i nazwy stanowisk oraz ich miejsce w hierarchii organizacyjnej. Wgląd w te elementy pozwala lepiej zorientować się, jaki udział mają rozmaite grupy w różnych częściach organizacji.
2. Nie zapominaj o lokalizacji
Organizacje są osadzone w lokalnych społecznościach, z których każda ma swoją historię i pewne cechy determinujące to, kim są jej członkowie, jakie panują w niej normy kulturowe i jak się tam żyje. Uwzględnienie kontekstu społecznego danej firmy oraz jego wpływu na dynamikę różnorodności jest niezwykle ważne. Pomimo rosnącej liczby pracodawców oferujących możliwość pracy całkowicie zdalnej większość ludzi nadal mieszka i pracuje co do zasady w tym samym lokalnym otoczeniu. Pewne parametry demograficzne, na przykład płeć, są względnie jednolite niezależnie od lokalizacji, tymczasem społeczności potrafią mocno się różnić pod względem innych cech, jak choćby narodowość, rasa, pochodzenie etniczne, orientacja seksualna czy status społeczno- ekonomiczny.
Przykładowo, najprawdopodobniej łatwiej znaleźć utalentowanych czarnoskórych pracowników (dowolnej płci) w okolicach Memphis w stanie Tennessee, gdzie 65% ludności to osoby czarnoskóre, niż w Salt Lake City, gdzie odsetek ten wynosi niecałe 3%. Takie różnice o charakterze rasowym pomiędzy lokalnymi społecznościami mają zapewne odzwierciedlenie w rozbieżnościach rasowych w całym cyklu zatrudnienia, a to może pogłębić problemy z inkluzywnością, jeżeli takowe już w organizacji występują. Poza różnicami w udziale procentowym przedstawicieli pewnych grup różne lokalizacje charakteryzują się własnymi dominującymi zbiorowymi postawami wobec odmienności, między innymi na tle rasowym czy orientacji seksualnej. A to oznacza, że niektóre kultury i lokalne uwarunkowania będą bardziej przyjazne wobec grup mniejszościowych, inne zaś mniej tolerancyjne.
Nie wszystkie organizacje zdają sobie sprawę z wpływu konkretnej lokalizacji na prowadzone przez nie pomiary w obszarze DEI. Niektóre firmy np. wyznaczają cele obejmujące całą organizację na podstawie uogólnionych danych porównawczych lub ogólnokrajowych czy regionalnych informacji z szerszego rynku. Takie podejście prowadzi do założenia czy wręcz oczekiwania, że oddział firmy w dość jednolitym pod względem etnicznym mieście, jakim jest Salt Lake City, może osiągnąć ten sam poziom różnorodności rasowej co bardziej heterogeniczna pod tym względem lokalizacja, jaką jest Nowy Jork. Podobnie oczekuje się, że w regionach nacechowanych historyczną niechęcią wobec pewnych grup skuteczność w rekrutowaniu i zatrzymywaniu przedstawicieli tych właśnie grup będzie taka sama jak w bardziej przyjaznych lokalizacjach (przykładowo rekrutowanie osób LGBTQ+ w wielu krajach Bliskiego Wschodu w porównaniu chociażby z amerykańskim San Francisco). Cele w obszarze różnorodności, równości i kultury inkluzywnej muszą być osiągalne, jeżeli wynagrodzenie za ich uzyskanie uzależnione jest od poziomu ustalonych wskaźników. Egzekwowanie nierealistycznych wyników w obszarze DEI prędzej zniechęci menedżerów i menedżerki, niż ich zmotywuje.
Zamiast ignorować lokalne uwarunkowania, organizacje powinny ustalać cele w dziedzinie DEI i monitorować ich realizację z uwzględnieniem kontekstu społecznego danej lokalizacji. Lokalne rynki pracy dostarczają cennej wiedzy na temat rozsądnych oczekiwań w sferze różnorodności. Kto mieszka w najbliższym otoczeniu firmy? Jeżeli w tej społeczności pewne grupy są niedoreprezentowane, być może istnieją tego przyczyny (chociażby ogólna atmosfera), na które pracodawca niespecjalnie ma wpływ. Czy są tu może szkoły i uczelnie, które mogłyby zapewnić podaż kandydatów do pracy, a jeżeli tak, to jak wygląda różnorodność wśród ich uczniów i studentów? Jeżeli firma przeprowadza porównania pod tym względem do konkurencji, to koniecznie należy robić to w ujęciu lokalnym, bo tylko wówczas wyznaczone na tej podstawie cele będą realistyczne. Jeżeli lokalna konkurencja skuteczniej przyciąga i zatrzymuje przedstawicieli pewnych mniejszościowych grup, zastanówmy się, co czyni ją atrakcyjniejszym pracodawcą.
