Organizacja dobrze nastrojona

Działające na niestabilnych rynkach firmy usilnie dążą do osiągnięcia sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami. Doskonałym przykładem do naśladowania może być orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności.

Czy można pokusić się o porównanie firmy z orkiestrą, a menedżerów i pracowników z muzykami? Zdecydowanie tak, a upoważnia mnie do tego doświadczenie nabyte po obu stronach „barykady”. Od prawie 30 lat jestem menedżerem i prezesem, z czego przez ostatnie 14 lat kieruję Grupą Raiffeisen Bank w Polsce. Ale jeszcze dłużej, bo ponad 46 lat, zajmuję się muzyką, jako wokalista i flecista. Od najmłodszych lat miałem przyjemność śpiewać w różnych chórach i grupach wokalnych, kierując zespołami ludzi, a przy tym zdobywając pierwsze menedżerskie doświadczenia. Do dziś śpiewam – jako bas – w zespole wokalnym Des Singers.

Porównując te dwa światy, muzyki i biznesu, można dostrzec pewne prawidłowości. Niestety, tylko w muzyce są one standardem, natomiast w biznesie – nadal pozostają wyzwaniem, któremu trudno sprostać. Zacznijmy od podejścia obu organizacji – biznesowej i muzycznej – do postawionego przed nimi celu. Zarówno orkiestra, jak i chór niezależnie od swojego charakteru i rodzaju wykonywanej muzyki są precyzyjnie skierowane na perfekcyjne wykonanie utworu muzycznego. Każdy wokalista lub instrumentalista dokłada wszelkich starań, by osiągnąć ten cel, bo ma świadomość, że błąd jednego może zniweczyć pracę wszystkich. Dlatego regularnie ćwiczy, doskonaląc własne umiejętności, by móc szlifować współpracę zespołową z członkami swojej sekcji, i wreszcie uczestniczy w próbach całej organizacji, zgrywając się do perfekcji z zespołem. Warto podkreślić, że w przypadku zawodowego instrumentalisty słowo „regularnie” oznacza w praktyce „codziennie”, przez całą karierę zawodową. Czy można to samo powiedzieć o menedżerach w organizacjach biznesowych? Czy wszyscy z otaczających nas współpracowników dbają o kwalifikacje i nieustannie je podnoszą? Niektórzy zapewne tak, ale większości daleko do poziomu profesjonalizmu zawodowych muzyków. Czy każdy z pracowników identyfikuje się z celami firmy i dąży do ich realizacji? Czy raczej skupia się na własnym poletku i nie interesuje go, co dzieje się przy sąsiednim biurku, nie wspominając już o innym dziale czy pionie?

Poza ciągłymi ćwiczeniami i pełną koncentracją na celu profesjonalna organizacja muzyczna ma też niezwykle przejrzystą konstrukcję, niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z kilkuosobowym zespołem wokalnym czy ponad stuosobową wielką orkiestrą symfoniczną. W dalszej części artykułu posłużę się przykładem orkiestry kameralnej. Przed paru laty nawiązałem współpracę z ciekawym zespołem Warsaw Camerata, pod dyrekcją maestro Pawła Kos‑Nowickiego, z którym pod auspicjami Raiffeisen Polbanku organizujemy spotkania menedżerskie „Paradygmat muzyczny, czyli rzecz o doskonałej organizacji”. Za każdym razem, siedząc wśród członków orkiestry, zaproszeni goście – liderzy i właściciele firm – mogą poczuć klimat organizacji idealnej, która staje się dla nich źródłem niecodziennej inspiracji.

Nuty, czyli procesy

Warsaw Camerata, jak każda profesjonalna orkiestra kameralna, jest bardzo precyzyjnie zorganizowana, a poszczególni artyści doskonale znają swoje miejsce i rolę w ramach struktury kwintetu skrzypcowego – pierwszych skrzypiec, drugich skrzypiec, altówki, wiolonczeli i kontrabasu. Czy to nie przypomina typowej organizacji biznesowej? Pierwsze i drugie skrzypce to tzw. komercja – sprzedaż i marketing, bo to oni podają temat muzyczny, czyli innymi słowy: oferują produkty i usługi.

Ale ktoś też musi wykonywać pracę, która jest mniej spektakularna, zapewniając wsparcie zespołom działającym na pierwszej linii. Taką rolę pełnią altówka, wiolonczela i kontrabas, czyli klasyczny back‑office w firmie. W przypadku banku można jeszcze dokładniej przyporządkować role: pierwsze i drugie skrzypce to sprzedaż, altówki tworzące podkład harmoniczny to operacje, wiolonczele są jednostkami wsparcia, a kontrabasy, dające podstawę brzmienia, są departamentami ryzyka, a jak wiadomo, ocena ryzyka to fundament bankowości.

