Zapraszamy do zapoznania się z unikatowym raportem MIT Sloan Management Review na temat przywództwa w czasach cyfrowych.
Menedżerowie na całym świecie nie mają rozeznania, co okaże się niezbędne, by zwyciężać i przewodzić w erze gospodarki cyfrowej. Cyfryzacja, nowi rywale, potrzeba zawrotnej szybkości i ogromnej zwinności oraz coraz bardziej zróżnicowana i świadoma swoich praw siła robocza – wszystko to wymaga od liderów więcej, niż obecnie są w stanie zaoferować.
Chociaż znaczna część obecnego pokolenia liderów nie potrafi stawić czoła tym trudnym wyzwaniom nowej gospodarki, nadal podejmuje strategiczne decyzje, zarządza procesami rekrutacji i awansu zawodowego oraz kształtuje kulturę organizacji. Nie potrwa to jednak długo. Istnieje pilna potrzeba zmian i naprawdę kończy się czas liderów, którzy trzymają się starych sposobów pracy oraz zarządzania. Dowody na rosnący rozdźwięk między tym, jak organizacje są a jak powinny być zarządzane, można znaleźć w nowym, fascynującym raporcie „Podręcznik liderów w erze gospodarki cyfrowej. Nowe zasady przywództwa” (The New Leadership Playbook for the Digital Age: Reimagining What It Needs to Lead). Cel tej inicjatywy był prosty: zbadać, jak zmiany tak głęboko dotykające konkurencji, pracy i społeczeństwa wpływają na przyszłość przywództwa.
Przebadaliśmy 4394 globalnych liderów z ponad 120 krajów, przeprowadziliśmy 27 wywiadów z menedżerami wysokiego szczebla oraz moderowane wywiady grupowe z liderami młodego pokolenia z całego świata. Wnioski są otrzeźwiające i inspirujące. Dla współczesnych liderów stanowią zarazem ostrzeżenie i zaproszenie do zmiany wyobrażenia o przywództwie w nowej gospodarce. Współcześni pionierzy zaczynają rozumieć, że transformacja organizacji wymaga najpierw rzeczywistej transformacji siebie samych i swoich zespołów.
Oto wybrane odkrycia, które nas zaniepokoiły:
• Tylko 12% respondentów zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich przywódcy mają właściwy sposób myślenia i odpowiednią postawę, by poprowadzić firmę naprzód.
• Tylko 40% respondentów zgadza się z twierdzeniem, że ich firmy budują solidną bazę przywódców zdolnych sprostać wymaganiom gospodarki cyfrowej.
• Tylko 48% respondentów zgadza się z twierdzeniem, że ich organizacje są przygotowane do konkurowania na rynkach i w gospodarkach zorientowanych na technologie cyfrowe.
• Mimo że aż 82% respondentów uważa, że w nowej gospodarce liderzy muszą mieć wiedzę i inteligencję cyfrową, mniej niż 10% zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich organizacjami kierują ludzie posiadający odpowiednie umiejętności, aby prosperować w gospodarce cyfrowej. Po głębszej analizie danych stwierdziliśmy, że deficyt wiedzy cyfrowej nie jest jedyną bolączką współczesnych firm.
Warto też sobie uświadomić, że efektywność straciły niektóre kulturowe i behawioralne normy przywództwa sprawdzające się w przeszłości. W dodatku próby zasypania przepaści między przeszłością a teraźniejszością stworzyły trudne do wyeliminowania napięcia, które utrudniają realizację zadań i powodują inercję kulturową. To tłumaczy, dlaczego tak wiele firm jest opieszałych, pasywnych, podzielonych na zamknięte silosy, silnie zhierarchizowanych i nadmiernie skoncentrowanych na krótkoterminowych zyskach. Wreszcie stwierdziliśmy, że wielu organizacjom funkcjonowanie utrudniają „martwe punkty” (blindspots) oraz skostniałe postawy przywódcze – takie jak dowodzenie i kontrola – które sprawdzały się w przeszłości, a dziś utrudniają wykorzystanie potencjału pracowników. Ale poczyniliśmy też bardziej optymistyczne obserwacje – wytropiliśmy grupę liderów, którzy wprowadzają nowe wzorce postępowania w pracy i nowe sposoby zarządzania. Wielu z nich stawia na przejrzystość, autentyczność, współpracę i empatię.