Lokalizacje geograficzne nadają także kontekst znaczeniu poszczególnych cech demograficznych, jak na przykład rasa czy religia. Międzynarodowa korporacja może wygodnie zakładać, że dana cecha mająca określone znaczenie w jednym miejscu będzie podobnie interpretowana w innym. Jednak w przypadku niektórych cech, jak na przykład pochodzenie rasowe czy etniczne, orientacja seksualna bądź religia, takie założenie jest nierealistyczne. Przykładowo, firmie Google, ale nie tylko jej, zarzuca się stosowanie klasyfikacji etnicznych i rasowych opracowanych przez amerykański Urząd Spisu Ludności (U.S. Census Bureau) w krajach, w których kategorie te mogą mieć inne znaczenie. W Stanach Zjednoczonych określenia Hispanic (latynoamerykański_a), Black (czarnoskóry_a) i African American (afroamerykański_a) są dość jednoznaczne, tymczasem w innych krajach nie ma tak powszechnego konsensusu co do ich znaczenia. Gdy dokonujemy porównań pomiędzy kontekstami, trudno o definitywne wnioski, bo cokolwiek mierzymy, ma to inne znaczenie w każdym z kontekstów.
Niezależnie od wszystkich wspomnianych trudności, brak powszechnie przyjętej kategoryzacji cech demograficznych nie powinien być powodem do zaniechania pomiarów w obszarze różnorodności. Dążenie do ideału nie powinno nas paraliżować. Nie zapominajmy, że realizacja strategii DEI oraz nieustające doskonalenie organizacji w tej dziedzinie wymagają rzetelnego systemu pomiaru i oceny postępów. Firmy powinny wyznaczyć istotne czynniki determinujące różnorodność, równość szans i inkluzywność, które będą adekwatne dla poszczególnych lokalizacji, oraz wprowadzić działania pozwalające lepiej zbierać właściwe dla każdej z tych lokalizacji dane.
3. Sprawdź wiele wymiarów różnorodności
Działania na rzecz różnorodności w organizacji powinny być kompleksowe i obejmować grupy, które są słabo reprezentowane z powodu wielu różnych cech, między innymi pochodzenia etnicznego, tożsamości płciowej, orientacji seksualnej oraz niepełnosprawności. Może pojawić się pokusa promowania jednej wybranej formy różnorodności i traktowania tych działań jako dowodu na wystarczające zróżnicowanie w organizacji. Przykładowo, firma może być naprawdę zróżnicowana pod względem płci, a jednocześnie charakteryzować się bardzo małą różnorodnością pod względem rasowym. Inna organizacja być może szczyci się zróżnicowaniem rasowym, podczas gdy udział osób LGBTQ+ wśród jej pracowników jest znikomy lub zerowy (albo tak się zakłada, ponieważ nikt tego nie mierzy). Tak czy inaczej, zbieranie danych i raportowanie wskaźników opisujących konkretne grupy demograficzne zamiast przedstawiania zbiorczych informacji daje bardziej realistyczny obraz stanu różnorodności w firmie. Ponadto pozwala organizacji opracować plan działania dostosowany do jej konkretnych potrzeb.