W orkiestrze każdy muzyk wie, co i kiedy ma zagrać, jaka jest jego rola i podczas koncertu skupia się na niej, grając pod dyktando dyrygenta, w idealnej harmonii z pozostałymi instrumentalistami. W przypadku tej organizacji każdy pracownik wykonuje zadania zlecone przez przełożonego i ściśle współpracuje z pozostałymi członkami zespołu. Poszczególne sekcje instrumentalne współdziałają z innymi, oczywiście zgodnie z wytycznymi ujętymi w zapisie nutowym. Nuty to wewnętrzne instrukcje i regulaminy sterujące procesami w tym „przedsiębiorstwie”. Muzycy przez wieki osiągnęli niedościgłe mistrzostwo w rozpisywaniu, a potem czytaniu i wykonywaniu procesów. Na partyturze dyrygent ma zapis wszystkich instrumentów, natomiast każdy instrumentalista ma przed sobą nuty (i pauzy) tylko swojej partii. Tu dygresja: nawet pauza ma kolosalne znaczenie, bo to ona pozwala słuchaczowi zastanowić się i poczuć brzmienie frazy, podobnie jak klientowi trzeba pozwolić, aby mógł zastanowić się nad wyborem produktu bądź usługi.

Czy firmy mają tak idealnie rozpisane procesy? Gdyby tak było, to liderzy sprawdzaliby tylko, czy pracownicy robią dokładnie to, co jest zapisane na przykład w aplikacji MS Project, będącej biznesowym odzwierciedleniem partytury. Zaletę precyzyjnie określonych procesów doceniły już firmy produkcyjne, które były nieustannie poddawane presji optymalizacyjnej. Ale firmy usługowe lub doradcze bardzo rzadko trzymają się swoich partytur. Warto więc się zastanowić, co wtedy czuje klient. Czy widząc brak przygotowania, nieporadność bądź bałagan w działaniach przedstawicieli firmy, będzie chciał kiedykolwiek skorzystać ponownie z jej oferty? Być może dzieje się tak dlatego, że brakuje „dobrze napisanych nut”, czyli procesów opisujących pożądane zachowania i działania wobec poszczególnych grup klientów. I wtedy pracownicy muszą improwizować bądź grać fałszywie.

Jednak samo rozpisanie procesów nie wystarczy. Zanim nadejdzie dzień koncertu, muzycy poświęcają mnóstwo czasu na ćwiczenia. Najpierw indywidualnie, potem odbywają się próby w sekcjach pod kierownictwem koncertmistrzów, czyli dyrektorów departamentów, by na koniec ćwiczyć już w kompletnym składzie pod kierownictwem prezesa, czyli dyrygenta. To właśnie dzięki ćwiczeniom orkiestra wypracowuje wspólny rytm, barwę i wyraz utworu, łącząc indywidualizm artystów wokół jednego celu. Te ciągłe ćwiczenia uczą muzyków idealnej współpracy, a organizację zbliżają do pełnej perfekcji.

Harmonia, czyli współpraca

Ta perfekcja jednak natychmiast znika, gdy jeden z muzyków zaczyna źle grać. Najpierw słyszą to jego koleżanki i koledzy z sąsiednich pulpitów, potem być może dyrygent, a na koniec, niestety, publiczność. Podczas „Paradygmatu muzycznego” robimy eksperyment – jeden z muzyków gra właściwe nuty, ale z pewnym opóźnieniem. Jak się okazuje, szybko wyłapują to usadzeni między muzykami słuchacze. Nawet jeśli nie są wytrawnymi melomanami i, co ważne, kompletnie nie znają wykonywanego utworu – zawsze potrafią bezbłędnie wyczuć fałsz!

Tak samo jest z firmami i ich pracownikami oraz klientami. Jakże często w organizacjach słyszymy: „Ale szefie, przecież wszystko zrobiliśmy, tylko tydzień później”. Problem w tym, że klienci, nawet jeśli nie znają dokładnie szczegółów naszego biznesu, wyczuwają, że organizacja „fałszuje” i naraża na nadmierne wydatki bądź dostarcza towar czy usługę niezgodnie z umową.