Zaobserwowaliśmy silne związki między aktywnym uczestnictwem firm w transformacji cyfrowej a ich gotowością do skuteczniejszego przewodzenia w nowej gospodarce. W kontekście ciągłych zakłóceń i braku stabilności odkryliśmy również pewien pocieszający wniosek: niektóre zachowania i cechy przywódcze – uczciwość, prawość, inspiracja i zaufanie – przetrwały próbę czasu i są w cenie niezależnie od kraju, epoki, kontekstu kulturowego czy branży.
W raporcie nazywamy te atrybuty zachowaniami przywódczymi o malejącym, trwałym lub rosnącym znaczeniu (eroding, enduring and emerging). Zachowania o trwałym i rosnącym znaczeniu są ważnymi elementami nowego podręcznika przywództwa. Chociaż wyodrębnienie pożądanych zachowań przywódczych jest ważne, nie wystarczy do przeobrażenia przywództwa w gospodarce cyfrowej. Naszym zdaniem, to łatwa część wyzwania. Zdolne zespoły liderów zwracają uwagę na kultywowanie nie tylko kompetencji przywódczych i zarządczych, ale także sposobu myślenia niezbędnego do tworzenia autentycznych i pełnych pasji społeczności liderów. Takie zespoły nie zmieniają po prostu charakteru relacji między liderami a pracownikami; uwalniają one potencjał każdego człowieka, by tworzyć prawdziwą wspólnotę liderów. Na podstawie analizy wyników globalnej ankiety oraz analizy sentymentu, czyli emocjonalnego wydźwięku wywiadów, wyłowiliśmy cztery odrębne, choć powiązane ze sobą, postawy (mindsets) będące uosobieniem nowoczesnego przywództwa w erze gospodarki cyfrowej: producentów, inwestorów, łączników i odkrywców. Elementem spajającym te sposoby myślenia jest świadome łączenie działań mających uwolnić potencjał pracowników i współpracowników oraz wymiernie zwiększyć korzyści klientów, społeczności, planety i akcjonariuszy. W niniejszym raporcie na podstawie studiów przypadków i wywiadów z menedżerami wysokiego szczebla pokazujemy, że przyjęcie nowych perspektyw toruje drogę nowym zachowaniom przywódczym.
Zespoły zarządzające, które wytyczają nowy kurs, umieją świeżym okiem spojrzeć na rolę przywódcy w nowym i ekscytującym środowisku pracy. Za pomocą przekonujących opowieści wyjaśniają otoczeniu, kim są, w co wierzą i jak działają. Doskonale wiedzą, jakie rodzaje kultury i postaw pragną wykształcić w swoich organizacjach i są ich modelowym przykładem. Niniejszy raport ma praktyczny wymiar i koncentruje się na konkretnych działaniach. Czytelnicy mogą wykorzystać nasze wnioski i zalecenia do wychowania nowej generacji liderów, którzy mają pasję i są dobrze przygotowani do przewodzenia firmom w cyfrowej gospodarce.
Przebadaliśmy 4394 globalnych liderów z ponad 120 krajów, przeprowadziliśmy 27 wywiadów z menedżerami wysokiego szczebla oraz moderowane wywiady grupowe z liderami młodego pokolenia z całego świata. Wnioski są otrzeźwiające i inspirujące. Dla współczesnych liderów stanowią zarazem ostrzeżenie i zaproszenie do zmiany wyobrażenia o przywództwie w nowej gospodarce. Współcześni pionierzy zaczynają rozumieć, że transformacja organizacji wymaga najpierw rzeczywistej transformacji siebie samych i swoich zespołów.
Oto wybrane odkrycia, które nas zaniepokoiły:
• Tylko 12% respondentów zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich przywódcy mają właściwy sposób myślenia i odpowiednią postawę, by poprowadzić firmę naprzód.
• Tylko 40% respondentów zgadza się z twierdzeniem, że ich firmy budują solidną bazę przywódców zdolnych sprostać wymaganiom gospodarki cyfrowej.
• Tylko 48% respondentów zgadza się z twierdzeniem, że ich organizacje są przygotowane do konkurowania na rynkach i w gospodarkach zorientowanych na technologie cyfrowe.
