Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Na warsztatach często słyszę od liderów, że firmy pilnie potrzebują pracowników, którzy są w stanie skutecznie się komunikować. Jednak, co tak naprawdę kryje się za tym stwierdzeniem?
Trudno znaleźć ogłoszenie o pracę, które nie wspominałoby o umiejętnościach komunikacyjnych jako jednym z kluczowych wymagań. Menedżerowie często jednak muszą iść na kompromis, szczególnie wtedy, gdy poszukują specjalisty o określonych umiejętnościach technicznych „Ten kandydat potrafi kodować jak szalony, ale komunikacja jest dla niego wyzwaniem. Sprawdzimy go, w razie potrzeby pomożemy i poczekamy na efekty”.
Problem w tym, że umiejętności komunikacyjne nie mogą czekać. Kierownictwo działów HR, zasobów ludzkich i rozwoju personelu rozumie, że zarówno umiejętności komunikacyjne, jak i umiejętność wpływania na innych są kluczowe we wszystkich dziedzinach biznesu nawet w programowaniu czy księgowości. Ci, którzy projektują, zarządzają, wdrażają i śledzą programy rozwoju pracowników, mają świadomość korzyści biznesowych płynących z umiejętności wywierania wpływu dla samej organizacji.
Jak zatem przekonać sceptyków, przykładowo analityków danych, którzy pojęcie przekonywania z lekceważeniem uważają za eufemizm manipulacji, że inwestycja w doskonalenie umiejętności komunikacyjnych jest warta podjęcia? Można to zrobić, podając argument zwrotu z tej inwestycji. Warto za przykład podać osoby z obszaru rozwoju pracowników, które dokładnie przeanalizowały sposoby pomiaru zwrotu z inwestycji w swoje programy szkoleniowe, a także najlepsze sposoby komunikowania korzyści wynikających z tych umiejętności.
Argumenty przemawiające za umiejętnościami miękkimi
Na jednym z ostatnich zorganizowanych wydarzeń dla klientów naszej firmy, wiceprezes ds. obsługi klientów prowadziła dyskusję panelową na temat sposobów, w jakie marki technologiczne rozwijają umiejętności miękkie pracowników i płynących z tego korzyści. Dwóch dyrektorów działu rozwoju pracowników podzieliło się swoimi wnioskami na temat przekazywania tej wartości w ich organizacjach. Catherine (Cat) Lang, odpowiadająca za szkolenia produktowe i certyfikację dla klientów oraz partnerów w ServiceNow, firmie zajmującej się workflow, z siedzibą w Santa Clara w Kalifornii, oraz Noelle Anderson, dyrektor ds. aktywizacji w Snap, firmie, która stworzyła popularną aplikację do przesyłania wiadomości wizualnych, Snapchat.
Oto pięć kluczowych wniosków z ich dyskusji.
Zbieraj przykłady zwrotu z inwestycji, zaobserwowane po wcześniejszym szkoleniu
Jednym ze sposobów inicjowania negocjacji jest przypomnienie sobie o wcześniejszych szkoleniach przeprowadzonych w ramach twojej organizacji i znalezienie punktów wspólnych, które można zaprezentować interesariuszom. Przykładowo, czy przeprowadzony wcześniej warsztat wewnętrzny na temat prezentowania danych poprzedzał ważne osiągnięcie twojej organizacji, takie jak zdobycie lukratywnego projektu lub pozyskanie kluczowego klienta? Wyraźnie przedstaw taką zależność i wskaż podobne przypadki zwrotu z inwestycji w szkolenia z umiejętności miękkich. Być może jest ich znacznie więcej, niż ci się wydaje.
Przedstaw wartość przyszłego szkolenia
Kiedy dopiero rozważasz lub opracowujesz program szkolenia, szukaj bezpośrednich sposobów mierzenia wyników podnoszenia umiejętności. Na przykład w firmie Snap zespół aktywizacji opracował program szkoleniowy, w którym przedstawiciele handlowi, menedżerowie ds. klientów i strategowie kreatywni wspólnie pracują nad opracowywaniem prezentacji dla istniejących klientów. Uczestnicy podczas projektowania i testowania swoich prezentacji biorą udział we wspólnym coachingu, otrzymując wiele cennych informacji zwrotnych od doświadczonych ekspertów, co może zachęcić innych do uczestnictwa w programie. Stworzenie realnej, mierzalnej wartości w trakcie przygotowania treści prezentacji jest bardzo istotne. „W Saleforce wraz z zespołem CRM stworzyliśmy możliwość wyboru danej prezentacji, które były częścią naszego programu prezentacyjnego, poprzez zaznaczenie jej w okienku wyboru, dzięki czemu każdy zespół mógł sprawdzić, czy ich prezentacja zagwarantowała przychód, czy też nie” – powiedziała Anderson.
