Streszczenie: Polscy menedżerowie wykazują dużą preferencję do zarządzania ręcznego, szczególnie w kontekście podejmowania decyzji strategicznych. Aż 86% prezesów polskich firm uważa, że decyzje te powinny być podejmowane odgórnie, co stanowi wyraźną różnicę w porównaniu do menedżerów zagranicznych, którzy są bardziej skłonni do delegowania odpowiedzialności. Tylko 24% polskich liderów wierzy, że ich zespoły są wystarczająco kompetentne, by samodzielnie wdrażać strategię, a 75% z nich korzysta z pomocy zewnętrznych doradców. Wśród wyzwań, które wskazali, przeważają kwestie technologiczne oraz lojalność pracowników, a także aspekty związane z ESG. Polski model zarządzania, choć czerpie z najlepszych praktyk zachodnich, wciąż opiera się na centralizacji władzy i silnej roli liderów.
Aż 86% ankietowanych prezesów polskich firm uważa, że strategiczne decyzje powinny być podejmowane odgórnie, podczas gdy niemal połowa ich kolegów zza granicy (46%) ufa w tej kwestii swoim zespołom – wynika z raportu EY‑Parthenon CEO Outlook Survey 2022.
Tylko 24% prezesów krajowych organizacji, którzy wzięli udział w globalnym badaniu, jest przekonanych, że dysponuje wystarczająco dobrym zespołem, żeby powierzyć mu wdrożenie strategii. Aż trzy czwarte zadeklarowało, że chętnie korzysta z pomocy zewnętrznych doradców, aby założenia strategiczne były szybciej wprowadzane w życie (zobacz ramkę Jak realizować strategię). Globalnie rozkład głosów zarządzających firmami, którzy wierzą w umiejętności własnych pracowników bądź są skłonni korzystać z pomocy zewnętrznych doradców, rozkłada się niemal po połowie (53% i 47%).
Arkadiusz Gęsicki, partner odpowiedzialny za działalność EY‑Parthenon w Polsce i krajach bałtyckich oraz lider EY‑Parthenon w regionie CESA, tak podsumowuje zebrane opinie: „Rozproszenie odpowiedzialności i pozostawienie pola do podejmowania decyzji bez udziału szefa jest sztandarowym elementem anglosaskiej kultury organizacyjnej. Polskie organizacje i ich menedżerowie czerpią z najlepszych praktyk dużych organizacji z Zachodu, ale strategiczne decyzje pozostawiają nadal raczej w sferze swoich kompetencji lub zaufanych firm doradczych. Tak duża różnica w podejściu do zarządzania między polskimi CEO a zagranicznymi bierze się stąd, że polska gospodarka jest wciąż relatywnie młoda w porównaniu z firmami z gospodarek wysokorozwiniętych. Nasze firmy były zakładane w okresie przemian ustrojowych, w tym społecznych (gospodarka centralnie sterowana vs. tzw. wolny rynek), przez przedsiębiorców, którzy musieli wszystkiego nauczyć się od podstaw, walczyć z biurokracją i szeregiem czynników zupełnie nieznanych menedżerom z firm zachodnich. Dlatego profil polskiego menedżera może być inny niż zachodniego, wyszkolonego w dużych międzynarodowych korporacjach”.
Kluczowe problemy w realizacji strategii
Na co prezesi zwracają szczególną uwagę i jakie, według nich, są najważniejsze wyzwania w realizacji strategii? Ankietowani wskazali kilka czynników. Na pierwszym miejscu znalazła się technologia. Chodzi głównie o szybkie i efektywne wykorzystanie danych do śledzenia rozwoju firmy. Po technologii zarządzający wskazali na kwestię zdobycia lojalności pracowników (17%), co jest swoistym paradoksem, biorąc pod uwagę fakt, że nie potrafią wykorzystać zaangażowania ludzi do zbudowania atmosfery zaufania ani też podzielić się władzą z pracownikami na niższych szczeblach. Na świecie entuzjazm pracowników w realizacji strategii znalazł się dopiero na czwartym miejscu (13% wskazań).
Na wysokich pozycjach wśród kluczowych dla CEO zagadnień znalazły się kwestie związane z czynnikami ESG – poprawa wpływu firmy na środowisko bez problematyki dotyczącej ochrony klimatu (21% wskazań), większy nacisk na różnorodność (15% odpowiedzi) i ochrona klimatu (13%). W Polsce wskazaniem numer jeden była poprawa wpływu firmy na środowisko (26%), a następnym poprawa ładu korporacyjnego (18%).
Polscy przedsiębiorcy zaczynają dopiero dostrzegać wartość ESG, dlatego mają wiele do zrobienia. „To jest trend, którego nie da się zatrzymać, wymuszany przez pracowników, klientów i kontrahentów, szczególnie zagranicznych – komentuje Gęsicki. – Nie dziwi natomiast istotna rola, jaką nasi menedżerowie widzą w konieczności poprawy ładu korporacyjnego. Firmy w Polsce, skupiają się w pierwszej fazie rozwoju na generowaniu zysków i mają w tym aspekcie jeszcze relatywnie długą drogę do przebycia. Dobrze, że zarządzający są tego świadomi. Liczę, że będą pracować nad poprawą ładu korporacyjnego. W dłuższej perspektywie może im to przynieść znaczące zyski”.
Jakie w takim razie cechy wyróżniają skutecznych szefów firm? Według badanych, zarówno w Polsce, jak i globalnie, najważniejsze są wizja i determinacja – wskazywane przez odpowiednio 24% i 25% respondentów (zobacz ramkę Cechy liderów sukcesu). Pewne różnice pojawiają się na dalszych miejscach – polscy liderzy stawiają bardziej na inteligencję emocjonalną (20%) i wytrwałość (16%), a zagraniczni – na otwartość i przejrzystość (16% wskazań).
Badanie EY‑Parthenon objęło 13 branż i 45 krajów, w Polsce wzięło w nim udział 50 dużych firm.
