Streszczenie: Delegowanie odpowiedzialności w firmach rosnących szybko jest kluczem do stabilnego wzrostu. W miarę jak firma rośnie, coraz trudniej jest zarządzać wszystkimi zadaniami samodzielnie. Niezbędne staje się przekazywanie odpowiedzialności, by pozwolić pracownikom rozwijać się i podejmować decyzje na różnych poziomach. Zbyt późne delegowanie może prowadzić do napięć i braku efektywności. Ponadto, organizacja powinna rozwijać systemy wspierające samodzielność pracowników, zamiast polegać na centralizacji decyzji u lidera. Kiedy firma przekracza określony rozmiar, zasady zarządzania muszą być dostosowane do nowej skali działalności.
Osiągnięcie w ciągu trzech lat 200% wzrostu rok do roku było w naszej firmie stosunkowo proste. „Wystarczyła” duża intensywność pracy i głośne komunikowanie pierwszych sukcesów agencji. Schody pojawiły się, kiedy rozmiar działalności zaczął wymykać się spod kontroli. Jak z tego wybrnęliśmy?
W Social Tigers czwarty rok okazał się niezwykłym wyzwaniem. Coraz większa skala i błędne decyzje z przeszłości zaczęły obnażać poważne luki w firmie. Miałem poczucie, że wieża przechyla się nie ze względu na obecnie podejmowane decyzje, tylko przez źle położone fundamenty. Finalnie jednak udało nam się powrócić na zwycięski szlak. Świadczyć może o tym fakt, że październik 2018 r. zakończyliśmy wzrostem 280% YTD.
Kiedy miesięczne przychody są liczone nie w kilkunastu tysiącach, ale już w setkach tysięcy złotych, zasady biznesowej gry mocno się zmieniają. Dlatego dzielę się pięcioma ważnymi lekcjami, które być może pomogą innym uniknąć poważnych błędów przy skalowaniu biznesu i turbulencjach z tym związanych. Przy każdej z nich polecam też jedną książkę biznesową, którą warto przeczytać, aby dogłębniej przeanalizować zagadnienie.
Lekcja 1: delegowanie kluczem do stabilnego wzrostu firmy
Często, gdy mówię o tworzeniu formalnej struktury w kilkunastoosobowej firmie, inni twierdzą, że jest to przedwczesny krok. Osobiście uważam, że to za późno, i żałuję, że nie rozdzieliłem odpowiedzialności i obowiązków już na początku istnienia Social Tigers.
Chwila, w której szef firmy staje się bezpośrednim przełożonym kilkunastu osób, to moment, kiedy dzień staje się za krótki, a i tak wiele spraw pozostaje zaniedbanymi, czy to z zakresu rozwoju zespołu, marketingu, administracji, czy sprzedaży i relacji z klientami. Te oraz wiele innych obszarów działania przedsiębiorstwa powinny być prowadzone w sposób ciągły, a na dodatek przez osoby, dla których jest to zawodowo atrakcyjny kierunek.
Jednym z większych wyzwań dla nas było zbyt późne całościowe przekazywanie obowiązków. Kiedy zaczęło brakować nam czasu na wszystko, delegowanie odpowiedzialności stało się trudniejsze i rodziło niepotrzebne napięcia. Nawet bardzo samodzielne osoby potrzebują bowiem odpowiedniego onboardingu i wsparcia. O skutecznym delegowaniu zadań powstało wiele książek i artykułów. Mimo to zawsze istnieje pokusa, by opóźnić ten moment – nawet nie ze względu na to, że nie ufamy zatrudnianym specjalistom (to już postawa toksyczna i szkodliwa), ale po to, by „odciążyć” ludzi – pomagać wszędzie tam, gdzie pojawiają się problemy albo dzieją się naprawdę istotne rzeczy. Wyobrażenie lidera o jego roli w organizacji jako „wszechogarniacza”, który jest gotów nieść krzyż za każdego członka zespołu, jest bardzo szkodliwym stereotypem. Dlaczego?
Po pierwsze oducza to zespół samodzielności, podejmowania się trudnych spraw i tym samym – hamuje rozwój. Bardzo bliski jest mi model leader–leader z książki Turn the ship around!, który promuje decyzyjność i odpowiedzialność na wszystkich szczeblach organizacji. Ja osobiście jestem zwolennikiem tego, by nawet asystent czy stażysta nie miał „mentalności asystenta”, w której z każdą decyzją idzie do przełożonego po jego decyzję.
