Streszczenie: Członkowie rad nadzorczych polskich spółek giełdowych posiadają zarówno doświadczenie biznesowe, jak i branżowe. Jednak twarde kompetencje nie są wystarczające do stworzenia efektywnej rady nadzorczej. Miękkie kompetencje, takie jak postawy i umiejętności interpersonalne, okazują się kluczowe dla prawidłowego funkcjonowania modelowej rady. Wynika to z raportu "Rady Nadzorcze 2016. Trendy i kierunki zmian", przygotowanego przez firmę PwC, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, Giełdę Papierów Wartościowych oraz Amrop. MIT Sloan Management Review Polska
Członkowie zasiadający w organach nadzorczych polskich spółek giełdowych mają zarówno doświadczenie biznesowe, jak i branżowe. Twarde kompetencje nie wystarczają jednak do tego, aby skomponować dobrą radę nadzorczą. To miękkie kompetencje, takie jak postawy oraz umiejętności, okazują się ważniejsze dla prawidłowego funkcjonowania modelowej rady – wynika z raportu Rady Nadzorcze 2016. Trendy i kierunki zmian przygotowanego przez firmę PwC, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, Giełdę Papierów Wartościowych oraz Amrop. Jest to piąta edycja raportu, ale po raz pierwszy jego autorzy przyjrzeli się kompetencjom, jakie są potrzebne wzorcowej radzie nadzorczej. O kluczowe kompetencje idealnej rady zapytano przedstawicieli zarządów, właścicieli i samych członków organów nadzorczych polskich spółek giełdowych.
Optymalny skład rady nadzorczej
Badane trzy grupy respondentów wskazały różne potrzeby dotyczące kompetencji członków rad nadzorczych. Właścicielom przedsiębiorstw zależy na osobach, którym można zaufać i które będą lojalne wobec organizacji. W pożądanych kompetencjach wskazali oni m.in. lojalność wobec spółki i akcjonariuszy oraz respektowanie zasad ładu korporacyjnego. Zarządy natomiast oczekują od organów nadzorczych wsparcia biznesowego oraz pełnienia przez ten zespół funkcji raczej doradczych niż kontrolnych. W kluczowych kompetencjach wskazali oni umiejętność holistycznego spojrzenia na biznes oraz budowania strategii. Z perspektywy samych członków rad najważniejsze okazały się odwaga i respektowanie zasad ładu korporacyjnego. Co istotne, wszystkie trzy badane grupy uznały kompetencje miękkie – zachowania i umiejętności – za ważniejsze niż te twarde, dotyczące wiedzy i doświadczenia.
Jak budować miękkie kompetencje zawodowych członków rad nadzorczych? Udział w specjalnych szkoleniach może być jednym z rozwiązań. Niestety, nie jest to popularne wśród polskich firm – budżety na szkolenia członków rad nadzorczych są ograniczone. Problematyczne może okazać się również to, że akcjonariusze nie oczekują od członków rad nadzorczych, aby ci się rozwijali (w badaniu oczekiwanie gotowości do samorozwoju zostało ocenione bardzo nisko).
Tylko pozornie zaangażowanie członków w wielu radach nadzorczych może obniżać ich efektywność. Badania nie potwierdzają tej teorii. Zasiadanie w więcej niż jednej radzie może być wskaźnikiem profesjonalizacji rad. Osoba, która ma doświadczenie biznesowe i strategiczne z pracy w kilku zespołach, radzi sobie lepiej niż członkowie, którzy pracę w radzie nadzorczej postrzegają jako dodatek do pensji. Zaangażowanie na rzecz kilku firm umożliwia zapoznanie się z różnymi wyzwaniami w organizacjach, co wzbogaca perspektywę członków. Osoba zasiadająca w wielu organach nie tylko ma większe doświadczenie, ale też bardziej profesjonalnie podchodzi do wykonywanych przez siebie obowiązków.