• Mimo że aż 82% respondentów uważa, że w nowej gospodarce liderzy muszą mieć wiedzę i inteligencję cyfrową, mniej niż 10% zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich organizacjami kierują ludzie posiadający odpowiednie umiejętności, aby prosperować w gospodarce cyfrowej. Po głębszej analizie danych stwierdziliśmy, że deficyt wiedzy cyfrowej nie jest jedyną bolączką współczesnych firm.
Warto też sobie uświadomić, że efektywność straciły niektóre kulturowe i behawioralne normy przywództwa sprawdzające się w przeszłości. W dodatku próby zasypania przepaści między przeszłością a teraźniejszością stworzyły trudne do wyeliminowania napięcia, które utrudniają realizację zadań i powodują inercję kulturową. To tłumaczy, dlaczego tak wiele firm jest opieszałych, pasywnych, podzielonych na zamknięte silosy, silnie zhierarchizowanych i nadmiernie skoncentrowanych na krótkoterminowych zyskach. Wreszcie stwierdziliśmy, że wielu organizacjom funkcjonowanie utrudniają „martwe punkty” (blindspots) oraz skostniałe postawy przywódcze – takie jak dowodzenie i kontrola – które sprawdzały się w przeszłości, a dziś utrudniają wykorzystanie potencjału pracowników. Ale poczyniliśmy też bardziej optymistyczne obserwacje – wytropiliśmy grupę liderów, którzy wprowadzają nowe wzorce postępowania w pracy i nowe sposoby zarządzania. Wielu z nich stawia na przejrzystość, autentyczność, współpracę i empatię.
Zaobserwowaliśmy silne związki między aktywnym uczestnictwem firm w transformacji cyfrowej a ich gotowością do skuteczniejszego przewodzenia w nowej gospodarce. W kontekście ciągłych zakłóceń i braku stabilności odkryliśmy również pewien pocieszający wniosek: niektóre zachowania i cechy przywódcze – uczciwość, prawość, inspiracja i zaufanie – przetrwały próbę czasu i są w cenie niezależnie od kraju, epoki, kontekstu kulturowego czy branży.
W raporcie nazywamy te atrybuty zachowaniami przywódczymi o malejącym, trwałym lub rosnącym znaczeniu (eroding, enduring and emerging). Zachowania o trwałym i rosnącym znaczeniu są ważnymi elementami nowego podręcznika przywództwa. Chociaż wyodrębnienie pożądanych zachowań przywódczych jest ważne, nie wystarczy do przeobrażenia przywództwa w gospodarce cyfrowej. Naszym zdaniem, to łatwa część wyzwania. Zdolne zespoły liderów zwracają uwagę na kultywowanie nie tylko kompetencji przywódczych i zarządczych, ale także sposobu myślenia niezbędnego do tworzenia autentycznych i pełnych pasji społeczności liderów. Takie zespoły nie zmieniają po prostu charakteru relacji między liderami a pracownikami; uwalniają one potencjał każdego człowieka, by tworzyć prawdziwą wspólnotę liderów. Na podstawie analizy wyników globalnej ankiety oraz analizy sentymentu, czyli emocjonalnego wydźwięku wywiadów, wyłowiliśmy cztery odrębne, choć powiązane ze sobą, postawy (mindsets) będące uosobieniem nowoczesnego przywództwa w erze gospodarki cyfrowej: producentów, inwestorów, łączników i odkrywców. Elementem spajającym te sposoby myślenia jest świadome łączenie działań mających uwolnić potencjał pracowników i współpracowników oraz wymiernie zwiększyć korzyści klientów, społeczności, planety i akcjonariuszy. W niniejszym raporcie na podstawie studiów przypadków i wywiadów z menedżerami wysokiego szczebla pokazujemy, że przyjęcie nowych perspektyw toruje drogę nowym zachowaniom przywódczym.
Zespoły zarządzające, które wytyczają nowy kurs, umieją świeżym okiem spojrzeć na rolę przywódcy w nowym i ekscytującym środowisku pracy. Za pomocą przekonujących opowieści wyjaśniają otoczeniu, kim są, w co wierzą i jak działają. Doskonale wiedzą, jakie rodzaje kultury i postaw pragną wykształcić w swoich organizacjach i są ich modelowym przykładem. Niniejszy raport ma praktyczny wymiar i koncentruje się na konkretnych działaniach. Czytelnicy mogą wykorzystać nasze wnioski i zalecenia do wychowania nowej generacji liderów, którzy mają pasję i są dobrze przygotowani do przewodzenia firmom w cyfrowej gospodarce.