W orkiestrze reakcje na fałsz są zdecydowane. Gdy pytam muzyków, jak w takiej sytuacji postępują, bez żadnego wahania zapewniają, że nie zamiatają żadnych niedoróbek pod dywan. Osoba fałszująca przeszkadza innym i może wybić z rytmu nie tylko sąsiadów z sekcji, ale cały zespół. Dlatego sami muzycy od razu zwracają uwagę takiej osobie, najpierw dyskretnie, a potem coraz dobitniej. Jeśli to nie pomoże, interweniuje dyrygent. A zwrócenie uwagi przy wszystkich, na forum orkiestry, nigdy nie jest przyjemne.

Tak postępują muzycy nawet w małej orkiestrze kameralnej, gdzie każdy praktycznie jest nieomal solistą. A co musi się dziać w przypadku orkiestry liczącej ponad 120 osób? Czy dyrygent może usłyszeć, że na piątym pulpicie drugich skrzypiec jeden z muzyków nie zagrał wszystkich nut? Jest to mało prawdopodobne. Ale w tej organizacji, gdzie jeden muzyk może zepsuć efekt całej orkiestry i usłyszy to publiczność, elementem współpracy jest współodpowiedzialność dzielona na wszystkie pulpity. Dlatego sąsiedzi natychmiast zwrócą uwagę na fałszywe tony. I uczciwie to skorygują, dla wspólnego dobra. W organizacji idealnej mechanizmy samoregulacji działają i są skuteczne.

Jak wyglądają firmowe realia? Ile razy w organizacjach zdarzają się sytuacje, w których jeden z pracowników lekceważy swoje obowiązki, co odbija się na zespole i co dostrzegają klienci. Współpracownicy odwracają wzrok i mówią: „Przecież ja nie jestem od tego, żeby mu zwracać uwagę. Od tego jest szef, nie ja!”. A szef nie zawsze wszystko widzi. Zdarza się nawet, że dowiaduje się o problemie ostatni.

Dyrygent, czyli przywódca

Jeden z najwybitniejszych autorytetów zarządzania, Peter Drucker, powiedział kiedyś, że „współczesny lider powinien działać jak dyrygent, który potrafi wydobyć z orkiestry najlepsze wykonanie poprzez doskonalenie współpracy całego zespołu”. Tę sentencję wygłoszoną przed laty potwierdzają dziś liczne badania, pokazujące silny wzrost roli przywództwa inspiracyjnego kosztem charyzmatycznego. Gdy w trakcie wykonania „Paradygmatu muzycznego” pytam Pawła Kos‑Nowickiego o to, jak wygląda praca dyrygenta, ten zawsze podkreśla, że najważniejsza jest umiejętność równoczesnego inspirowania muzyków oraz czerpania od nich inspiracji. Każdy z artystów grający w Warsaw Camerata jest co najmniej magistrem sztuki i każdy może wnieść coś ciekawego do interpretacji utworu, do wspólnej pracy całej orkiestry. Jest to duże wyzwanie, gdyż czasami pomysłów jest zbyt dużo i tylko część z nich można wybrać. Co oznacza, że dyrygent musi być również dyplomatą, aby tych wrażliwych muzyków nie urazić. Trzeba stymulować pomysły, a równocześnie wprowadzić w życie najlepsze z nich, żeby osiągnąć spójną wizję utworu.

Przywództwo może być dla każdej organizacji siłą i wsparciem, ale potrafi też być przekleństwem i obciążeniem. I firma, i orkiestra potrzebują wyraźnego lidera, który wie, czego chce, i nie stosuje mikrozarządzania, chcąc udowodnić każdemu, że wszystko wie najlepiej. Świetnie to ujął Jack Welch, legendarny prezes amerykańskiego koncernu General Electric, mówiąc: „Najlepsze, co może się przydarzyć w profesjonalnym życiu lidera i menedżera, jest to, że każdy z pracowników będzie na swoim stanowisku lepszy od ciebie. Co nie znaczy, że nie możesz nimi kierować”. Dlatego dyrygent jest egzemplifikacją tego, kim powinien być przywódca w organizacji. On jest muzykiem, świetnie wykształconym i wykwalifikowanym, ale czy może usiąść przy pulpicie i zastąpić profesjonalnego instrumentalistę? Zdarza się to bardzo rzadko. Dlatego też dyrygent, realizując wizję utworu, powinien wskazywać kierunek oraz inspirować, ale równocześnie zostawiać przestrzeń muzykom do interpretacji. Oczywiście można być dyrygentem dyktatorem, nakazując muzykom: „Macie tak grać, bo ja tak chcę”. Ale czy pod presją będą grali lepiej, z pasją i zaangażowaniem? Nie, bo zabraknie im motywacji. Podobnie jest z pracownikiem, który bez wiary w sens wykonywanej pracy nie włoży w nią serca. Lider nie może nigdy zapominać o osobistej odpowiedzialności za efekty pracy poszczególnych ludzi i całego zespołu. Gdy koncert się uda, najczęściej mówi się: orkiestra zagrała świetnie, nieco rzadziej, że dyrygent pięknie poprowadził orkiestrę. Ale gdy coś pójdzie źle, zazwyczaj odpowiedzialność spada na lidera – dyrygent zawalił. Dlatego zamiast wyrywać skrzypce muzykom, warto dać im trochę przestrzeni i wskazywać kierunek, inspirować i motywować, a na koniec podzielić się splendorem płynącym z sukcesu. Co robi dyrygent, kiedy słychać pierwsze oklaski? Wskazuje ręką na zespół, bo to cały zespół zasłużył na owacje. Gdy firma odniesie sukces, kto wychodzi zbierać pochwały? Zazwyczaj lider, który czasem rzuci formułkę, że najważniejsi są ludzie, ale cały splendor i tak spada na niego. Czołowi dyrygenci potrafią po dobrym koncercie wejść w orkiestrę i podziękować najlepszym z nich, mówiąc każdemu: „To twój sukces”.