Jedną z kluczowych kompetencji przedstawionych w badaniu okazało się stałe podnoszenie kwalifikacji. Praca w jednej radzie nie umożliwia rozwijania kompetencji w takim zakresie, jak zdobywanie doświadczenia w wielu różnych zespołach. Przyjmuje się, że zawodowy członek rad (niewykonujący innych zadań) jest w stanie aktywnie partycypować w pracach od 4 do 6 rad nadzorczych, bez uszczerbku dla jakości wykonywanej pracy. W ostatnich latach profesjonalizacja postępuje jednak stosunkowo powoli, co potwierdzają wyniki badań. W 2013 roku 13% członków zasiadało w więcej niż jednej radzie, w 2014 roku było to 14%, w tegorocznym badaniu odsetek ten jest identyczny.
Obecnie w polskich radach nadzorczych zasiadają głównie ekonomiści (36%), inżynierowie (14%) i prawnicy (13%). Zdania dotyczące tego, jak powinna wyglądać kompozycja modelowej rady, są jednak podzielone. Według ekspertów, powinna być zdywersyfikowana pod względem umiejętności i doświadczeń zawodowych. Część ze specjalistów ma dokładnie sprecyzowane oczekiwania i uważa, że w skład właściwie skomponowanej rady powinny wchodzić trzy grupy zawodowe: dobry finansista, prawnik i osoby z wiedzą biznesową, czyli znające działalność spółki. Eksperci podkreślają także, że kompetencje członków rad nadzorczych powinny odzwierciedlać aktualne potrzeby firm. Skład rady według tej zasady powinien się zmieniać i iść w ślad za rozwojem spółki. Jeżeli przedsiębiorstwo planuje inwestycje zagraniczne, wśród członków rady powinna się znaleźć osoba z doświadczeniem w obszarze ekspansji. Jeżeli firma decyduje się na zmianę modelu biznesowego, w radzie nadzorczej powinien znaleźć się ktoś posiadający doświadczenie w restrukturyzacjach.
Optymalny skład rady nadzorczej
Modelowa rada nadzorcza powinna być także różnorodna pod względem płci. W ciągu ostatnich lat udział kobiet w radach nadzorczych nie uległ zasadniczym zmianom i wciąż jest ograniczony. W spółkach z inwestorem zagranicznym różnorodność jest na niższym poziomie niż w spółkach z kapitałem polskim. W radach nadzorczych spółek bez strategicznego inwestora zagranicznego udział kobiet wyniósł 14%, a z dominującym inwestorem zagranicznym – 12%. Jak wzmocnić różnorodność? Uwzględnić ją w praktykach i zdać sobie sprawę, że zróżnicowanie na przykład pod względem płci pozytywnie wpływa na wyniki firmy. Kobiety wnoszą do organu nadzorczego inne spojrzenie chociażby na ryzyko, a zbilansowanie w tym zakresie jest bardzo korzystne.
O badaniu
Raport Rady Nadzorcze 2016. Trendy i kierunki zmian został przygotowany przez PwC, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, Giełdę Papierów Wartościowych, przy współpracy z Radą Ekspertów Forum Rad Nadzorczych. Badanie przeprowadzono wśród spółek notowanych w ramach indeksów WIG20, WIG40 oraz WIG80. Rada Ekspertów to ciało doradcze Forum Rad Nadzorczych, w którego skład wchodzą profesjonalni członkowie rad nadzorczych: Zofia Dzik, Monika Morali‑Efinowicz, Mirosław Godlewski, Stanisław Knaflewski, Tomasz Modzelewski, Przemysław Schmidt, Joanna Simonowicz, Mirosław Stachowicz.
Członków dobrej rady nadzorczej powinna charakteryzować niezależność opinii przejawiająca się w tym, że nie boją się wyrazić wątpliwości bądź kwestionować decyzji zarządu lub innych członków rady. Akcjonariuszom powinno zależeć na takich członkach rad nadzorczych, którzy wyróżniają się nie tylko kompetencjami, umiejętnościami i wspierają realizację strategii, ale także pomagają firmie się rozwijać. Dzięki dobrej radzie firma może zajść dalej niż sam właściciel.