Po drugie stanowi to zagrożenie dla utrzymania dynamiki wzrostu. Właściciel staje się punktem odniesienia dla całego zespołu i wąskim gardłem, przez które przechodzi wiele ważnych decyzji. Ciągły niedoczas i przesiadywanie nocami nad biznesem nie służy podejmowaniu dobrych decyzji, nie wspominając o ponoszonych kosztach osobistych.
Świetną książką, która była kropką nad „i” przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu menedżerów, jest Mit przedsiębiorczości. Po jej lekturze na pewno wiele osób zastanowi się, czy kocha to, co robi, i chce podążać drogą specjalisty, czy też może woli wejść w biznes, gdzie prawdopodobnie szybko przestanie zajmować się tym, czym zajmowało się dotychczas.
Lekcja 2: mit niskiej rotacji w zespole
Wiele firm szczyci się niską rotacją pracowników. Sami to robiliśmy – do 2018 r. nikt z firmy nie odszedł sam, a my podkreślaliśmy ten fakt, gdzie tylko się dało. Dziś patrzę na to z dużym przymrużeniem oka.
Skalowanie nieuchronnie zakłada, że firma będzie przechodzić różne etapy istnienia. Pierwszy to etap start‑upu, kiedy w zasadzie nie ma pracowników – są founderzy lub osoby, które dołączyły na początku, skuszone wspólnymi wartościami lub sposobem pracy w mikroorganizacji. Start‑up szybciej podejmuje decyzje, na bieżąco modyfikuje model biznesowy, obieg informacji jest błyskawiczny, elastyczność bardzo duża. To bardzo ciekawy moment odkrywania nowej branży i wiele osób doskonale się w nim odnajduje.
Kiedy jednak firma rośnie w tempie 200% rocznie, złudzeniem jest myślenie, że każdy, kto odnajdywał się w start‑upie, będzie równie dobrze funkcjonował podczas tworzenia sformalizowanej struktury. Nie wszyscy są w stanie zaakceptować kolejny krok, który zakłada niejednokrotnie ograniczenie kontaktów z „górą”, trzymanie się wyznaczonych ram i kierunków w sprzedaży, >obsłudze klienta czy w innych aspektach pracy.
Dokładnie na tej samej zasadzie wieloletni pracownicy korporacji często nie odnajdują się w bardziej elastycznych, zwinnych modelach panujących w firmach. Zdarzało nam się rekrutować osoby, które przychodziły z dużych organizacji, ale były zbyt wolne i ostrożne na określonym etapie naszego rozwoju oraz wzrostu. Podobnie rozstawaliśmy się z ludźmi, którzy nie odnajdywali się w stałych i stacjonarnych godzinach pracy czy w nowo powstałej strukturze firmy.
Momenty przejściowe między kolejnymi etapami nazwałbym „dolinami śmierci”. Kiedy firma rośnie dynamicznie, te trudne chwile mogą pojawiać się z większą częstotliwością. Niektórzy tracą wówczas wiarę w projekt – i z tym też należy się pogodzić. Trzeba rozwiązać ich problem, a jeśli to niemożliwe, pozwolić pracownikom odejść albo pomóc im to zrobić.
Jest jeszcze jeden aspekt, który powoduje tarcia i problemy, a jest konieczny, by biznes i szanse rozwoju dla pracowników rozkwitały. To wypracowanie pewnych standardów działań i uczciwe traktowanie wszystkich w zespole.
Jednym z najbardziej żenujących błędów, jakie pamiętam, było odciążanie niesolidnych, roztrzepanych i lekkomyślnych osób, by mogły lepiej wykonywać swoją pracę. Zdarzało się nawet, że próbowałem ich zmotywować finansowo! Wówczas osoby, które stanowiły filar firmy, były dociążane ich obowiązkami i miały pełne prawo czuć się niesprawiedliwie traktowane. Na szczęście solidny i zaangażowany zespół nie obraża się na siebie. Finalnie rozeszliśmy się z pracownikami, które nie trzymały określonych standardów działania.