Zdajemy sobie sprawę z tego, że gromadzenie danych demograficznych na temat cech możliwych do ukrycia i trudno zauważalnych, które w dodatku nie były dotychczas prawnie ani organizacyjnie chronione, jak na przykład orientacja seksualna czy tożsamość płciowa, może okazać się niełatwym zadaniem. Pracodawcy mogą tutaj skorzystać z tak zwanych sieci pracowniczych (employee resource groups, ERG), czyli zespołów współpracowników powoływanych dla określenia potrzeb i interesów konkretnych wąskich grup. Ponadto przedsiębiorstwa, którym pozwalają na to zasoby, mogą zatrudnić wyspecjalizowane firmy zewnętrzne do zbierania danych o pracownikach, a następnie zestawić je z już posiadanymi przez firmę, by przekonać się, na ile dobrze realizowane są potrzeby tych mniejszości. Współpraca z doradcami zewnętrznymi może także ułatwić łagodzenie obaw pracowników o ujawnienie elementów ich tożsamości lub o negatywne konsekwencje powiązania jakiejś stygmatyzowanej cechy z konkretną osobą.
Ważnym elementem w procesie budowania bardziej inkluzywnej organizacji jest zaangażowanie ścisłej kadry zarządzającej.
Poza unikaniem koncentracji na jednym bądź dwóch rodzajach różnorodności organizacje powinny być bardziej uwrażliwione na rolę, jaką odgrywają tak zwane przecinające się tożsamości (intersecting identities) w odkrywaniu prawdziwej struktury demograficznej i ewentualnych uprzedzeń wewnątrz firmy. Badania naukowe dowodzą, że wpływ takich cech demograficznych jak na przykład rasa na środowisko pracy jest często determinowany przez inne elementy, między innymi płeć, i vice versa.
Jakie są wnioski, kiedy zajrzymy do danych o udziale kobiet wśród pracowników organizacji i zestawimy to z danymi o przynależności rasowej? Weźmy na przykład Google’a. W raporcie na temat różnorodności opublikowanym w 2022 roku widzimy wzrost liczby kobiet zatrudnionych w roku 2021 oraz znajdujemy informację, że kobiety stanowią 37,6% nowych pracowników firmy w Stanach Zjednoczonych, podczas gdy w 2020 roku odsetek ten wynosił 33,1%. Chociaż w Google’u odnotowano wzrost liczby zatrudnionych kobiet reprezentujących wszystkie rasy, to kobiety czarnoskóre, latynoskie i rdzenne Amerykanki miały znacznie niższy udział wśród nowych pracowników zatrudnionych w 2022 roku (odpowiednio 4,3%, 3,2% i 0,3%) niż białe kobiety (14,8%). Patrząc na pojedyncze grupy demograficzne w oderwaniu od reszty, uzyskujemy w najlepszym razie niepełny obraz rzeczywistości, a najprawdopodobniej obraz ten jest po prostu nieprawdziwy. Bardziej szczegółowa analiza i przekrojowe spojrzenie na dane pozwalają organizacji lepiej zrozumieć, gdzie kryją się niedostatki świadczące o uprzedzeniach bądź inne problemy odczuwane przez pewne grupy pracowników, które przy powierzchownym podejściu pozostałyby niezauważone.
4. Zintegruj systemy danych, by lepiej monitorować rezultaty działań
Zbyt często plany dotyczące pomiarów w obszarze różnorodności, równych szans i inkluzywności zaczynają się i kończą na wyborze grup demograficznych, których udział należy monitorować. Jednak krótkowzroczne przywiązanie do samej liczby przedstawicieli grup mniejszościowych zatrudnionych w firmie nie pozwala menedżerom dostrzec, w jaki sposób pewne cechy demograficzne mogą przyczyniać się do nierówności szans oraz osiąganych wyników.
Obecnie bardziej postępowe organizacje rozwiązują ten problem zarówno poprzez identyfikowanie, jak i eliminowanie prostych rozbieżności demograficznych. Określenie „proste” odnosi się do rozbieżności w sferze rezultatów (na przykład wynagrodzeń czy awansów) osiąganych przez jedną grupę, powiedzmy homoseksualnych pracowników, względem innej rozpatrywanej w tym samym wymiarze, na przykład heteroseksualnych pracowników. Pracodawcy mogą zestawić dostępne dane demograficzne o zatrudnionych z informacjami z akt personalnych i poszukać korelacji pomiędzy charakterystycznymi cechami tożsamości (tzw. markerami tożsamości) a rezultatami różnych decyzji i procesów, jak na przykład wskaźnik selekcji przy rekrutacji, wynagrodzenie, punkty przyznawane podczas okresowej oceny pracownika, przydzielanie pracy oraz awanse.