Czy więc w orkiestrze złożonej z wybitnych instrumentalistów dyrygent jest w ogóle potrzebny? Dziś coraz większą popularnością cieszy się idea holokracji, chwalonej za sprzyjanie elastyczności i zaangażowaniu, choć wciąż traktowanej przez oponentów jako naiwne mrzonki. Postanowiłem więc przeprowadzić podczas koncertu eksperyment. Poprosiłem dyrygenta, aby usiadł wśród publiczności, a orkiestrze dałem zadanie wykonania utworu bez lidera. Co się wówczas stało? Wydawało się, że orkiestra grała sama. Tymczasem wszyscy muzycy zaczęli kierować wzrok na pierwszego skrzypka – koncertmistrza – i grać pod jego dyktando. Jak się okazało, zespół szybko wykreował nowego lidera, ponieważ zawsze potrzebny jest przywódca, który wskaże kierunek, nadaje tempo i decyduje, kiedy zwolnić, a kiedy przyspieszyć. Nawet tak profesjonalna i zgrana organizacja, gdzie każdy doskonale zna swoje miejsce, ma świetnie dopracowany, rozpisany i wyćwiczony proces, nie może sobie poradzić bez lidera. Warto tu przypomnieć popularną sentencję niezapomnianego Petera Druckera, który twierdził, że „w każdej organizacji tylko spory, chaos i nieefektywność pojawiają się samoistnie. Kluczowe procesy potrzebują przywództwa”.

Jazz, czyli zmiana

Na współczesnych rynkach, cechujących się dużą zmiennością, jedną z najważniejszych kompetencji jest umiejętność zarządzania zmianą. Klasykiem stało się powiedzenie, że jedyne, co jest dziś pewne w biznesie, to nieustanna zmiana. Jednym z kluczowych obszarów zmiany jest wprowadzenie nowych, innowacyjnych produktów i usług. Zarówno w przypadku zmiany, jak i innowacji można odnaleźć analogię w muzyce.

Muzycy klasyczni grają z nut, czyli według procesów opracowanych wieki temu. A tymczasem warunki się zmieniają i słuchacze chcą czegoś nowego. Odpowiedzią na zmianę oczekiwań słuchaczy jest jazz, którego istotą jest nie tylko innowacyjny rytm bądź melodyka, ale przede wszystkim improwizacja. Wbrew pozorom jazz nie oznacza wcale dowolności. Piękno tej muzyki polega na tym, że grana jest w pewnych ramach, które w biznesie mogą być związane z regulacjami, konkurencją, kulturą organizacyjną, klientami czy charakterem produktów. Gdy otoczenie wytwarza pewne ramy, w których organizacja musi się odnaleźć, warto pójść śladem muzyków jazzowych. Pobudzają się oni do kreacji i nowych interpretacji znanych standardów, ale w określonym zakresie, jak na przykład liczba taktów przypadających na solówkę czy zakres tonacji, w których mogą się poruszać. Muzycy się umawiają, że dany temat będą ogrywać w konkretny sposób, a resztę pozostawiają improwizacji, która wywołuje określone reakcje publiczności. Muzyka jazzowa uczy też, jak wyróżniać się i zaskakiwać słuchaczy, gdyż jedną z najważniejszych kompetencji profesjonalnego muzyka jest skupienie atencji słuchacza i wywołanie zachwytu publiczności. W ten sam sposób powinny postępować firmy wprowadzające nową ofertę – gdy dział marketingu zrobi badania rynkowe, a dział sprzedaży porozmawia z klientami, to znane nam już oczekiwania wskażą kierunek osobom odpowiedzialnym za wdrażanie innowacji. Ci, poruszając się w ustalonych ramach, mają przestrzeń na interpretację, która przełoży się na zachwyt klientów.