W celu ułatwienia diagnozy warto przyjrzeć się, czy ktoś w zespole nie pracuje w tym samym czasie na 200% tego, co inna osoba. Jeśli tak jest, warto przyjrzeć się, z czego to wynika. Czy innej osobie brakuje kompetencji? Ma za mało zadań? Nie jest zmotywowana? Tak czy inaczej – w zdrowym biznesie nie powinno być to możliwe. U nas te dysproporcje świadczyły o tym, że byliśmy niedoszacowani pracą. Mówiąc w skrócie, płaciliśmy rynkowe stawki za etat, a pracownicy robili połowę tego, co mogliby robić. Zmiany w tym obszarze i równoległy rozwój kilku innych elementów pozwoliły nam tym samym zespołem osiągać ponad 200% lepsze wyniki niż rok wcześniej. Przełożyło się to na wyższe wynagrodzenia wszystkich zatrudnionych osób w zespołach.
Dziś rozwijamy się stabilnie jako kilkunastoosobowy zespół gotowy do wzrostu firmy, równo obłożony obowiązkami i odpowiedzialnością, a także godnie wynagradzany. Doskonałą książką, która pomogła nam dotrzeć w to miejsce, jest Scaling Up 2.0. To kompletny przewodnik po najważniejszych obszarach działania firmy i przygotowania jej do dalszego wzrostu.
Lekcja 3: silny core i drogowskazy strategiczne dla firmy
Delegowanie i kwestie zespołowe to bardzo ważny element, ale nie mniej istotne są sprawy związane z modelem biznesowym. Struktura przychodów naszej firmy prezentuje się następująco: 75% to współpraca z klientami, 15% – szkolenia i prelekcje z zakresu digital marketingu, zaś 10% to pozostałe usługi (grafika, foto, wideo, sprzedaż specjalistycznego e‑booka). Sęk w tym, że im bardziej nasze działania są niestandardowe i odległe od trzonu biznesu, tym więcej uwagi pochłaniają przy dużo niższych marżach. Choć robienie wszystkiego i pełna elastyczność początkowo mogą być kuszące, pewne powtarzalne schematy i specjalizacja są dużo korzystniejsze zarówno z punktu widzenia agencji, jak i klienta.
Pod koniec 2017 r. rozważaliśmy ekspansję na inny rynek, podczas gdy nawet dziś, będąc dwukrotnie więksi, mamy ogrom pracy do wykonania w Polsce. Zmarnowaliśmy wiele czasu i energii na przedwczesne plany o ekspansji zagranicznej, próbę zbyt wczesnego poszerzenia portfolio czy też spięcie tego pod jednym szyldem w spójnie operującą całość. Początkowa otwartość na trudno skalowalne usługi i propozycje niezwiązane z core’em biznesowym wydawały się atrakcyjne, jednak nie pomagały w tworzeniu stabilnych fundamentów.
Dzięki skupieniu się na tym, w czym jesteśmy najlepsi, czyli na marketingu w mediach społecznościowych, otworzyliśmy drzwi do współpracy z największymi markami i jesteśmy coraz bardziej rozpoznawalni. Największe postępy robimy w tym obszarze, który od początku stanowi clue naszego istnienia.
Dla firmy głównym drogowskazem powinna być przyjęta strategia. Jeśli każdy będzie rozumiał 2–4 główne kierunki strategiczne i starał się dołożyć do nich coś od siebie, rozwój organizacji gwałtownie przyspieszy. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest odwoływanie się do nich możliwie regularnie. W Social Tigers cała rutyna operacyjna oraz raportowanie skupiają się wokół czterech kierunków strategicznych, które obraliśmy na 2018 rok.
Jeśli na przykład kierunkiem rozwoju firmy jest generowanie przychodów przez sprzedaż usług abonamentowych, część pracowników może mieć związane z tym cele sprzedażowe. Osoby niepracujące bezpośrednio w sprzedaży – cele związane ze standardem obsługi tychże klientów, zaś ci, którzy tworzą zaplecze administracyjne, mogą sprawniej wystawiać umowy i faktury oraz windykować należności. W wyniku dokładania pojedynczych cegiełek firma ma szansę zarobić więcej, klienci mogą liczyć na bardziej profesjonalny kontakt, a marketing może komunikować te sukcesy tak, by sprzedaż łatwiej pozyskiwała nowych klientów.
Ten wyraźnie nakreślony kierunek wraz z dużą koncentracją na kluczowej osi biznesuto jeden z ważniejszych elementów, który ustabilizował naszą sytuację finansową. Doskonałą lekturą na ten temat jest książka Good to great, opisująca liderów rynku od lat utrzymujących się na czele stawki. Dzięki tej pozycji dowiecie się, jak określić istotę swojej działalności, a także poznacie metody na jej rozpędzenie (zwracam uwagę na hedgehog concept, który zaleca skupienie się właśnie na podstawach podczas najtrudniejszych etapów na rynku).