Mimo że grupa Anderson w Snap raportuje bezpośrednio do zespołu sprzedaży, to może współpracować z działem rozwoju pracowników jako „zespołem siostrzanym”, by móc sprawniej zidentyfikować umiejętności miękkie, które są aktualnie potrzebne. Takie podejście może przynosić korzyści dla obydwu stron. Zespoły w całych organizacjach mogą przedstawiać działowi rozwoju pracowników dowody ROI w swoich obszarach, wspierając dalsze inwestycje w programy szkoleniowe na poziomie całej firmy. Z kolei organizacja odpowiedzialna za rozwój pracowników może dzielić się szerszymi spostrzeżeniami na temat tego, jaka forma rozwoju ma największy wpływ na poziom zadowolenia i retencję pracowników. Dział rozwoju pracowników może doskonalić swoje programy rozwijające umiejętności, uwzględniając ich wpływ na codzienną wydajność zespołów i generowaną przez nie sprzedaż.
Zwracaj uwagę na jakościowe oddziaływanie, w tym poprawę retencji pracowników
Trudno oszacować wszystkie korzyści płynące ze szkoleń podnoszenia umiejętności miękkich, a także obliczyć ich koszt, zwłaszcza gdy są prowadzone wewnątrz organizacji przez pracowników działu HR lub w sposób nieformalny przez menedżerów i specjalistów. Korzyści mogą także stanowić wyzwanie w kwestii oszacowania, gdyż wiele z nich wynika z pośredniego efektu takiego szkolenia.
Warto rozważyć kluczowe korzyści wynikające z programu zarówno dla pracowników, jak i dla samej organizacji. Przykładem może być zwiększona widoczność w oczach kierownictwa, chociaż nie jest to natychmiast odzwierciedlone w bilansie finansowym. Anderson powiedziała, „że zestawy prezentacji są opracowywane i przedstawiane w rundach, a od trzeciej rundy dwie grupy z najlepszymi prezentacjami mają okazję przedstawić swoje pomysły zespołowi wykonawczemu, aby uzyskać więcej informacji przed przedstawieniem prezentacji klientom. Interakcje z zespołem wykonawczym sprawiają, że prezentacje stają się lepsze, zapoczątkowują relacje mentorskie i otwierają więcej możliwości rozwoju i awansu, a to wszystko może poprawić doświadczenie pracownika, jego motywację i lojalność”.
Czy można te wyniki zmierzyć? Czasem jest to niemożliwe i wtedy wartość mierzy się metodą jakościową, bazując na zebranych opiniach od menedżerów, liderów oraz zespołów na temat wpływu programu szkoleniowego na zachowanie pracowników, ich efektywność oraz podejście do pracy zespołowej. Ważne jest zbadanie wpływu z perspektywy pracownika, ponieważ retencja talentów ma istotne implikacje dla ROI. Aby dowiedzieć się, dlaczego niematerialne czynniki mają znaczenie, warto przytoczyć badanie Pew Research Center z 2022 roku, które wykazało, że „brak możliwości awansu” i „zbyt niska pensja” są przyczyną odejścia z pracy pracowników w USA. Można też nawiązać do wyników raportu LinkedIn z marca 2022 r. na temat „Dobrostanu pracowników”, który pokazuje, że głównym czynnikiem wpływającym na kulturę pracy był „dostęp do możliwości nauki i rozwoju”.