Te zasady, które poznałem w świecie muzycznym, staram się wykorzystywać w pracy zawodowej, w tym w zarządzaniu zmianą. Gdy objąłem stery Raiffeisena w Polsce, dostałem zadanie przeprowadzenia głębokiej transformacji. Jednym z kluczowych wyzwań było wykształcenie w menedżerach umiejętności efektywnej współpracy. Postanowiłem wdrożyć zasady obowiązujące w orkiestrze, gdzie gra się z całym zespołem i dzieli odpowiedzialnością, a trudne decyzje nie mogą czekać, ponieważ klienci i pracownicy szybko wyczują fałszywą nutę.

Zacząłem od szlifowania współpracy zespołowej i współodpowiedzialności. W tym celu przygotowałem warsztaty muzyczne, na których cały zespół zarządzający dostał za zadanie wykonać na instrumentach perkusyjnych, wspólnie z orkiestrą Warsaw Camerata, Symfonię Dziecięcą Leopolda Mozarta, ojca słynnego Wolfganga Amadeusza. Wydawało się to na pozór zadaniem łatwym – przecież każdy potrafi liczyć do 4 (a takie było metrum utworu) i w odpowiednim momencie (według zapisu nutowego) uderzyć w bębenek, trójkąt bądź w kołatkę. Współdziałanie z orkiestrą, jako jej integralna część, wejście w odpowiednim, dokładnie określonym momencie stało się dla grupy 45 menedżerów ogromnym wyzwaniem. Podczas prób jeden z kluczowych dyrektorów, któremu powierzono piąty trójkąt, uporczywie wchodził w złym momencie i wówczas dyrygent przerywał frazę i cała orkiestra rozpoczynała grę od nowa. W pewnym momencie koleżanki i koledzy spóźnialskiego menedżera zrozumieli, że jego błędy wpływają na efekt ich pracy, niwecząc końcowy rezultat. Wówczas sami zaczęli go dopingować, by bardziej zaangażował się w wykonanie. Nagle okazało się, że niezależnie od pozycji w banku wszyscy musieli maksymalnie skoncentrować się na realizacji wspólnego celu muzycznego i każdego obowiązywały te same jasne zasady. Gdy w końcu, po wielu próbach, wykonali tę symfonię bezbłędnie, na ich twarzach było widać autentyczną radość i satysfakcję z wykonania zadania, które wydawało się być na początku wręcz poza zasięgiem.

Z czasem muzyczne ćwiczenia zaczęły towarzyszyć nam przy corocznym podsumowaniu wyników. Prowadziliśmy różne eksperymenty muzyczne, ale przełomowym doświadczeniem był pomysł stworzenia z 350 menedżerów banku chóru, który miał zaśpiewać przed gronem 1500 pracowników Odę do radości Ludwika van Beethovena, wykonując ją wraz z pełną orkiestrą symfoniczną. Tego już było za wiele dla konserwatywnych bankowców. Przychodziły do mnie kolejne delegacje, abym odpuścił, ja jednak obstawałem uparcie przy tym pomyśle. Podczas kolejnych i coraz bardziej udanych prób chóru zauważyłem, że jeden z czołowych zarządzających nie śpiewa. Gdy go spytałem, dlaczego się nie angażuje, powiedział, że ma tak fatalny słuch i głos, iż w szkole podstawowej proszono go, by nie przeszkadzał i wychodził z klasy, gdy inne dzieci śpiewały. Udało mi się go przekonać, żeby spróbował mówić w rytm, wspólnie ze wszystkimi, a gdyby zechciał wydobyć głos, to i tak w otoczeniu tylu osób wcale go nie będzie słychać. I rzeczywiście zaczął tak działać, stając się aktywnym uczestnikiem naszego chóru. Po wspaniałym koncercie, zakończonym owacją na stojąco, podszedł do mnie i powiedział: „Posłuchaj, ja po raz pierwszy w życiu naprawdę śpiewałem! Tylko dlaczego musiałem zaczynać od Beethovena!?”. Sam mówi dziś, że od tamtej pory stał się miłośnikiem muzyki poważnej, czy jak ją wolę określać – doskonałej. A ja mam przyjemność i zarządzać, i inspirować się zgranym, profesjonalnym zespołem menedżerów.