Te wszystkie analizy to wprawdzie dobry początek, ale organizacje muszą robić więcej. Można przecież mierzyć różnice demograficzne we współczynnikach asocjacji, które przekładają się na odmienne rezultaty uzyskiwane przez pracowników lub wręcz przypadki karania. Przykładowo, pracownicy z autyzmem otrzymali mniej niż połowę „zysków” (w postaci podwyżek i bonusów) przysługujących po pięciu latach doświadczenia menedżerskiego niż ich neurotypowi koledzy i koleżanki. Samo dostrzeżenie „prostego” wpływu niepełnosprawności na wynagrodzenie może przesłonić inne bardzo ważne źródło nierówności, którego wyeliminowanie wymaga od organizacji aktywnego monitorowania i poszukiwania przypadków luk w uzyskiwanych przez pracowników korzyściach finansowych.
Nasze własne doświadczenia również ilustrują możliwe konsekwencje braku dobrze zintegrowanych systemów informacji oraz niezdolności pracodawcy do interpretowania danych o pracownikach w całym cyklu zatrudnienia. Kiedy skontaktowała się z nami spółka z branży chemicznej z prośbą o pomoc w aktualizacji systemu selekcji kandydatów, by poprawić różnorodność wśród nowych pracowników, szybko okazało się, że nie stosowała ona żadnych form rekrutacji ukierunkowanej na wybrane grupy kandydatów. Samo przeprojektowanie systemu selekcji byłoby więc próżnym wysiłkiem (albo w najlepszym razie przyniosłoby rozczarowujące rezultaty), gdybyśmy najpierw nie uświadomili tej firmie, jak ważna jest inwestycja w precyzyjne docieranie do kandydatów z grup mniejszościowych. Połączenie informacji o tym, kto aplikuje do firmy, z danymi o ostatecznie wybranych kandydatach pomogłoby temu pracodawcy zauważyć, że deficyty w procesie rekrutacji często wpływają na wyniki selekcji. Krótko mówiąc, nie da się zrekrutować kandydatów, dzięki którym wzrośnie w firmie różnorodność, jeżeli osoby te w ogóle nie zgłoszą się do naboru.
Ponadto nawet firmy będące pionierami w obszarach analizy zasobów ludzkich i eksploracji danych niejednokrotnie mają problem ze skuteczną integracją różnych systemów dostarczających informacji zarządczej. Kiedy współpracowaliśmy z pewną dużą firmą z sektora handlu detalicznego, stawianą za przykład dobrego zarządzania różnorodnością, odkryliśmy, że dane dotyczące spóźnień i absencji były zbierane w jednym systemie, zaś informacje o ocenach pracowników w innym, a do tego firma nie miała możliwości ich scalenia. Był to spory problem, ponieważ, jak wynika z naszych badań, czarnoskórzy pracownicy są surowiej karani za spóźnienia niż biali. Tymczasem odizolowane od siebie systemy we wspomnianej firmie uniemożliwiały sprawdzenie, czy to zjawisko występuje także tutaj. Jeżeli tego typu powiązania nie są wychwytywane, małe niedoskonałości mogą urastać do poważnych problemów, zanim ktoś je zauważy i spróbuje rozwiązać.
Istnieje jeszcze jedno powiązanie, które zbyt często nam umyka, a mianowicie związek między rekrutacją a retencją pracowników. Kiedy zaczęliśmy badać cały cykl rekrutacji i rozwoju pracowników, zaobserwowaliśmy, że organizacje dobrze radzące sobie w wymiarach pozyskiwania i podnoszenia liczebności pracowników z niedoreprezentowanych grup często odnotowują także sporą fluktuację w szeregach tych samych mniejszości. To może oznaczać problemy z kulturą włączającą, na przykład różnice demograficzne w postrzeganym poczuciu przynależności, które należy wyeliminować.
5. Weź poprawkę na moment zbierania danych
Działalność niektórych firm cechuje sezonowość, a to z kolei wpływa na nabór pracowników oraz profil demograficzny całej organizacji, który może zmieniać się w ciągu roku. Niestety, wiele firm ogranicza się do punktowego zbierania danych demograficznych zawsze w tym samym okresie. Te informacje mogą wprowadzać w błąd, sugerując, że pracodawca jest mocno zaangażowany w ideę DEI, choć wcale tak nie jest.