Lang powiedziała, że w ServiceNow jej zespół „analizuje retencję pracowników i satysfakcję z rozwoju na podstawie prowadzonych ankiet wśród. Dzięki nim uzyskujemy wszechstronny obraz efektów podnoszenia umiejętności” Zauważyła też, że odnotowano „szybki wzrost w momencie, gdy zaczęliśmy wprowadzać nowe programy szkoleniowe umiejętności miękkich”. Sami pracownicy Snap wykazują duże zainteresowanie podnoszeniem umiejętności. Anderson twierdzi, że „dla pracowników jest to dowód, że firma ceni ich indywidualną wartość oraz inwestuje w rozwój pracowników”. Dodała także, że „tego rodzaju umiejętności, są dla pracowników siłą napędową do osiągania swoich celów i prezentowania swoich opinii w taki sposób, by inni mogli na nie odpowiedzieć”.
Skoncentruj się na określonych rodzajach pracy
W przypadku każdej zmiany organizacyjnej podniesienie umiejętności pracowników wymaga strategicznego planowania. Aby taka inicjatywa odniosła sukces, warto zidentyfikować obszary, w których można uzyskać natychmiastowy zwrot i skoncentrować się na nich przed wdrożeniem rozwiązań na szerszą skalę. Grupa Lang w ServiceNow koncentruje się w pierwszej kolejności na kadrze zarządzającej, ponieważ to ona ma decydujący wpływ, jak wykonywana jest praca, i odpowiada za działanie pracowników zgodnie z celami organizacyjnymi. Im szybciej wyrażą jasno swoje cele i przekształcą cele wydajnościowe w przekonujące ramy, tym wcześniej firma zacznie zbierać nagrody za osiągnięcie tych celów. Skoncentrowanie się najpierw na osobach z kadry zarządzającej tworzy efekt kaskadowy, umożliwiając im dzielenie się tym, czego się uczą z ich zespołami poprzez indywidualne sesje coachingowe, rozmowy mentorskie, a nawet rekomendacje kursów lub innych treści szkoleniowych.
Snap z kolei woli najpierw podnosić umiejętności menedżerów na najniższym szczeblu. Anderson stwierdziła, że „nadzorując naukę w organizacji sprzedażowej, gdzie umiejętności komunikacyjne pracowników mają wpływ na relacje z klientami, to właśnie na tym froncie obserwuje najszybszy zwrot z inwestycji”.
Skonfrontuj się z ograniczeniem czasowym
Nawet jeśli interesariusze organizacji podzielają zdanie, że w idealnym świecie organizacje powinny priorytetowo pomagać pracownikom w rozwoju umiejętności miękkich, ograniczenia czasowe mogą to utrudnić. W wiecznej walce między tym, co ważne, a tym, co pilne, najczęściej to właśnie pilne zdobywa uwagę i pochłania zasoby liderów. Anderson to, co nazywa „tym, co jest tu i teraz”, czasem przeszkadza w realizacji szerszych celów w Snap: „Wielokrotnie zdarzało się, że uczestnicy byli podekscytowani i nie mogli się doczekać szkolenia. Pojawiali się na zajęciach, ale potem musieli się wycofać”. Zobowiązania zawodowe i terminy zniechęcają ludzi.
Jednym ze sposobów radzenia sobie z tym wyzwaniem jest zaakceptowanie rozwoju i dostosowanie szkoleń do harmonogramu i planu zajęć. Stwórz poczucie, że oczekujesz ze strony pracowników zaangażowania w szkolenia w miarę ich możliwości. Rozważ podzielenie treści na krótsze moduły lub miniwarsztaty, które zapracowani pracownicy mogą łatwiej realizować. Uwzględnij rozwijanie umiejętności w czasie pracy. Uczestnicy potrzebują takiego wsparcia, a organizacja również na tym zyskuje. Jeśli kierownictwo się sprzeciwia, przypomnij im, że umożliwienie odbycia szkoleń zwiększa zwrot z inwestycji i wzmacnia zaangażowanie pracowników w organizację w trudnym rynku pracy.
Może się okazać, że trzeba będzie dostosować terminy projektów lub zredukować obowiązki, by pracownicy mogli uczestniczyć w szkoleniach, nie odczuwając presji do wykonywania swojej obowiązkowej pracy po godzinach. Rozwój jest również częścią pracy, więc jako menedżer myśl o tym w ten sam sposób i prezentuj go tak samo przed interesariuszami. Takie przekonanie pomoże dostrzec wszystkie korzyści wynikające z tej inwestycji.