Lekcja 4: silna marka to godny pricing
Social Tigers od początku towarzyszy duch dzielenia się wiedzą i autentyczności. Każdy członek zespołu tworzy w firmowych kanałach komunikacji treści na bazie swojego know‑how. Przyciąga to do nas coraz więcej klientów, mimo że od samego początku w żadnym z naszych kanałów nie pojawiło się wezwanie do zakupu usług.
Wiele firm podobnych do naszej pozyskuje klientów przez aktywne działania sprzedażowe i wyszukiwanie przetargów. Brak regularnych działań marketingowych sprawia, że trudniej im komunikować, jacy są, i budować rozpoznawalność wśród potencjalnych klientów. Silna marka jest jednak kluczowa – aby wygrać trudną rywalizację ze znanym brandem, niezbędne jest zbadanie potrzeb grupy docelowej, zbudowanie wokół nich wyróżników marki i konsekwentne ich komunikowanie.
Dla osób, które traktują marketing jako miękką dyscyplinę, mam jeden ważny argument za tym, by w niego inwestować. Silna marka to także większe możliwości kształtowania cen. Marketing jest zatem kluczem do wysokiej marży. Tylko największe podmioty, najlepiej zoptymalizowane logistycznie i cenowo, mogą stać się dochodowymi low‑costami. Pozostałe przedsiębiorstwa muszą budować silne marki i świadomość wartości dla klientów, by rywalizować czynnikami innymi niż cena. Jeśli będą ją obniżać, ucierpi też jakość ich działań, ponieważ brak im stosownej zdolności operacyjnej. Biznes szybko stanie się nierentowny.
O tym, jak korzystać z dobrodziejstw silnej marki i przełożyć ją na pricing, można przeczytać w książce „Pricing man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes?”
W obszarze marketingu warto sięgnąć do absolutnego klasyka, czyli Marketingu Philipa Kotlera. Sam wracam do niego regularnie –- to skarbnica zwięzłych i konkretnych podsumowań, m.in. zasady budowania silnej marki czy tworzenia dobrych kreacji reklamowych.
W Social Tigers stworzyliśmy firmę, gdzie ludzie pracują samodzielnie, finanse są transparentne, dzień pracy ma sześć godzin, a atmosfera sprzyja nie tylko rozwojowi zawodowemu, ale też relacjom międzyludzkim. Czy to sprawia, że ludzie pracują lepiej? Czy to wystarczy, by każdy się tu świetnie odnalazł? Absolutnie nie. I z tego płynie najważniejsza lekcja, której rozwinięcia próżno szukać w biznesowych lekturach.
Celem istnienia biznesu nie jest tworzenie komuny, w której wszyscy się uwielbiają, zarabiają dużo i pracują mało. Warto do tego dążyć, ale nigdy nie dogodzimy wszystkim, a jeśli skupimy się na próbie zadowolenia każdego, biznes nie będzie wzrastał. Firma, która nie rośnie, zabija możliwości rozwoju ludzi i nawet jeśli zarabiają oni dużo, pracują mało i bardzo się lubią, wkrótce pojawi się stagnacja, chęć spróbowania czegoś nowego – siłą rzeczy projekt zacznie upadać.
Zamiast więc w nieskończoność analizować wszystkie „ale” i próbować zadowolić każdego, lepiej realizować własną wizję. Ja jestem bardzo mocno nastawiony na relacje, uczciwe traktowanie ludzi, chęć stworzenia nowoczesnego i dobrego miejsca pracy. Jako przedsiębiorca wiem, że mam dobre intencje wobec każdego pracownika – daje mi to ogromny spokój i siłę do tego, by podejmować kolejne kroki.
Uproszczona recepta na wzrost firmy
Droga od 100 tysięcy do kilku milionów przychodu rocznie była naprawdę wyboista i mimo pozornie imponującego wyniku dziś wiem, że dałoby się to osiągnąć o wiele szybciej.
Stałoby się tak, gdybyśmy trzymali się najważniejszych wytycznych:
Delegowania całych obszarów firmy – możliwie jak najwcześniej.
Pogodzenia się z tym, że szybki wzrost to większa rotacja w zespole.
Inwestowania zasobów przede wszystkim w rzeczy związane z trzonem biznesu.
Budowania marki, jej wyróżników i godnego pricingu.
Podążania za biznesową wizją, a nie poklaskiem otoczenia.