Niektóre organizacje strategicznie dokonują wyrywkowego pomiaru różnorodności w grudniu, w okresie przedświątecznych zakupów, kiedy to w handlu zatrudnia się rzesze pracowników sezonowych. W wielu przypadkach tymi pracownikami obsadza się nisko płatne stanowiska, na których widać nadreprezentację kobiet i przedstawicieli innych ras niż biała. Zbieranie danych o różnorodności, równych szansach i inkluzywności w firmie właśnie w takim specyficznym okresie może – w sposób zamierzony lub nie – wyolbrzymiać postępy organizacji w sferze DEI, zamiast pokazywać realne wyniki.
Strategiczne podejście do planowania i wyznaczania celów w sferze różnorodności, równych szans i inkluzywności pomoże ci udoskonalić pomiary.
Tego typu praktyki mogą zemścić się na pracodawcy, jeżeli pracownicy poczują, że wysiłki organizacji na rzecz różnorodności są na pokaz i mają na celu osiągnięcie założonych wyników, a nie autentyczne promowanie równych szans. Pewna firma, z którą współpracowaliśmy, zetknęła się z krytyką ze strony czarnoskórych i latynoskich pracowników w związku z niedostatecznym udziałem tych grup rasowych. W reakcji na zarzuty firma pokazała dane świadczące o tym, że wypada całkiem nieźle (choć w dolnej części stawki) na tle podobnych pracodawców, a także organizacji, do jakich aspiruje. Jednak zarząd nie zauważył, że odsetek przedstawicieli obu niezadowolonych grup od jakiegoś czasu sukcesywnie spadał i osiągnął poziom najniższy od 20 lat.
CIESZY NAS TO, ŻE MENEDŻEROWIE NA NAJWYŻSZYCH SZCZEBLACH ORGANIZACJI, osoby odpowiedzialne za obszar HR oraz analitycy coraz częściej dostrzegają znaczenie pomiarów dla skutecznego zarządzania różnorodnością. Jednak diabeł tkwi w szczegółach tych wskaźników. I chociaż czynniki opisane w tym artykule mają zastosowanie do wszystkich firm, to każda z nich musi opracować własne podejście do tematu DEI, uwzględniając swoją specyfikę. Proponujemy pięć zagadnień do rozważenia (poziomy w hierarchii organizacyjnej, lokalizacje, rodzaje różnorodności, powiązania między danymi oraz wybrany moment pomiaru w ciągu roku) i mamy nadzieję, że zainspirują one do dyskusji rosnące obecnie grono menedżerów otwarcie deklarujących swoje zaangażowanie w idee różnorodności, równych szans i inkluzywności w miejscu pracy oraz strategów odpowiedzialnych za przełożenie tego zaangażowania na rzeczywistość.
Uważne, strategiczne podejście do planowania i wyznaczania celów w obszarze DEI pomoże twojej organizacji poprawić jakość dokonywanych pomiarów, ponieważ przyniesie lepsze zrozumienie tego, jakie parametry mierzyć oraz jak je analizować. Wybrane wskaźniki mogą wesprzeć liderów zarówno w odkrywaniu stanu faktycznego, jak i w kształtowaniu docelowej rzeczywistości w sferze różnorodności, równych szans i włączania. By pomiary różnorodności w organizacji przyniosły jej maksymalne korzyści, menedżerowie i specjaliści w obszarze HR powinni zastanowić się nad przedstawionymi w tym artykule sugestiami, które pomogą im nakreślić bardziej realistyczny obraz, a także postawić rzetelną diagnozę dotyczącą sfery DEI w ich firmach.
Ważnym elementem w procesie budowania bardziej inkluzywnej organizacji jest zaangażowanie ścisłej kadry zarządzającej. W miarę jak członkowie zarządów zaczną traktować temat różnorodności jako jeden z priorytetów, będą oczekiwać od menedżerów większej odpowiedzialności, a do ich rozliczania zastosują szereg pomiarów i wskaźników. Uwzględniając nasze propozycje, będą w stanie obrać bardziej adekwatne miary różnorodności i równości, co zaowocuje zwiększeniem zwrotu z inwestycji w obszar DEI.
