Streszczenie: Nowoczesne podejście do organizacji pracy opiera się na większej elastyczności, zaufaniu i samoorganizacji zespołów. Zamiast sztywnej hierarchii, coraz więcej firm wdraża modele pracy oparte na autonomii pracowników i zespołowej odpowiedzialności. Kluczową rolę odgrywa przy tym lider, który nie tylko rozdziela zadania, ale przede wszystkim wspiera rozwój zespołu, buduje relacje i dba o przepływ informacji. Taki model zarządzania wymaga jednak zmiany myślenia – odejścia od kontroli na rzecz partnerstwa. Transformacja organizacyjna nie dzieje się z dnia na dzień – to proces, który wymaga zaangażowania wszystkich szczebli firmy oraz jasno określonych zasad, które wspierają kulturę współpracy i odpowiedzialności.
Wyzwania marketingowe, przed którymi stanęło kierownictwo Sony Poland, doprowadziły do głębokich zmian organizacyjnych. Dzięki nim pracę w silosach zastąpiła praca projektowa wykonywana w międzydziałowych zespołach. Jak i dlaczego dokonaliśmy tych zmian?
Współczesne firmy funkcjonują w zmiennym otoczeniu rynkowym, które stawia przed nimi zupełnie nowe wyzwania marketingowe. Wynikają one zarówno z szybko zmieniających się zachowań konsumenta, jego procesu decyzyjnego, jak i zmian, które wraz z rozwojem technologicznym zachodzą w cyklu życia produktu. Przenosząc te wyzwania na grunt Sony Poland, musieliśmy zmodyfikować nasze działania marketingowe, tak aby w nowych warunkach spełniały swoją rolę w realizacji strategii firmy. Szczególnie istotne było znalezienie rozwiązań specyficznych dla naszej branży, firmy i produktów:
Znalezienie synergii miedzy różnymi, pozornie niezwiązanymi ze sobą, grupami produktowymi.
Zachowanie spójności komunikacji marketingowej w sytuacji, kiedy część produktów z oferty jest postrzegana jako konkurencyjne.
Określenie roli organizacji lokalnej w regionalnej i globalnej strukturze marketingowej.
Utrzymanie motywacji oraz rozwój umiejętności zespołu na szybkim i zmiennym rynku.
W obszarze produktowym rozwiązanie problemów w głównej mierze opiera się na wizji i misji firmy Sony oraz szerokim rozumieniu potrzeb klienta w obszarze rozrywki. Sony dostarcza zaawansowane technologicznie produkty, które pozwalają klientom tworzyć i prezentować unikalny kontent, pobudzają ich wyobraźnię i umożliwiają wyrażenie samego siebie. Jeśli rozrywkę postrzegamy w tym kontekście, wówczas łatwiej zrozumieć związek wysokiej klasy aparatu robiącego zdjęcia w rozdzielczości 4K z telewizorem pracującym w rozdzielczości 4K, kamerą z wbudowanym rzutnikiem i smartfonem z wbudowanym aparatem. Te urządzenia współpracują i pozwalają nam dzielić się z przyjaciółmi wrażeniami w najwyższej jakości obrazu i dźwięku.
Współdziałanie to konieczność
Dziś w ten sam sposób muszą współdziałać nie tylko urządzenia, ale i poszczególne działy naszej organizacji marketingowej. Postanowiliśmy odejść od organizacji o strukturze silosowej, zachowując przy tym specyfikę grupy produktowej, żeby dostarczyć jak najlepsze jednostkowe doświadczenie klienta. Nasza organizacja musiała więc przyjąć charakter pionowy i poziomy.
Mogliśmy to osiągnąć, sięgając do pracy projektowej oraz grup międzydziałowych opartych na umiejętnościach i konkretnym, jednostkowym zadaniu. Liderzy projektów nie są formalnie związani z funkcją kierowniczą, a często w ramach projektu koordynują prace kierowników. Daje to szansę na rozwój naszych ludzi i jednocześnie możliwość wyłonienia tych o zdolnościach do kierowania pracą innych.
Równie skuteczne okazało się zarządzanie procesami oparte na osobach odpowiedzialnych za proces, z reguły obejmujący kilka działów firmy. Nastąpiło znaczne spłaszczenie struktury oraz przypisanie szerszego zakresu działań do poszczególnych funkcji. Dzięki takim zmianom organizacja nabrała dynamiki i elastyczności, kreuje nowych liderów i może lepiej zrozumieć potrzeby klienta.
Spłaszczenie struktury nadaje dynamiki i elastyczności całej organziacji
Nasz klucz od synergii
Dużym wyzwaniem było również określenie roli organizacji lokalnej oraz uzyskanie synergii między strukturą lokalną (Polska), regionalną (Europa) oraz globalną (centrala w Tokio). Dzięki moim doświadczeniom w pracy w centrali regionalnej mogłem spojrzeć na problem z dwóch stron: regionu i kraju. Takie podejście pozwoliło na zaprojektowanie organizacji marketingowej opartej na łańcuchu wartości – każdy element organizacji musi dodawać nową wartość do tego, co zostało stworzone na poprzednim etapie.
Organizacja lokalna przejmuje w całości to, co przyszło z organizacji regionalnej, a zmian dokonuje tylko wtedy, kiedy dodaje konkretną wartość. Szybko stało się jasne, że jest kilka obszarów w procesie decyzyjnym konsumenta, gdzie rola kraju jest niezastąpiona i w tym obszarze nasze działania przynoszą najlepsze rezultaty. Do tych działań dostosowaliśmy strukturę działu marketingu i okazało się, że zupełnie zmieniliśmy zakresy obowiązków oraz stanowiska 80% osób zatrudnionych w tym dziale.
Dzięki nowej strukturze możemy precyzyjnie projektować i kontrolować doświadczenia klientów na każdym etapie procesu decyzyjnego. Efekty działań marketingowych i inwestycje są dobrze zaplanowane i kontrolowane, a kultura pracy oparta na liczbach i ROI stała się normą, chociaż początkowo budziła wiele sprzeciwów.
Zmiany na zewnątrz trzeba zrozumieć wewnątrz
Nowe podejście przyniosło wiele zmian, przy których zauważyliśmy problem z motywacją zespołu marketingu. Gdy w 2011 roku przeprowadziliśmy krótką ankietę z pytaniem: „Kto jest twoim klientem wewnątrz firmy?”, okazało się, że w ramach jednego działu otrzymywaliśmy wiele różnych odpowiedzi. To pokazało, że ludzie nie rozumieli ani strategii firmy, ani jej wizji i misji, a bez tego działania marketingowe kierowane do naszych klientów nie mogły być skuteczne. By to zmienić, powołaliśmy zespół odpowiedzialny za marketing klienta wewnętrznego, który prowadzi działania z taką samą uwagą, jak aktywność na zewnątrz firmy. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W ostatnim corocznym badaniu aż 97% zespołu zadeklarowało znajomość misji, wizji i strategii naszej firmy, a 100% zespołu zadeklarowało ich poparcie.
